纵向式职业生涯发展与发展性胜任力_基于企业人力资源管理人员的

1、 Nankai Business Review 2005, Vol. 8, No. 6, pp 摘要 麦克利兰提出了“胜任力”的概念，斯宾塞等人将胜任力划分为基准性胜任力与鉴别性胜任力。本文在此基础上，提出新概念发展性胜任力，并以企业人力资源管理人员为例，通过电话访谈和问卷调查的方式，揭示了决定其纵向式职业生涯发展的发展性胜任力。关键词 职业生涯发展；发展性胜任力；人力资源；管理人员*本文为国家教育部人文社会科学研究博士点基金资助项目(03-JB630012的阶段性研究成果廖泉文指出，很多人力资源管理水平较高的跨国公司专门为员工制订职业生涯发展规划，其职业生涯发展基本上有三个方向：纵向发展、横

2、向发展和向核心发展。通常最为人们认同也最常见的是纵向发展，职位晋升是其主要表现形式。1本文试图借助电话访谈与问卷调查的方式，以企业人力资源管理人员为例，从胜任力的角度，对纵向式职业生涯发展进行研究，提出发展性胜任力的新概念，并通过实证检验加以证明。一、发展性胜任力的提出与界定胜任力（Co m p e t e n c y）来自拉丁语C o m p e t e r e，意思是适当的，国内通常译作胜任力；其在管理领域的研究与应用最早可追溯到泰罗2通过“时间动作研究”对胜任力进行的分析和研究。麦克利兰3提出“胜任力”的概念，并主张用胜任力测验代替智力和能力倾向测验。瑞文4将胜任力带入从业者领域，不再限

3、于理论界。斯宾塞等人5经过近20年的研究和应用，提出了冰山模型（The Iceberg Model）、洋葱模型（The Onion Model）和胜任力辞典，并为技术人员、专业人士、业务人员、人类服务工作者、管理人员、企业家分别构建了一般胜任力模型。斯宾塞和麦克利兰等人6认为，胜任力是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征。其中，较容易通过培训、教育来发展的知识和技能是对任职者的基本要求，属于基准性胜任力（Th r e s h o l d Competency）；在短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念

4、、社会角色、态度、价值观等高绩效者在职位上获得成功所必须具备的条件，属于鉴别性胜任力（Differentiating Competency）。在一个组织里，不同层级个体的工作在本质上是不同的，这是因为他们在工作的过程中所运用的知识性质是不同的，处于高层级的个体主要运用的是隐性知识，而处于低层级的个体主要运用显性知识。7根据彼得原理，企业内部的人往往会升迁到他不能胜任的位置。8因此，研究纵向式职业生涯发展的关键点，在于找出那些胜任某一特定职位/工作的人与其中某些胜任更高层级职位/工作的人之间胜任力的差异，这是决定其能否升迁的关键。本文在前人研究的基础上，提出新概念发展性胜任力（Developme

5、nt 17-23南开管理评论2005年8卷, 第6 期第 页 Competency），并将其界定为：特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等有助于特定职位/工作的高绩效者向上发展为其更高层级职位/工作的高绩效者所必须具备的发展条件（即人们通常所说的“潜力”）。发展性胜任力与基准性胜任力、鉴别性胜任力的比较见表1。二、实证研究逻辑本研究通过对400份人力资源管理人员职位说明书的分析，以及对25家企业的实地调研，形成企业人力资源管理人员职位层级图，如图1所示。企业规模越大，设置的人力资源管理领域的职位越多越全面。大型企业通常设置四个层级，中型企业一般设置三个层级，小型企业大多仅设

6、置两个层级。企业人力资源管理人员的纵向式职业生涯发展，通常表现为职位层级的提升。企业高层人力资源管理人员，最常见的职位名称是人力资源总监，主要职责是与其它高层管理人员充分沟通，配合企业总体战略制定企业的人力资源战略和发展目标，同时指导、协调中层人力资源管理人员的工作，为企业的生存与发展提供人力资源上的保证。企业的中层人力资源管理人员，最常见的职位名称是人力资源部经理等，是连接高层人力资源管理人员和基层人力资源管理人员的纽带，其职责是把高层人力资源管理人员制定的人力资源战略规划转变为可执行的人力资源管理制度，如薪酬、福利管理规章制度等，同时牵头组织基层人力资源管理人员开展一系列的人力资源管理活动

7、，如招聘、培训等。企业的基层人力资源管理人员，如招聘经理、培训开发经理等，负责人力资源管理方案的设计与组织实施，即把中层人力资源管理人员制定的人力资源管理制度细化为具体的方案或者运作计划并执行。企业的一般人力资源管理人员，如招聘专员、培训专员、劳资管理员等，负责人力资源管理活动的具体实施，依照基层人力资源管理人员制定的人力资源管理方案或计划，直接进行操作。总的来说，企业的高层人力资源管理人员站在战略层面考虑人力资源管理工作，中层人力资源管理人员主要是起居中协调的作用，基层人力资源管理人员与一般人力资源管理人员则是典型的操作层，只不过前者还要承担一定的组织与管理工作。正是由于不同层级人力资源管理

8、人员的工作内容不同，导致不同层级人力资源管理人员胜任力存在差异。高绩效较低层级人力资源管理人员与高绩效较高层级人力资源管理人员胜任力之间的差异，是决定较低层级人力资源管理人员能否在纵向上获得职业生涯发展机会的关键。图2所示为企业人力资源管理人员在大型跨国公司内人力资源管理领域中的一个典型晋升路线。其中暗含了一个选任模型，即只有具备基层人力资源管理人员胜任力的高绩效一般人力资源管理人员才会被提升为基层人力资源管理人员，只有具备 中层人力资源管理人员胜任力的高绩效基层人力资源17-23 Nankai Business Review 2005, Vol. 8, No. 6, pp管理人员才会被提升为

9、中层人力资源管理人员，只有具备高层人力资源管理人员胜任力的高绩效中层人力 资源管理人员才会被提升为高层人力资源管理人员。三、人力资源管理人员胜任力研究回顾最近十余年，人力资源管理人员的胜任力研究是人力资源管理领域中的一个热点。目前大多研究是从知识、技能和能力等维度，研究人力资源管理人员的职业胜任力。Marquardt 和 Engel 9提出，人力资源管理人员必须具备态度（尊重其它文化价值观及作法、耐性及容忍性、认同人力资源管理的贡献、主动进取且对工作执着、幽默感）、技能（人力资源管理技能、沟通技巧、创造性、文化弹性、自学新知识）和知识（了解本国文化、了解他国文化、人力资源管理知识、语言能力、明

10、了公司文化、全球观）三大类胜任力。Y o u n g 等人10构建的人力资源管理人员胜任力模型包括四个部分：人力资源管理技能（人员调配、业绩评价、奖励系统、沟通和组织设计）、业务技能（商业敏锐性、顾客导向、外部关系）、变革技能（人际关系技巧和影响、解决问题技能、创新和创造力）、人际信任（信任、建立私人关系、坚持原则、勇气）。Ulrich等人11的研究结果表明，在商业知识（财务能力、战略能力、技术能力等）、人力资源实施（人事、人才开发、考核、奖励、组织计划、沟通等人力资源活动）与变革管理（创意、解决问题、革新和转型、关系影响、角色影响等）方面证明其胜任力的人力资源管理人员似乎更有成效。Gosli

11、ne 12提出的人力资源管理人员胜任力模型包括商业联系（了解行业法令知识、业务单位的战略策略、工作流程、市场资料）、人力资源服务支持与问题解决（人力资源政策、法律、劳动经济、组织行为学等相关知识，分析能力，问题解决能力，简化，计算机软件应用）以及咨询与支持变革（清楚各职能部门的资源、诊断技术、项目设计与管理技巧、培训技巧、冲突管理与解决技巧）。人力资源管理协会（SH R M）将领导能力、管理、职能与个人人力资源胜任力作为人力资源管理人员成功根本的核心胜任力。13L i p i e c 14提出欧洲企业人力资源管理人员必须具备的八项技能：管理变革技能、团队管理技能、传统方法应用能力、辅导与沟通技

12、能、一般管理技能、经营管理技能、国际化和跨文化管理技能、人力资源管理理念。Wa y 15的调查发现，非常重要的八项胜任力包括正直、有能力在组织内部或人力资源部以外与一些人一起有效地工作、沟通技能、前瞻性预先行动、有能力运用对组织和政策实际的清晰理解处理问题、谈判技能、决策以及想象自己与人力资源职能之间的敏感性。Jo h n s o n a 等人16基于文献回顾，提出人力资源管理人员的个人人力资源胜任力，包括正直、人际沟通、关系管理、解决问题、技术能力与正式沟通。Br o c k b a n k 等人通过问卷调查，经过对众多业绩卓越和表现平平的人力资源管理人员的深入研究和比较分析，得出新一代人力

13、资源管理人员胜任力模型，如图3所示。 虽然也有对不同层级人力资源管理人员胜任力的研究，但是比较少见。斯宾塞17认为，在人力资源部门中，不同层级管理者需要具备不同的胜任力，经营者需要具备战略思考、变革领导、人际管理等方面的胜任力；管理者需要具备灵活性、改变执行、企业创新、人际理解、授权、团队成长等方面的胜任力；一般员工需要具备灵活性、信息收集、学习能力、成就动机、在时间压力下工作、合作、顾客服务导向等方面的胜任力。La w s o n 和 L i m b r i c k 18提出的高层人力资源管理人员胜任力包括五个胜任力群：目标与行动管理（效率导向、预应式、关心冲击影响、坚决果断）、精通人力资源

14、技术（规划、甄选与安置、培训与发展、劳资关系、薪资福利、工业安全卫生、员工调查、组织设计、人力资源管理信息系统）、职能与组织领导（协助他人发展、群体管理技巧、职能营销、愿景领导、诚实廉洁）、影响力管理（知觉客观性、构建网络、沟通技巧、谈判技巧）、商业知识（战略焦点、组织知觉、行业知17-23南开管理评论2005年8卷, 第6 期第 页 识、附加价值观点、一般管理技术）。最近几年，国内学者开始关注人力资源管理人员的胜任力研究，但是将企业人力资源管理人员按照工作绩效划分为高绩效者与一般绩效者的规范的胜任力研究较少；尤为缺乏各层级人力资源管理人员之间的比较研究。顾琴轩、朱牧19的问卷调查结果显示，上

15、海企业人力资源管理人员认为最重要的八项胜任力依次是（依均值高低排序）值得信赖、解决问题、识人能力、沟通能力、人力资源专业知识、学习能力、服务意识和分析能力。国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心与企业人力资源管理师项目办公室对我国五个城市800多名被试者的调查表明，人力资源管理师的基本工作特征如表2所示。陈万思20在工作分析、员工访谈和人力资源专家意见征询的基础上，运用360度评价法，借助问卷调查和统计分析，为精致工艺品有限公司构建了人力资源经理胜任力模型，该模型由职能管理胜任力、员工 管理胜任力、变革管理胜任力和战略管理胜任力四个 17-23 Nankai Business Review 20

16、05, Vol. 8, No. 6, pp部分构成。四、研究方法与工具本研究以斯宾塞等人提出的具有较好内部逻辑性的胜任力辞典为纲，汇总国内外人力资源管理人员胜任力文献中涉及的胜任力项目，并通过电话访谈了七省市的20位企业人力资源管理人员，整理出企业人力资源管理人员胜任力项目及相应的行为事件，并就此征集了30位人力资源专家的修改意见与改进建议，形成企业人力资源管理人员胜任力量表，主要项目如表3所示。另外，在该量表的最后，还设计了一些有关被调查者所在企业情况和个人基本情况的题目，包括企业所在地域、主营业务所属行业、性质、赢亏状况、独立人力资源管理部门设置状况以及性别、最高学历层次、当年整体工作绩效

17、表现、任职岗位名称等。该量表以利克特五点量表测量，记分方法为：5表示该项行为对于所从事的人力资源管理工作来说，非常重要；4表示该项行为对于所从事的人力资源管理工作来说，比较重要；3表示该项行为对于所从事的人力资源管理工作来说，重要性一般，即介于重要与不重要之间，或者说既谈不上重要，又不能说不重要；2表示该项行为对于所从事的人力资源管理工作来说，不太重要；1表示该项行为对于所从事的人力资源管理工作来说，极不重要。我们向十省市的600位企业人力资源管理人员发放了量表，回收436份，回收率为72.66%；其中，有效问卷343份，有效率78.67%。运用S P S S12.0，对回收到的有效问卷进行统

18、计分析。被调查企业人力资源管理人员来自北京、上海、福建、广东、浙江、江苏、江西、山东、河南、河北等十省市的企业，几乎覆盖了所有行业；企业性质分布如表4所示；86.6%的人所在企业2003年盈利，7.0%的人所在企业2003年亏损；82.8%的人所在企业有独立的人力资源管理部门。表4中被调查企业的人力资源管理人员按层级的性别与学历分布如表5所示。总的来说，随着层级的上升，本科及以上学历者在该层级人力资源管理人员中的比重增加；随着层级的上升，女性在该层级人力资源管理人员中的比重降低。五、数据处理与结果分析量表的信度反映量表测量结果的可靠性。评定信度的方法很多，其中，内部一致信度（In t e r

19、n a l Consistent Reliability）是目前比较流行而且效果较好的信度评定方法；21C r o n b a c h 22提出的一种内部一致性系数系数，准确地反映出测量项目的一致性程度和内部结构的良好性，是目前使用最广泛的信度指标。Nu n n a l l y 23认为，Cr o n b a c h 的系数应大于0.7为佳。企业人力资源管理人员胜任力量表的总体信度为0.971，“成就与行动”构面的Alpha 值为0.8300，“协助与服务”构面的A l p h a 值为0.8692，“冲击与影响”构面的A l p h a 值为0.6965，“管理”构面的A l p h a 值

20、为0.9025，“认知”构面的A l p h a 值为0.8781，“个人效能”构面的A l p h a 值为0.8824，“其它个人特征与能力”构面的A l p h a 值为0.8727。信度的判断标准还包括该项目与构面的总相关与删除该项目后的A l p h a 值两大部分。若该项目与构面的总相关与其它项目的差距甚远（一般以该项目与构面的总相关小于0.4为标准），则考虑删除该项目；若删除该项目后，Al p h a 值明显提升（即能够提升量表的信度时），则应考虑删除该项目。当以上两个条件都成立时，该项目应予以删除。经过逐项分析，企业人力资源管理人员胜任力量表无需删除任何项目。在确定企业人力资源

21、管理人员胜任力量表的信度较高以后，还需要进一步对其效度做出评定。量表是在征集七省市30位人力资源管理、心理统计等相关专业的教授、副教授、博士、硕士、学士以及企业人力资源总监、人力资源部经理、人事科科长、人事专员等拥有相关研究经验或者企业人力资源管理实践经验的人士的意见与建议基础上形成的，通过对不同层级人力资源管理人员胜任力项目的检验，确定该量表的区分效度。问题1：不同层级人力资源管理人员的胜任力有无显著差异？零假设H 0：不同层级人力资源管理人员的胜任力是相同的；备择假设H 1：不同层级人力资源管理人员的胜任力是不全相同的。对各层级人力资源管理人员的胜任力项目进行卡方检验的结果显示：各层级人力

22、资源管理人员的胜任力在信息收集、管制、乐于分享、号召力与愿景导向等五个项目上存在显著差异（p <0.01），在工作狂热、人际洞察、内部影响、企业判断、培训他人、锻炼他人、监督绩效、公平待人、概念应用、更新知识、传播知识、使命导向、职业偏好、口头表达、文字表达、细心、保密性与电脑操作等18个项目上存在显著差异（p <0.05）。由此说明，不同层级人力资源管理人员之间的胜任力存在显著差异。因此，企业人力资源管理人员胜任力量表具有较好的专家效度和较高的区分效度。17-23主题文章 如 前 所 述， 较 低 层 级 人 力 资 源 管 理 人 员 中 的 高 绩 效 者 被 提 升 到 较

23、 高 层 级， 其 纵 向 式 职 业 生 涯 发 展 的 标 准是什么？ 问题 2：高绩效 人力资源管理人员与更高层级高 绩效人力资源管理人员之间的胜任力有无显著差异？ 在本文中，人力资源管理人员被划分为四个层级， 即一般、基层、中层和高层人力资源管理人员。由此， 该问题被分解为三个子问题。 问题 2.1：高绩效一般人力资源管理人员与高绩效 基层人力资源管理人员的胜任力有无显著差异？ 零 假 设 H 0： 高 绩 效 一 般 人 力 资 源 管 理 人 员 与 高 绩 效基层人力资源管理人员的胜任力是相同的； 备 择 假 设 H 1： 高 绩 效 一 般 人 力 资 源 管 理 人 员 与

24、高 绩效基层人力资源管理人员的胜任力是不全相同的。 高绩效一般人力资源管理人员与高绩效基层人力 资 源 管 理 人 员 在 达 成 目 标、 促 进 合 作 等 两 个 胜 任 力 项 目 上 存 在 显 著 差 异（p <0.1） 更 进 一 步 地， 在 以 上 两 ； 个 项 目 上， 高 绩 效 基 层 人 力 资 源 管 理 人 员 的 均 值 均 高 于 高 绩 效 一 般 人 力 资 源 管 理 人 员。 具 体 而 言， 那 些 能 够 设 定 并 达 成 自 己 预 先 设 定 的 富 有 挑 战 性 的 目 标， 而 且愿意为促进团队合作付出额外努力的高绩效一般人 力

25、资源管理人员更有可能获得纵向式职业生涯发展机 会，成为基层人力资源管理人员。 问题 2.2：高绩效基层人力资源管理人员与高绩效 中层人力资源管理人员的胜任力有无显著差异？ 零 假 设 H 0： 高 绩 效 基 层 人 力 资 源 管 理 人 员 与 高 绩 效中层人力资源管理人员的胜任力是相同的； 备 择 假 设 H 1： 高 绩 效 基 层 人 力 资 源 管 理 人 员 与 高 绩效中层人力资源管理人员的胜任力是不全相同的。 高绩效基层人力资源管理人员与高绩效中层人力 资 源 管 理 人 员 在 职 业 偏 好 上 存 在 显 著 差 异（p <0.01） ， 在管制与公平待人等两个

26、胜任力项目上存在显著差异 （p <0.05） 在 回 应 他 人、 监 督 绩 效、 号 召 力 等 三 个 胜 ， 任 力 项 目 上 存 在 显 著 差 异（p <0.1） 更 进 一 步， 在 以 。 上 五 个 项 目 上， 高 绩 效 中 层 人 力 资 源 管 理 人 员 的 均 值 均 高 于 高 绩 效 基 层 人 力 资 源 管 理 人 员 的 均 值。 具 体 而 言， 那 些 非 常 喜 爱 自 己 目 前 所 从 事 的 人 力 资 源 管 理 工 作 并 从 中 得 到 许 多 乐 趣、 能 够 利 用 惩 罚 管 制 行 为、 特 别 是 在 处 理 绩

27、 效 不 佳 者 时 不 会 过 分 犹 豫、 公 平 对 待 团 队 中 所 有 成 员、 回 应 员 工 的 意 见 和 建 议 并 乐 于 对 员 工 主 动 提 出 的 或 自 己 观 察 发 现 的 问 题 提 供 帮 助、 依 照 标 准 监 督 绩 效、 坦 率 地 直 接 与 他 人 讨 论 绩 效 问 题、 拥 有 真 实 的 号 召 力、 能 够 提 出 共 同 愿 景 并 激 发 人 们 对 团 队 使命的热情和承诺的高绩效基层人力资源管理人员更 有 可 能 获 得 纵 向 式 职 业 生 涯 发 展 机 会， 成 为 中 层 人 力 资源管理人员。 问题 2.3：高绩效

28、中层人力资源管理人员与高绩效 高层人力资源管理人员的胜任力有无显著差异？ 零 假 设 H 0： 高 绩 效 中 层 人 力 资 源 管 理 人 员 与 高 绩 效高层人力资源管理人员的胜任力是相同的； 备 择 假 设 H 1： 高 绩 效 中 层 人 力 资 源 管 理 人 员 与 高 绩效高层人力资源管理人员的胜任力是不全相同的。 高绩效层中层人力资源管理人员与高绩效高层人 力资源管理人员在监控、信息收集、说服他人、管制、 增 进 士 气、 解 决 问 题、 概 念 应 用、 更 新 知 识、 忠 于 企 业、细心与电脑操作等 11 个胜任力项目上存在显著差 异（p <0.05） ，在

29、人力资源管理信息系统应用、工作狂 热、 人 际 洞 察、 支 持 他 人、 主 动 协 助、 内 部 影 响、 培 训他人、监督绩效、激励他人、传播知识、保持冷静、 坚持、使命导向、口头表达、法律意识等 15 个胜任力 项 目 上 存 在 显 著 差 异（p <0.1） 在 以 上 26 个 项 目 上， 。 高绩效高层人力资源管理人员的均值均高于高绩效中 层 人 力 资 源 管 理 人 员 的 均 值。 由 此 说 明， 高 绩 效 中 层 人力资源管理人员与高绩效高层人力资源管理人员的 胜 任 力 存 在 显 著 差 异。 具 体 而 言， 那 些 忠 于 企 业、 以 企 业 利

30、益 为 重、 冷 静、 细 心、 坚 持 追 求 高 绩 效、 能 够 依 照 工 作 程 序 监 控 他 人 工 作 质 量 和 信 息 传 递、 会 利 用 各 种 渠 道 获 得 有 关 信 息 以 寻 求 解 决 之 道、 及 时 获 得 新 技 能 和 新 知 识、 并 利 用 各 种 机 会 在 企 业 内 部 积 极 传 播 人 力 资 源 管 理 新 知 识、 新 技 术 或 新 方 法、 会 根 据 企 业 实际情况适当修改并应用已知的人力资源理念或方法、 善 于 观 察 了 解 他 人 和 解 决 问 题、 口 才 出 众、 擅 长 通 过 说服有关人士或借助他人力量施加影

31、响等方式达成目 标、 采 取 有 效 行 动 帮 助 和 激 励 他 人、 开 发 他 人 潜 力 和 增 进 士 气、 在 所 属 部 门 及 企 业 有 较 大 影 响 力 和 熟 练 使 用计算机和网络及人力资源管理信息系统和了解国家 和省市的劳动法律法规及相关制度的高绩效中层人力 资源管理人员更有可能获得纵向式职业生涯发展机会， 成为高层人力资源管理人员。 六、结论与讨论 纵 向 式 职 业 生 涯 发 展 是 一 种 最 传 统、 最 常 见 的 职 业 发 展 模 式， 一 直 是 人 力 资 源 管 理 学 术 界 和 实 践 界 感 兴趣的话题。而胜任力研究，则是最近 30 多

32、年来被管 理 心 理 学 领 域 普 遍 关 注 的 问 题 之 一， 国 内 外 学 者 基 于 工作分析与关键事件分析，研究了许多职业的胜任力。 但 是， 目 前 在 国 内， 胜 任 力 方 面 的 研 究， 特 别 是 以 企 业人力资源管理人员为对象的胜任力研究还不是很多， 南开管理评论 2005 年 8 卷 , 第 6 期第 17-23 页 22 主题文章 基 于 此 角 度 讨 论 职 业 发 展 的 学 者 就 更 少 了。 本 研 究 从 胜 任 力 的 视 角， 研 究 职 业 发 展 问 题， 不 仅 提 出 了 发 展 性 胜 任 力 的 新 概 念， 而 且 以 企

33、业 人 力 资 源 管 理 人 员 为 例， 借 助 所 设 计 的 具 有 较 高 信 度 和 效 度 的 企 业 人 力 资 源 管 理 人 员 胜 任 力 量 表， 通 过 数 据 收 集 和 统 计 分 析 发 现： 随 着 层 级 的 提 升， 某 一 层 级 高 绩 效 人 力 资 源 管 理 人员与更高层级高绩效人力资源管理人员之间存在显 著 差 异 的 胜 任 力 项 目 越 来 越 多。 这 反 映 出， 越 高 层 级 的人力资源管理人员，工作对其胜任力的要求就越多。 此 外， 本 研 究 还 进 一 步 揭 示 有 助 于 各 层 级 人 力 资 源 管 理 人 员 获

34、得 纵 向 式 职 业 生 涯 发 展 机 会 的 关 键 胜 任 力， 这将有助于提高企业识人用人的成功率以及个人职业 发展成功的概率。 本研究基于递进式的纵向职业生涯发展来研究发 展 性 胜 任 力。 但 是 在 现 实 中， 很 可 能 存 在 越 级 提 升 的 情 况。 不 过， 这 与 上 述 分 析 结 果 不 会 有 太 大 的 出 入， 因 为 被 提 升 者 超 越 的 层 级 越 多， 对 其 胜 任 力 的 要 求 就 越 多、 越 高。 本 研 究 还 存 在 一 些 不 足 之 处。 首 先， 应 当 认 识 到 人 本 身 的 复 杂 性， 除 了 上 述 被 学

35、 术 界 和 实 践 界 人 力 资 源 专 家 认 同 的 胜 任 力 项 目 之 外， 还 可 能 存 在 其 它 未 引 起 人 们 重 视 的 胜 任 力 项 目； 企 业 人 力 资 源 管 理 人 员 胜 任 力 量 表 的 内 容 可 能 还 不 够 完 备， 需 要 持 续 改 进 与 完 善。 其 次， 本 研 究 的 样 本 量 比 较 少， 且 全 部 来 自 于 十 个 省 份， 被 调 查 者 的 个 人 特 征 与 其 所 在 地 域 企 业 的 状 况 等， 都 可 能 对 结 论 产 生 某 种 程 度 的 间 接 的 影 响； 如 果 有 更 好 更 丰 富

36、的 数 据 来 源， 应 当 可 以 得 到 更 理 想 的 结 果， 其 理 论 贡 献 将 更 为 突 出， 对 实 践 的 指 导 意 义 更 大。 因 此， 在 应 用 本 研 究 的 结 论 时， 要 结 合 行 业、 企 业 及 变 化 的 市 场 和 时 代 环 境 等 因 素 进 行 综 合 考 虑。 当 然， 希 望 有 更 多 的 学 者 关 注 胜 任 力 研 究， 以 及职业生涯管理理论的研究。 McBer Research Press, 1994. 7 J-C Spender. Tacit Knowledge in Organization. Academy of M

37、anagement Review, 2000, 25(2: 443-452. 8 美 劳伦斯 · 彼得 , 雷豪 · 赫尔 , 林平译 . 职务升迁的奥秘 : 彼得原理 . 北京 : 中国文联出版公司 , 1989. 9 Marquardt，M. J., Engel，D. W. Global Human Resource Development. New Jersey: Prentice-Hall, Inc. 1993. 10 Arthur Young. Wayne Brockbank and Dave Ulrich. Lower Cost. Higher Value: H

38、uman Resource Function in Transformation. Human Resource Planning, 1994, 17(3: 1-11. 11 Ulrich, D., Brockbank, W., Yeung, A. K., Lake, D. G. Human Resource Competencies: An Empirical Assessment. Human Resource Management, 1995, (34: 473-495. 12 Gorsline, K. A Competency Profile for Human Resource: N

39、o more Shoremakers Children. Human Resource Management, 1996， 35(1: 53-66. 13 Schoonover, S. Human Resource Competencies for the Year 2000: The Wake-up Call. Alexandria，VA: Society of Human Resource Management, 1998. 14 Jacek Lipiec. Human Resource Management Perspective at the Turn of the Century.

40、Public Personnel Management, 2001, 30(2. 15 Philip K. Way: HR/IR Professionals Educational Needs and Masters Program Curricula. Human Resource Management Review, 2002, 12(4: 471-489. 16 C. Douglas Johnsona, James Kingb. Are We Properly Training Future HR/IR Practitioners? A Review of the Curricula.

41、Human Resource Management Review, 2002, (12: 539-554. 18 Lawson, T. E., Limbrick, V. Critical Competencies and Developmental Experience for Top HR Executive. Human Resource Management, 1996, 35(41: 67-85. 19 顾琴轩 , 朱牧 . 人力资源专业人员胜任力研究 . 中国人力资 源开发 , 2001, (9: 4-8. 20 陈万思 . 谁是胜任的 HR 经理精致工艺品公司 HR 经理 胜任力模

42、型构建 . 中国劳动 , 2005, (1: 52-55. 21 王重鸣 . 心理学研究方法 . 北京 : 人民教育出版社 , 1990. 22 Cronbach. Lee J. Essentials of Psychological Testing. New York: Harper & Row, 1951. 23 Nunnally, J. C. Psychometric Theory. N. Y.: McGraw-Hill, 1978. 参考文献 1 廖泉文 . 人力资源管理 . 北京：高等教育出版社 , 2003. 2 美 F·W· 泰罗 , 胡隆祖等译 .

43、科学管理原理 . 北京 : 中国社 会科学出版社 , 1984. 3 David C. McClelland. Testing for Competency rather than Intelligence. American Psychologist, 1973, (28: 1-14. 4 约翰 · 瑞文 , 钱兰英等译 . 现代社会胜任工作的能力能力 的鉴别、发展和发挥 . 厦门：厦门大学出版社 , 1995. 517Lyle M. Spencer, Sige M. Spencer, 魏梅金译 . 才能评鉴法 : 建 立卓越的绩效模式 . 汕头：汕头大学出版社 , 2003. 6

44、 Spencer L. M., McClelland D. C., Spencer S. Competency Assessment Methods: History and State of the Art. Boston: HayNankai Business Review 2005, Vol. 8, No. 6, pp 17-23 注释 该研究在过去 15 年中共进行过四次，共有 29000 名人力资 源专业人士和一线经理参加。 通常选择受过人力资源管理专业教育，或者在被调查企业 （下转第 47 页） 23 公司治理 Accountability in the Boardroom. Br

45、itish Journal of Management, 2005, (16: 526. 9 Jonathan D. Arthurs, Lowell W. Busenitz. The Boundaries and Limitations of Agency Theory and Stewardship Theory in the Venture Capitalist/Entrepreneur Relationship. Entrepreneurship Theory and Practice, 2003, Winter. 10 Kevin G. Corley. Examining the No

46、n-executive Directors Role from a Non-agency Theory Perspective: Implications Arising from the Higgs Report. British Journal of Management, 2005, (16: 14. 11 Lex Donaldson, James H. Davis. Stewardship Theory or Agency Theory: CEO Governance and Shareholder. Australian Journal of Management, 1991, 16

47、(1: 49-64. 12 Mark A. Fox，Robert T. Hamilton. Ownership and Diversification: Agency Theory or Stewardship Theory. Journal of Management Studies, 1994, 31(1: 69-81. 13 Melinda M. Muth, Lex Donaldson. Stewardship Theory and Board Structure: A Contingency Approach. Scholarly Research and Theory Papers,

48、 1998, 6(1: 5-28. 14 Neal Arthur, Gerald Garvey, Peter Swan, Stephen Taylor. Agency Theory and“Management Research”: A Comment. Australian Journal of Management, 1993, 18(1: 93-102. 15 Peggy M. Lee, Hugh M. Oneill. Ownership Structures and R&D Investments of U. S. and Japanese Firms: Agency and

49、Stewardship Perspectives. Academy of Management Journal, 2003, 46(2: 212-225. 作者简介 张辉华，暨南大学管理学院博士研究生；凌文辁，暨南 大学管理学院教授、博士生导师；方俐洛，中国科学院心理研究所研 究员、博士生导师 从事人力资源管理工作一年以上，而且在企业人力资源管 理工作方面的工作绩效表现已经得到企业内部员工或外部 人员一定程度认可的企业人力资源管理人员接受电话访谈。 企业人力资源管理人员胜任力量表既要体现四个层级人力 资源管理人员的共性，又要显示四个层级人力资源管理人 员的差异，这必然令该量表包含比针对人力资源

50、管理人员 整体（只需要体现四个层级人力资源管理人员的共性）或 者其中某部分人力资源管理人员（仅需要显示其自身的特 点）的研究更多的胜任力项目，才能达成本研究的目的。 Berdie（1994）根据研究经验提出，在大多数情况下，利克 特五点量表是最可靠的。 判定问卷有效的标准：漏填、误填率不超过 5%，即每份问 卷的漏填、误填率不得多于 3 题（72×5%=3.6 题） 。 国家统计局行业分类分类标准中，仅缺公共管理与社会组 织、国际组织这两类，但显然二者都不属于企业范畴，因 此本调查基本上涵盖了几乎所有企业可能存在的行业。 在本文中，为便于阅读，对全文中所有应用假设检验的问 题统一连续编号，以下不再解释。 指那些在被调查企业从事人力资源管理工作一年以上，而 且在企业人力资源管理工作方面的工作绩效表现已经得到 企业内部员工或外部人员一定程度认可的企业人力资源管 理人员。 作者简介 陈万思，华东理工大学商学院讲师、博士 （上接第 23 页）