企业人力资源管理人员鉴定素材

1、面试案例（二级）征集要求试题形式：（背景材料、已知条件） （问题、任务） （参考思路）试题的专业领域每个案例对应实务技能鉴定细目表（二级）中的一个或若干个“单元” 。希望有跨单元的案例。试题格式及编写要求1、案例结构案例由 3 部分组成：背景材料、已知条件（文稿中不写“背景材料、已知条件”字样）问题、任务参考思路（每个案例有一个简短的标题）面试案例可以是分析型的， 也可以是策划型的， 或兼有。解答方式应完全是口头的，不需借助书面方式。2、内涵要求注重题材的实用性、时代性、合理性，注意避免侵犯名誉权、隐私权。背景材料、已知条件背景材料、已知条件应充分满足分析解答问题、完成任务的需要。但允许缺少一

2、部分背景情况、条件，而这些对于一位合格的从业者无需告知、必须知道的。所提供的背景材料、已知条件可超过答题需要（干扰性内容） ，令其发挥干扰作用，作为测试考生能力的一种手段。问题、任务设置 23 个问题，或 12 项任务，或 1 项任务加 1 个问题。策划、设计类任务，应适于口头解答，不需使用书面方式。问题解答、 完成任务必需利用背景材料、 已知条件， 切忌无需利用背景材料、已知条件即可解答 （如设置 3 个问题，允许其中 1 个问题不符合以上要求） 。所提问题、任务可发挥、拓展（考生有发挥空间，考官有追问余地）。参考思路参考思路大多均属主观型不具有完全确定的答案，考生解答时有发挥空间；部分案例

3、的参考思路属客观型（如：大部分劳动关系管理案例）编写参考思路， 要求尽可能考虑到各种可能的合理解答， 文字表达宜较原则、简练。份量均衡：从考生思考、解答的内容含量及难度综合考虑，各案例大体相当；份量掌握尺度： 对于一位合格的企业人力资源管理师， 经 15 分钟阅读案例、思考准备后，能够在 68 分钟内完成对案例所提问题 （任务）的分析、解答（不包括考官追问）。电子文档文件名格式 ：面试案例（编写人姓名 - 方向）* 、试题稿均要求提供电子文档，主体文字均使用5 号宋体，Word 文档用A4 纸型* 、鉴定细目表网上查阅： 职业培训指导服务网 / 职业开发 / 培训鉴定文件查询 / 管理咨询类

4、/样题（以人力资源二级案例为例）：一、案例：周文俊所在的银行半年一考核， 眼见着离考核的日子越来越近， 周文俊的神经绷得紧紧的。偏偏在这个时候，他听到了其他部门对信息中心的批评意见。作为信息中心的主管，周文俊心里很不是滋味。开会的时候，周文俊终于找到了一吐为快的机会。 “这两天的会议我听了很多部门的发言，不少都是针对我们信息中心的，好像我们信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着你们死也决不出手。我也不知道为什么会给大家留下这样的印象，但是我敢说，论敬业，我们信息中心不比任何部门差，虽然我们没有整天陪着客户吃喝，没有整天在外面跑，可我们也没闲着！ ”说话一向温和的周文俊嗓门比平时高了八度。“其实

5、我们信息中心就是个服务部门，哪有单子了，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢， 可是我们就这么几条枪， 而且一有需求个个都说是特急的事儿，你们都是领导，你们说我该听谁的吧。 ”周文俊喝了口水，缓和了一下情绪。“大家都知道总行的入围是我们今年最重要的任务之一，我们信息中心几乎把所有的资源全投到这上面去了， 所以对其他的单子的支持只能是尽力而为了。 华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话， 在初期我也专门抽出了一个人为这事忙活了好几天，其实后期的问题完全是出在客户一方， 要解决就要派人去客户那做现场调试，可我们根本就抽不出人来呀。对你区域来说，这个单子可能关系到你今年的年终奖，

6、可是总行的入围却是关系到未来几年的产出，如果因为人保的单子影响了总行的入围，这个责任又该谁来负呢？”“今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法， 现在信息中心简直就是救火队， 哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办？”说到最后，周文俊又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。散会之后，周文俊感觉稍稍轻松了一些。 毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛” ，有的领导肯定会这么想。但是这不是周文俊想要的最理想的效果。在会上，他很想通过各项具体的

7、考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。在周文俊的印象里， 银行一直以来对信息中心和信息中心人员的考核， 人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项考核指标。去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其他部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比平均水平差了一大截。周文俊很不服气，他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平？他也说不出个道道来。二、问题：1. 请你分析银行各部门对周文俊所在的信息中心那么多的意见主要是

8、什么原因？2. 如果你是银行的人力资源部经理，你认为对信息中心应如何进行考核？三、答题思路：1主要原因：（ 1）未做工作分析，部门职责不清晰，造成在实现目标的过程中，部门的协同出现混乱，产生了相反的作用，不是以实现企业目标为核心，而是以实现部门目标为核心。（ 2）考核指标设定不合理。信息中心的考核体系参照业务部门的考核体系，它们是两个工作性质完全不同的部门，这种作法显然是不合理的。而且以定性代替量化指标，主观评价代替客观也不合理。（ 3）考核目标不明确，导致考核标准不明确，部门无法衡量。（ 4）整个考核管理的过程缺乏动态沟通和监督。2解决方案：（ 1）对信息中心进行工作分析，一是有利于建立考核指标，二是有利于计算信息中心员工的工作量是否饱满。（ 2）如果信息中心人员不够，应及时为其招人或是采用技术外包等方式，不能因为技术支持的问题影响公司声誉、合作项目和市场效益。（ 3）分析信息部门的工作周期和考核指标，以此决定考核周期和考核方式。（ 4）信息部门可以采用阶段考核与项目考核结合的方式。案例中周文俊提出了两个项目，一个与部门绩效紧密挂钩，一个与公司前景关系密切，作为技术支持部门，周文俊应该给两个项目都提供支持，但可以根据项目大小和紧急