企业绩效评价存在的问题及对策

1、企业绩效评价存在的问题及对策摘要:本文从实际发生的绩效评价失败案例入手,分析了隐含在这些案例中的内在原因,揭示了企业在实施绩效评价过程中长期存在的一些片面理解,并提出了绩效评价是以实现战略目标和提高效率为目的的企业全员参与的管理活动,同时具备测量、反馈、激励、惩戒的功能。作者从动机、程序、指标等方面提出了对企业绩效评价设计与运营的建议。关键词:绩效评价问题对策绩效 (Performance指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效评价的意义是显而易见的,但是对绩效评价的认识上,存在两种截然相反的错误观点:一种认为绩效评价是“洋面包”,在国内推行必定水土不

2、服;另一种把绩效评价当作是解决所有问题的“灵丹妙药”,甚至不惜重金邀请咨询公司来开发本企业的绩效管理体系。但是,绩效本身是很难测量的,其中环境、组织、个人因素以及伦理和情感都会影响到对绩效的准确评估。一常见问题有资料显示,通过对使用绩效评估制度的92家位于美国俄亥俄州的公司进行研究证明:大约有65%的公司对他们的评估制度有一定程度的不满。一位杰出的管理权威甚至提出一种更为消极的观点,他把绩效评估过程称为管理的七大致命疾病之一。如果绩效评估的方法运用不当或者不能适合企业的情况,就很难真正起到应有的促进作用,甚至还会阻碍企业的发展。在笔者参加“苏锡常民企HR沙龙”时,就听到几个绩效评价失败的案例。

3、(一指标不当,难以区分我市太湖镇有个做化工设备的小型民营企业,老板是个30多岁的“少壮派”,自从到客户公司(美国独资进行交流后,就开始凭自己对KPI(关键绩效指标的理解,耗时半年,亲自为公司60多位员工每个人制订了绩效评价标准。其中不乏“虚心好学,不骄不躁”、“工作效率”、“工作态度”等指标。从次年3月开始执行,但是由于诸多评估指标及标准缺乏客观的评价依据,导致公司大部分员工考评等第全部在3-4分之间(5分制,半年以后,由于连起码的效标反馈作用都没有起到,老板遂放弃执行。(二实施不当,难以激励北塘区某机械制造公司决定在公司内部实施绩效管理。为了激励员工,该公司总经理决定采用自己在EMBA中学到

4、的的“360考核”方法。三个月后,员工积极性未见提高,反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均,甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙,没有以前和谐了,同时员工的离职率也开始攀升(三领导不当,难以持续HT公司是一家位于武进市横山镇的民营中型食品企业,面对产品合格率低,生产成本居高不下等问题。公司谢总经理决定在2010年10月开始实施绩效管理,并将绩效评价方案的设计、实施、改进等全过程交由新成立的人力资源部负责。为了支持人力资源部的工作,在决定实施绩效评价初期,谢总主持了几次会议,之后由于工作忙就没有再参与其中了。半年过去了,谢总发现企业

5、生产力并未得到提升,反而出现了更多意想不到的问题;如员工积极性下降,上下级产生冲突等。到2011年7月,整个绩效评价已处于名存实亡的状态。二原因浅析尽管绩效评价失败的案例貌似原因错综复杂,事实上,细细分析起来,倒也能找到些共性。(一绩效评价的理解错误在学术界,对于“绩效”,有着多角度的解释,如卡纳(Kanel,1986的“结果说”、墨菲(Murphy的“行为说”等。由于绩效管理的思想进入我国企业界的历史尚短,所以,对“何为绩效”以及“为何评价”存在着诸多误解。有的把填几张表、打几个分认为就是绩效评估,有的把绩效评估认定为人力资源管理部门的任务,也有员工认为绩效评估是“秋后算账”。笔者认为,绩效

6、评价是一个工具箱,箱里有四样管理工具:尺子(度量、镜子(反馈、包子(激励、棍子(惩戒。在绩效评价的实施中,有相当多的企业片面地理解了它的作用,重尺子轻镜子,重棍子轻包子。从管理的控制职能来看,过程反馈要重于结果度量。我国古代就对反馈的重要性有充分的认识,在资治通鉴中有这么一段记载:“上思征不已,谓侍臣曰:人以铜为镜,可以正衣冠,以古为镜,可以见兴替,以人为镜,可以知得失。魏征殁,朕亡一镜矣!”可见“镜”的重要。对于企业来讲,没有反馈就不能准确修正。如果员工能将绩效评价的主要目的理解为是在帮他们找出工作中的不足,帮他们进步,就更能减少猜疑和抵触,更好地配合实施这项重要的基础管理工作。(二绩效评价

7、方法的错误绩效的评价实质是一个先将工作效标进行量化,再采集统计的过程,所以评价的指标体系与标准的设计尤为重要。前个月,某人力资源俱乐部QQ群中正热烈地讨论怎么做BSC (平衡计分卡,正当大家挥洒文字、表情乱舞时,群主(某企业的人力资源总监发言:“什么样的国产拖拉机适合装上波音的涡轮喷气发动机呢”群雄自此默然。企业管理也要讲实事求是,选择工具不是选择口号,来不得半点浮躁。不顾实际地生搬硬套诸如“KPI”、“BSC”、“日清日结法”等工具,照搬照抄以前成功的模式或商学院书本,鲜有成功者。不同的企业,内外部环境不一样,业务要素与工作流程也不同。发展阶段不同,有的是创业期,有的已经到了很好的阶段,规模

8、也不一样,有的大有的很小,老板的风格也不同,有的老板很强势,有的很民主,而且,管理团队素质不一样,文化氛围也不一样。不同的企业这些不同点,导致所采用的管理体系就必然不一样,考核的指标也会不一样,考核的内容强调的重点也会不同,比如创业初期就要解决活下来的问题,这个时候强调的是打开市场、控制成本;而当企业发展到一定阶段的时候,就要抓品牌增效益了,因此,照搬照套是决然不行的。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像上文提到的化工设备公司这样,许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况。另一方面,是工作态度、思想觉悟等因素。能够同时从多方面去考核是正确的

9、。但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性,许多企业考虑得并不很周到。(三绩效评价实施的错误绩效评价的实施也绝不仅是人力资源部门的事。有些企业高层认为绩效管理既然是人力资源管理的一个模块,那么理所当然由人力资源部来做。因此高层管理者只负责实施绩效管理的指示,剩下的工作全部交给人力资源部,如何实施、效果如何,全由人力资源部单方面负责,这也是导致绩效管理实施不到位的重要原因之一。人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任,但是并不是负有完全的责任,人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工具提供和咨询顾问的角色,至于绩效管理的推行和决策则不应由人力资源部单独承担

10、,人力资源也做不了这样的工作。绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励,高层领导不仅要重视绩效管理的作用,而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题,而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者意识到这一点,并在全体员工中明确绩效评价的主旨后,绩效管理的作用才能逐渐突显,发挥出重要的作用。由于绩效评价的结果总是跟“面子”与“票子”挂上点钩,所以往往方案未定就已暗中风起云涌了。大家都很关注方案的公平性与科学性。事实上,绝对公平的方案是没有的,制订出让全体员工满意的方案也只是方案制订者努力的目标而已。所以就要在绩效评价的全程中考虑被考评者的心理,同时加强考评者的培训。当无法实现绝对公平时,尽可

11、能在评价的流程和形式上争取相对公平,一定要避免给大部分员工造成“走过场”或“形式主义”的印象。(四绩效评价应用的错误如果绩效的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励,甚至像末位淘汰等惩罚制度,员工行为会变成以下模式:你考什么,我做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作,所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。当你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时,就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任,继之便是提出质疑:你的方法和标准不公平,我多干了你为什么不算我的成绩?不论再换什么方案,到此都还会失灵。其次,由于员工都想得到好的结果,不想承认自己做的不好,在制订指

12、标值时,经理和员工还会拼命压低指标,一年到头,那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。因此,考核充其量只是一项“核实”工作,以兑现事先约定的报酬,而不是依靠考核结果,确定报酬或奖金分配方案,更不是把考核当作指挥棒,把人当猴耍。概言之,在“没有前途、也没有管理者善意”的组织平台上,没有人愿意付出更多。三解决方案(一确立正确的评价目的在建立绩效管理体系时,目的不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据,而是要通过该体系使个人、团队业务和公司的目标紧密结合,提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为,帮助公司与员工在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间找到最佳结合点,从

13、而提高组织效率,实现企业战略目标。因而,企业不是可以随便做绩效管理的,当企业准备建立绩效管理体系时,首先得清楚自己现在的战略目标清晰不清晰,有没有书面化,有没有被全公司一致认同。要做管理体系,公司首先要明确战略目标,并建立起相应的体系。企业要明确职责,应该把流程建立起来,尤其是主要的、核心的作业流程。绩效评价就是考核员工有没有按流程做事,就是看员工的职责,如果没有把公司的目标弄清楚,任何一个业务单元,事业部也罢,分公司也罢,子公司也罢,在目标都没有建立的情况下,就进行考核,又能考核什么?没有前提就去做绩效管理,往往费力不讨好,而且可能和预期的结果相去甚远。(二选择适合的评价方法绩效评价方案没有

14、本质上的先进与落后之分,只有适用不适用、好用不好用之分。企业不必求全责备,更不必追风赶潮,应该本着务实的态度选择绩效考核的方法模型。选择正确的方法、选择适宜的时机、选择适宜的人选,对于推行变革的企业非常重要。但是,正确的认知自己、认知企业所处的内外部环境、认知企业未来的发展方向,有时候更重要!从成功稳定实施的案例看,平衡计分卡更适合那些管理基础扎实、员工素质较高的企业;而360度考核通常不适宜作为员工业绩的考核所用,更适合员工调岗与学习培训;强制分布法副作用大,更适合身处竞争性行业的外企与民企,通常不适合国企。设定工作目标必须遵循SMART原则,即目标必须是特指的(Specific、量化的(M

15、easurable、双方同意的(Attainable、可实现的(Realis-tic和有时间限制的(Time-bound。(三遵循科学的绩效评价流程绩效评价的流程,可包括五个阶段,即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段1.准备阶段本阶段是绩效评价活动的前提和基础,需要解决四个基本问题。(1.明确绩效评价对象,以及各个管理层级的关系。正确回答“谁来考评,考评谁”。(2.根据绩效考评的对象,正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动,对员工进行全面的考评。(3.根据考评的具体,提出企业各类人员的绩效评价要素和标准体系。明确地回答“考评什么,如何进行衡量和评价”

16、。(4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求,说明“如何组织实施绩效管理的全过程,在什么时间做什么事情”。2.考评阶段考评阶段是绩效管理的重心,它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及员工的当前和长远利益,应注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。(1.考评的准确性(2.考评的公正性(3.考评结果的反馈方式3.总结阶段本阶段不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈,沟通管理信息,相互激励的过程,也是对企业整体绩效管理体系,乃至企业总体管理善和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。主要工作有:(1.各个考评者完成考评工作,形成考评结果的分析报告。(2.针对绩效诊断所提示出来的问题

17、,写出具体详尽的分析报告(3.汇总各方面意见,对绩效管理体系提出调整和修改的具体计划4.应用开发阶段应用开发是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作的循环始点。应从以下几方面入手,进一步推动企业绩效评价的顺利开展。(1.重视考评者绩效管理能力的开发。(2.关注被考评者的绩效开发(3.绩效评价体系的开发(4.企业组织的绩效开发(四合理选取评价指标体系考评指标就是一些项目,比如销售额度,比如客户的开发率,比如项目的完成率等等;考评的标准就是应该达到什么程度,比如销售额等等。作为业务人员,销售额是考评指标,而具体的额度就是考评标准。制定考评标准就是将职工考评指标定额化,考评内容分值化(含定量指标分

18、值化,定性工作分值化的过程。绩效指标的设计是一项既具体又有难度的工作,设计出每个岗位的绩效指标并作出客观评价,并不是一件容易的事。绩效评价最忌讳的就是用统一的指标体系评价不同的人和不同的工作,因此,必须为各岗位量身订做一套评价标准。比如:销售经理的量化指标设计 正如前文所说,绩效评价应具有反馈作用,因此,评价结果出来以后,必须进行绩效面谈。成功的面谈可以为绩效管理划上一个完美的句号,达到绩效管理的目的,对实现组织目标起到积极的推进作用。反之,就失去了绩效考核的意义,无法实现人力资源管理的最终目的,甚至阻碍组织目标的实现。我们现在大部分企业的绩效管理还是浮在表面,也仅仅是主管打分,下属确认,没有

19、形成真正的主管与员工间的反馈沟通。企业应加强各级管理者对人力资源相关管理知识的进一步地学习从思想上,行动上将员工和管理者放在平等的地位进行面谈沟通,使绩效面谈发挥真正的意义,起到应有的作用。面谈时,应掌握好几点原则:建立并维护彼此之间信任的原则;注意全身心地倾听,鼓励员工多说多谈的原则;避免对立和冲突的原则;放眼于未来而非过去的原则;集中在绩效方面而非其它特征的原则。同时又要运用好面谈技巧要坦诚相见,把考核结果展示在员工面前,不要遮掩;允许员工提反对及不同意见,要认真对待;将面谈过程升华为激励员工,提高员工认知自己及增进改进动力的过程;面谈时不要因为自己是管理者而怕承认错误,承担责任。(六大处

20、着眼,小处着手对于那些正在以及计划导入绩效考核的企业,除了关注上述常见问题之外,笔者还建议在推行绩效考核的时候关注以下四个方面。1.舆论先行,营造氛围绩效考核会触动每一个人的利益,无论本意如何,总会有人曲解绩效考核的真实目的。为了消除负面认知,领导者有必要在推动绩效考核之前对企业的运营现状、未来发展、竞争环境做一个充分的说明,以此作为注脚。通过前期宣讲,让每个人意识到推行绩效考核的意义,最大限度地获得员工的理解。2.加大宣讲力度,小范围试点实施加大方案设计完成后的宣讲力度可以让员工正确理解方案成果以及操作的方法和流程,避免在方案执行层面出现偏差;而小范围试点则是一种比较稳健的做法在小范围获得成

21、功后自然会得到人们的支持,化解反对的声音,尤其是对于国有大型企业集团,小范围试点就更有必要。3.寻找支持者和拥护者纵观古今，任何一项变革都会有人支持有人反对，作为企业的领导者，不必追求每个 人都支持，但要会识别和拉拢那些支持变革的群体，以他们作为推动变革的先导，尽力避 免陷入全员反对的境地。因为如果缺乏支持者和拥护者，再英明的领导、再好的变革也难 以获得成功。这时，我们不妨模仿商鞅“城门立木”的做法，可以正式在实施绩效评价前 设计一项简单的单项评价活动，并事先说明评价的结果将用于员工沟通，并且，如果在评 价中发现员工优异的工作绩效，将给予一次性奖励。然后征集志愿者，一旦附合奖励条件， 就大张旗鼓地兑现。这样，可以取信于员工。我市马山有一家