GM公司员工激励问题研究

1、gm公司员工激励问题研究gm公司员工激励问题研究摘要：激励员工积极性是提高效率的重点，也是衡屋一个企业管理水平的标志。一、引言gm公司是一家生产、销售电子配件、单片机等产品的制造型企业。公司由一个由家族小 企业不断发展壮大，现发展到拥有固定资产两亿多元，职工队伍一千多人。随着公司的发展 壮人，公司原有管理体制越来越不能适应公司发展的需要，各种问题开始呈现，员工缺乏工 作热情、丄气低落、工作效率下降，特别是近期发生的高管连续离职，普通员工流动性增人 事件，严重影响公司战略目标的实现。公司领导开始意识到问题的严重性，于是组织进行调查。为了能够更准确的摸清公司及员 工受激励的情况，针对公司的实际情况

2、，对公司的员工进行了访谈，并对公司销售部门历年 的总结进行了分析对照，提取了其屮彫响人员的2()项激励因素，设计岀了 gm公司人员激 励因素调查问卷。并对.调研结果进行了统计研究。表1最重要因素统计表表2激励因索重要性剧感受对比统计表表3最重要激励因素统计表表1表明，对于员工而言，他们认为最为重要的激励因索分别为：奖金提成(704%)、培 训学习(7. 0%)、薪酬福利(5. 6%)、工作认可(5, 6%)、管理制度(4. 2%),五项因素占所 有选项的92. 9%。由表2可知，员工心目中的最为重要的激励因素得分和实际感受得分， 以及两者z间存在的落差，从中町以找到企业h前存在的问题。在重耍性

3、得分排在前十位的 因素中，居然有七项在感受最差的十项中出现，重要性与实际感受得分的比值最大的达到了2. 01：而企业总体积极性得分为202（平均得分2, 81,在一般水平3以下）。由此可见企业 的激励机制确实存在诸多不尽人意的地方。由比较可以看出，奖金捉成、薪酬福利、培训学 习、工作自主四项的重要性与实际感受落差比较人。对比表1和表2可以发现，表1屮对于 重要激励因索的排序和表2中激励因索的得分排序冇相近的地方，两表中奖金提成，竹理制 度、薪酬福利、培训学习都排在了前列，进一步说明了这些因素在管理体系中的重要。为了避免受到所提条件的影响，设置了口由填写的栏冃，希望能够找出阻碍企业员工发展 的重

4、要因素（去激励因素）。如表3所示，经过统计共涉及到的问题总计205条，其中涉及到 奖金的问题43条，占到了 21. 8%o涉及到利益分配问题的有23条，占到了 11. 296,涉 及到授权的问题有21条，占到了 10. 2%：涉及到目标问题的有17条，占到了 8. 3%；涉 及到公司领导诚信问题冇15条，占到了总意见的7. 3%。由此表中可以看出，除调查表中 给定的因素，目标和授权被多次提到，说明gm公司应当加强对业务人员的引导，帮助他们做好他们的职业生涯规划，同时注意在工作中进行冇效的授权，帮助员工快速成长。综合考虑三个表格，在激励因素里奖金提成是最受员工重视的因素（占到了 73. 6%）,

5、而 在去激励因素里面，涉及到奖金的问题也成为意见的焦点（山到了 21. 8%）。奖金提成一项 在各个表格中均出现而且所占比重和位證都排在第一，再次说明奖金在员工激励机制小的重 要性。二、gm公司员工激励存在的问题问卷调查的结果表明公司存在较严重的问题，主婆表现为任务分配不合理、薪酬不合理、 高管激励错位、缺乏培训和职业生涯规划，这些问题已经严重影响了企业的快速发展。为了 能够更好的找到解决办法，下面分别对上述问题进行详细分析。（一）任务分配分配不合理gm公司销售部门的负责人对于公司平均分配任务的做法很不满意，从他们的抱怨中我们 也能找到一些原因：从市场情况來看，平均分配的确是不合理的。平均分配

6、表血上是公平的，但它没有考虑各 地的市场开发情况不一样，消费者的消费水平不一样，影响产品销售的气候条件也不一样, 建立在这样的基础上的平均分配的确是不公平的；从公司内部资源悄况看，公司内部的资源 是有限的，其能力也是有限的。公司不可能给远在外地的业务员提供便捷的公司考察服务。 有限的技术人员也不可能平均分配到全国的各个地区，也不应该进行平均分配，这不符合行 业业务的特点。从这个角度看平均分配销售任务也是不合理的;授后从任务执行者的角度讲, 人都有利我倾向，在同样的奖励水平上谁都不愿意担当更多的责任。rti此可见公司任务的平 均分配确实存在问题。（二）未能建立科学的薪酬体系-是设计不科学。学历、

7、职称等的起点薪酬较低，没有体现通过提高素质为企业增效、 增加收入的观念，没冇形成“高付出、高报酬、高技能、高收入的氛围。每一岗位的薪 酬级别虽然分为io级，但当员工的薪酬晋升超过每一岗位最高等级时，会自动衔接至卜一 岗位薪酬，并以原岗位薪酬为起点直接晋升至上一等级薪酬。这种制度只会鼓励员工在企业依靠资历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而岀。二 是结构不合理。由于薪酬结构的设计预胡的发展空间不足，使薪酬体系成为一个封闭的系 统。从2005年开始实施以來，薪酬逐年调整（每年上升一个等级），笫11级薪酬现已突破 顶级，血薪酬方案却没有预帘空间，使得冃前加薪部分只是一种推算。薪酬区间重叠部

8、分 较人。造成低等级薪酬区间的员工收入偏低，员工稳定性差，而高等级薪酬区间的员工因收 入较高，许多人员沉积在这一部分。这使金业缺乏活力和创新精神。三是缺乏外部竟争力。 在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当吋的条件下，中层以上管理人员 的薪酬收入处于中等偏上的水平；一般员工（没有任何行政职务）的薪酬收入处于中等偏下 的水平。随着市场的发展，gm公司的薪酬体系2003年实施以來已近十年，一直沿用至今, 没用进行任何的调整，滞示的薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越人。（三）缺乏对员工需求的了解和把握，忽视精神激励的重要性。由于人的需求多样性、多 层次性、动机的繁复性，调动人的积极

9、性也应有多种方法。激励方式单一是目前很多金业都 存在的现实问题，很多企业只是注重物质方面的奖励，却忽略了其他更深层次的东西，一个 好的激励制度应该涵盖物质激励和精神激励。激励应该从员工的多方面需求考虑，尽量满足 其需求的一个合理的激励休系。基层员工想赚钱或学技术，对于满足其物质需求就可能达到 很大的激励效果，但中层不一样，其低层次需求己经满足，他所获得的激励动力更多地來自 工作的内在价值和满足感。gm公司激励扌岀施时，仅以给员工加薪即物质来达到激励的效果, 显然是缺乏对员工需求的了解和把握，结果虽加薪但仍得不到有效的激励。且公司缺乏长期 激励手段，公司対于高层的奖励措施与一般业务人员基本一致，

10、主要考虑奖金提成和工资。 公司更多地考虑短期计划和任务的完成情况并与高管的奖励情况挂钩；高层们很少能真正参 与企业长期目标的制定，因此他们感觉自己不被信任，也不愿过多地关注企业的长期发展目 标。gm公司这种重物质轻精神的激励方式，只会使员工缺乏对公司的归属感，只会使z对工 作失去激情。（四）考核制度不完善考核制度不完善是奖惩不能做到公正公平的一个重要原因，作为人力资源管理的核心内容 z,企业已经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但仍然是管理人员的楝手 问题。目前gm公司在绩效考核屮存在的问题主要表现在难以建立科学客观的考核标准。 公司缺乏正确的绩效考核思路。首先绩效考核标准不明确，主

11、观性强。没有重视工作分析这一基础性工作，绩效评价标准 不严谨，绩效评价结果不够客观。其次是评价指标不科学。使川什么指标來确定员工的绩效 是一个比较重耍而乂较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的 指标具有可操作性，公司目前对此考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判断。采用过多 的定性指标，无法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的冇效性。最后考核的内容不完整, 不能全面地评价工作业绩，或以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外 考核内容千篇一律不同类型部门考核内容差别不大，针対性不强。这在很大程度上影响了考 核结果的客观性、真实性和准确性。三、完善企业员工激励

12、的对策建议在不同的环境下，不同的员工会表现出不同的需求，同一员工在不同的阶段也会冇不同的 需求，所以员工不仅需要满足低层次的需求，同时对更高层次的需求有着强烈的渴望。因此 在设计激励机制的过程中，首先选择需要层次理论作为制定激励机制的理论基础，然后以双 i大i素理论和公平理论对gm公司员工进行全方位的激励，使得整个激励机制丰富多彩，最 大限度地调动员工工作的积极性和创造性。针对上面的分析，我认为gm公司在激励措施 或激励方式的改进匕 主要包括以下几个方面：（一）建立工作分析与职位评价机制，合理分配任务工作分析是人力资源管理的基础，也是评佔岗位价值的重要前提。因此，只有全面、深入 地对各岗位进行

13、科学的分析，获取和学握与岗位有关信息资料，明确各个岗位的性质、任务 大小、责任轻重、繁简难易程度、劳动环境及岗位所盂人员的资格条件等影响岗位评价的参 考因素，以此为依据对岗位做出岗位价值评估。此工作可为合理分配任务提供参考，并为绩效考核与薪酬挂钩奠定非常重要的基础。（二）制定科学均衡的薪酬体系薪酬体系的要点在于“対内具有公平性，对外貝-有竞争力。” “按绩效支付薪酬” （pay for performance）是有效薪酬体系的一条基本原则。对gm公司来说，必须实施以市场为导向 的薪酬变革，设计以绩效考核为基础的薪酬体系。重点要从以下几个方面着手：1. 通过薪酬市场调查，确定公司各岗位的薪资水平

14、，制定岗位等级表和相对应的工资等 级表。这为确定岗位工资标准提供肓接依据，避免工资的核定全凭上级领导的感觉或者“人 情”等因素，以免导致内部的不公平。2. 在对岗位进行分析和评价的基础上，gm公司要根据岗位的性质及所承担的职责特征确 定适合的薪酬结构。要注意的是，一是要改变原有的内部一致性问题，薪酬结构能够使员工 的行为与公司的战略冃标相一致。二是必须彻底改变原冇的依行政职务定薪酬的原则，为所 有岗位的员工设定各白的上升跑道，创建员工不会只有进入行政职务跑道这一种途径来提高 自己的收入水平的环境：专业领域的员工只要做好本职工作，不断提高自身的专业技能，其 薪酬就能够得到合理的提升，激励员工在各

15、口的专业领域内不断提高口己的专业水平，共同 推动公司绩效的提升。3. 在强调外在薪酬的基础上，关注内在薪酬，包括参与决策、担负较大的责任、个人成 长机会、较人的t作白由及裁定权等。因为内在薪酬相对于外在薪酬来说，更为重要，更能 产生较大的激励作用。4. 将薪酬与绩效考核紧密联系。合理的薪酬机制应该是按实际绩效付酬，报酬和权利不 能绑在一起，这样，即使职位没有得到晋升，工资级别却可以根据业绩提升。最好的体现是 刀度考核结果将影响员工个人的浮动工资、年度考核结果将影响员工工资的升降及奖金的分 配。（三）准确把握员工需求，注重物质激励与精神激励相结合。各级管理者应建立多种信息沟通机制和反馈机制來获取

16、员工的需求。通过深入调查了解， 与员工进行沟通交流，及吋地掌握员工需求的动态信息，包插员工的不满和报怨等内容。就所收集到的信息，要及时进行分析、汇 总和归类，进而根据公司的实际情况制定有针对性的激励措施来满足不同层次员工合理的需 求。在制定激励措施吋应遵循物质激励精神激励相结合的原则，应把激励的重心逐渐转移到 精神激励上來，以物质激励为基础，以精神激励为根木。各级管理者应着重“软环境”的建设, 须以人为本，通过各种方式营造关爱、自由、宽松的坏境，让员工感受到被尊重、受信任, 进而产生归属感和团队感，以达到物质激励所不能替代的作用。（四）建立有效的绩效考核制度通过xj gm公司绩效考核的现状及存

17、在的问题分析，公司领导层必须首先确定公司的战略 冃标，并层层分解转化为各部门、各层级的具体冃标，然后根据绩效冃标设计科学合理的绩 效考核指标和评价标准，而这一工作的前提条件就是要进行岗位分析，通过分析从屮提取出 具有代表性的彩响绩效的关键要索，细化为绩效考核指标，然后根据关键性工作产出即增值 指标设置相应的权重。最后，就是设计绩效考评标准，耍做到定量准确、先进合理、突出重 点和简洁扼要，以免出现不必要的考评误差导致考核不公止、不客观。在实施绩效考核的同时，各级管理者要重视对考核结果的应川，要与员工升降职、职务任 免、工作调任、加薪减薪等人事决策相结合起来，这是非常关键的一个环节，也体现考核真 止冃的是为了改进和提高的绩效。而对考核结果所采取的人事政策也仅仅是一种激励的手段 对绩效优秀者进行正激励，对绩效低劣者进行负激励，以此来避免考核流于形式。四、结束语激励是金业留住人才，提高效率，降低成本的重耍方法。gm公司要建立起完善的激励制 度，就要从选人、用人、育人、留人四方而入手，