人力资源一级论文93080

1、国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源管理师论文（国家职业资格一级） 论文题目：浅谈三线城市生产制造企业员工流失管理姓 名： 李春 身份证号：准考证号： 所在省市： 四川省遂宁市 所在单位： 四川联恺环保科技有限公司 浅议三线城市生产制造企业员工流失管理姓名：李春遂宁市四川联恺环保科技有限公司【摘要】随着改革开放后国内经济不断发展，各一、二线城市不断扩展，同时高铁时代的到来缩短了区域间的距离，人才流动趋于频繁，且由三线小城市向中心大城市聚集的趋势不断加强。对于在一线中心城市周边的三线城市企业发展来说，人才已成为他们最宝贵和最稀缺的资源。如何预防人才流失、吸

2、纳优秀人才已经成为这些企业关心的重大问题。本文根据目前三线城市生产制造企业管理现状，借助人力资源管理知识浅析该类企业员工流失的原因及对企业的影响，同时研究得出了预防员工流失和吸引人才的对策，为三线城市生产制造企业在员工稳定、内部人才梯队减少以及外部人才吸引方面提供参考。 关键词：三线城市生产制造企业、员工流失管理在高铁时代下，三线城市与中心一线城市的距离人为缩短，一线中心城市相对多的就业机会和发展空间，吸引着各类人才不断涌入，三线城市的企业，特别是相当辛苦程度较高的生产制造企业人才的流失显得尤为突出。三线城市生产制造企业要有很好的生存空间和发展后劲，内部人才的稳定和外部人才的吸引进入至关重要。

3、由此笔者认为需要重点关注这类企业员工流失的原因，并要分析员工流失的关键点，这样才可能发现问题并有针对性的来制定对策和解决问题。只有控制好这类企业内部员工流失以及不断吸引外部人才，才可以让人才在企业内持续产生效益，以人才为依托，发展内部技术变革和创新，促进企业稳定持续发展。笔者通过数年来在生产制造企业的人力资源工作经验总结并结合所学，从以下几个方面来分析三线城市生产制造企业员工流失现状及其影响：一、三线城市生产制造企业员工流失的现状及其影响（一）三线城市生产制造企业员工流失受当地经济发展环境的影响。 以西部四川为例，历年来进入国内经济百强区县的城市仅有成都周边的双流、新都等少数区县，而省内大部分

4、的地级市均未在之列。处于成渝区间的三线城市更是因这两个特大城市的资源抢夺而艰难的发展着当地经济。三线城市生产制造企业受市场饱和、经济下行压力等原因，生存空间越来越小。同时三线城市原材料输入物流成本，产成品输出物料成本，当地人工成本上涨等等，使得三线城市中的生产制造企业不得不纷纷修炼内功，在企业内部想尽千方百计节约成本。同时因为三线城市法制不健全，员工利益难以得到很好的维护。这种形式下企业往往是通过多年不涨薪，减少内部福利，部分企业甚至都不为员工缴纳社会保险，随意裁员等等，导致员工对企业的忠诚度降低，造成人员流失。（2） 三线城市生产制造企业员工流失受中心城市就业机会庞大的影响。在三线城市生产制

5、造企业工作的员工，大多来源于本地，或者是外地刚步入社会的大学生，他们工作初期无法在中心城市很好的立足，却又能够在三线城市找到相当较好的工作。这部分人员在三线城市历练几年后，有了一定的工作经验，有了向往中心大城市更好发展的动机。于是在每年的春节后，大批的三线城市生产制造企业培养出来的生力军通过各类人才网站、猎头公司和来自中心城市的企业HR投来的橄榄枝，而纷纷奔向中心城市。这样的势头一旦形成，三线城市的生产制造企业很难留着人才，继而也不太愿意再花心思和成本来培养更多的后继之才。在迫于急需的高端人才时，受地域和环境的影响，大多又只能通过高薪聘请来自中心城市的二流人才。如此这般的恶性循环，三线城市生产

6、制造企业不愿意花更多的成本来构建自己内部的人才梯队，势必导致人才队伍数量的急剧下降，也会导致关键核心人才的稀缺，乃至消失。（3） 三线城市生产制造企业员工流失受企业管理水平较低的影响。 三线城市的生产制造企业大多属于民营企业，很多企业创立者都源于当地本土民营企业家，且大多是在经济快速增长的年份里快速由小规模变得体积庞大。但变大了后的企业管理水平并未跟上，同时受家族观念影响，企业内大多主要岗位由家族成员把控，内部管理受老板的思想随意变化，不成体系，大多实行人治。由此种种无法得到内部员工真正的凝聚力，员工明哲保身或直接离开，导致员工流失频繁。据此，笔者研究总结出其主要原因为以下几方面： （1）企业

7、所有权和经营权高度集中，权利把持在“自己人”手中。公司内重要岗位大多安排“自己人”把持，所谓“自己人”包括有血缘关系的亲戚，亲戚的朋友，跟随老板多年的部下等等。这些人中虽然忠诚度较高，且也有能力较高者，但大部分属于管理水平低下者，或者未经过系统科学的培训。一般外部员工想要获得信任或者晋升相对较为困难，长期受制于企业内“自己人”的压制，有能力者选择离开，无能者则选择庸庸碌碌，不求上进。 （2）薪酬体系不健全。这些企业薪酬体系的建立大多是模仿其他企业或者同行业企业，而没有针对自身特点研究出适合自己的薪酬体系。建立起来的薪酬体系无法激励员工的能动性，同时对外不能够吸引到足够优秀的人才加盟。公司内部薪

8、酬长期保持不平衡，论资排辈，靠与领导关系而获得涨薪的人比比皆是。 （3）员工职业发展通道单一且不健全。企业内未有整套体系的人才培养计划和职业发展通道建设，员工想要活动晋升需要长期的等待职位空缺。然而大部分的管理职位被公司的“自己人”把持，员工想要获得晋升的机会很小，即使机会出现，也不一定是能者上。企业经营者喜欢安插自己认为合适的人到相关管理岗位，而非经过详细的体系建立和测评技术的应用。 （4）员工培训建设迟缓，能省则省。企业经营者喜欢经济效益立竿见影的组织活动，员工培训需要长期坚持和投入才会有所回报，由此并不是经营者们热衷的组织活动。员工培训大多停留在内部培训主导整个培训工作的局面，且内部培训

9、讲师水平参差不齐，无法满足培训需求。内部培训讲师大多来源于内部有经验者，属于经验的复制，无法获得创新和延伸，属于闭门造车。二、三线城市生产制造企业员工流失原因分析认真分析以上人员流失过大的现象，主要的问题表现在以下几个方面： （一）三线城市经济发展受限的原因：随着这些年经济发展的结果是中心一线城市越来越大，所获得的人力、财力、物力越来越丰富。三线城市虽看上去有一定的发展，但大多产业发展受限，后劲不足。依赖资源性的三线城市尚且发展受限，更何况无任何资源可谈的大多数三线城市。以成渝区间的三线城市遂宁市为例，无特殊自然资源，原来的农业大市，距离成渝均不过百余公里，工业发展一直以来都在省内排在末端。例

10、如这样的三线城市生产制造企业受到的发展局限就较大，对人才的吸引力竞争不过成渝，此地的人才流失去向往往就是成渝地区。 （二）本地人才受中心城市巨大就业机会吸引的原因：三线城市生产制造企业大多虽也有努力培养本地人才的行动，但当今高铁时代，为人才的流动提供了更加便利的条件。培养出来的人才基于三线城市生产制造企业的规模、晋升空间、未来长期的职业发展，以及更加深层次的为了自我出人头地，家族荣耀等等而抛弃这些企业，选择去中心城市寻求更大的发展机会。（3） 企业内部管理水平低下的原因：（1） 公司所有权和经营权的高度集中，主要岗位把持在“自己人”手中。这是民营企业最为常见的现象。老板一言堂在这些企业中非常常

11、见，下面的执行团队根据的老板的想法而执行。许多老板的想法未经过认真推敲和论证，往往是老板去了某个地方学习了一次，或者是听某个咨询公司老师讲授了一堂课，回公司后就生搬硬套。在亲属和“自己人”占据主要岗位的公司里，很少有人会想到这些想法的合理性，大多认为老板的话就是真理，就是圣旨，岂知很多时候内耗在这些想法和点子上而使得企业活力不再。（2） 薪酬体系不健全，缺乏激励作用。在员工工作之处，很多人是看薪酬的，解决温饱后再考虑前程。企业的薪酬体系不健全，缺乏激励员工的作用，至少是不能够稳定员工的，更谈不上激励员工进行技术改进，发明创新。这里企业很多时候未按照岗位定薪，调薪时没有合理的规划，未经过专业的测

12、评或者绩效考核。大多时候员工在老板或者主管们的印象中的工作状态来调薪，人情部分会占据主要部分，缺乏薪酬的公平性和激励性。对于大多数凭借能力的人，对于这样的行为不会苟同，自然而然的不愿意与之为伍。这些管理上的弊端很容易就导致了优秀人才的流失。（3） 缺乏有吸引力的职业发展通道。员工有良好的发展是员工长期稳定的保障，没有员工晋升体系，不明确他们的职业发展通道，员工对于未来没有方向，势必导致其流失。公司内长期被“自己人”占据着大部分管理岗位，员工需要晋升得等机会，除此没有其他的晋升通道，薪酬体系又不健全，两套机制都无法吸引到员工长期稳定的工作。自己内部的员工留不住，外部又无法吸引进来，企业最宝贵的人

13、才资源将面临匮乏的地步。（4） 员工培训不重视，不完善。企业认为培训难以短时间内出效益，认为员工培训只需要将公司内的相关知识进行讲解就可以了。由此在培训的规划、调查和组织中不成体系，对于培训经费做到能省则省，不轻易组织外部培训，利用内部有限的有经验者作为培训讲师组织整个培训工作。对培训讲师的授课技巧，授课水平等均未做考评和有机会的去提升培训讲师的授课水平。这样的局面导致真正想学习的员工无法获得更多更新的知识，久而久之会觉得培训就是走形式，不会起到培训人才的作用。3、 三线城市生产制造企业员工流失过大的对策（1） 合理确定企业定位，并根据自身情况制定长期战略规划在一线城市资源和吸引力双重夹击下，

14、本身三线城市缺乏资源和人才的情况下，合理确定企业自身的定位，利用三线城市优越的政府优惠政策，政府良好的工业扶持政策，相对低廉的人工成本和房屋、土地成本等发展自身核心竞争力。利用这些有利的条件，发展自身合适的市场定位产品，培训更多的本土人才。这样尽可能的减少企业受一线城市的冲击而影响企业的经营，保证员工在企业内的稳定。 （二）建立科学合理的用人机制 在这种三线城市的生产制造企业，本身对人才就缺乏吸引力，就更应该在自身内部建立一套科学合理的用人机制。根据各岗位建立起标准的岗位说明书，人员配置应按照工作量和工作内容做到人岗匹配。在选拔人才时，应是考虑德行和能力为主，纳贤用能，回避民营企业常犯的任人唯

15、亲的老毛病。制定出一整套的岗位任职资格，选拔优秀的人才，放到合适的岗位上去。在重要岗位上，仍用亲属或者“自己人”时也应该是能者上，并要充分培养后备人才，提拔有能力者，淘汰不合格的人员，让企业内部员工有序流动起来，保持企业人才的活力。（3） 建立健全内部各项人才激励体系（1）设计合理的薪酬体系。在经过薪酬调查后，确定出想要的薪酬原则和策略，通过对企业现有职位进行分析，对所有岗位进行客观科学的评价，将各类岗位进行分类，分级，做好薪酬体系设计的基础性工作。设计出来的薪酬体系应具有内部一致性、外部竞争性、激励性、合法性等等特性。笔者认为在这类企业中可设计基于职位职级的薪酬体系。笔者根据自身工作经验，结

16、合人力资源专业知识，为这类企业设计如下薪酬结构表：某企业薪酬体系（部分）职务等级薪资级别底薪满勤奖标准岗位工资标准绩效奖金标准工资总计M75级150020030001150 5850 4级150020025001150 5350 3级150020020001150 4850 2级150020015001150 4350 1级150020010001150 3850 M65级150020020001150 4850 4级150020015001150 4350 3级150020010001150 3850 2级15002005001150 3350 1级15002002001150 3050 M

17、55级15002001700345 3745 4级15002001400345 3445 3级15002001100345 3145 2级1500200800345 2845 1级1500200500345 2545 M45级15002001100307 3107 4级1500200900307 2907 3级1500200700307 2707 2级1500200500307 2507 1级1500200300307 2307 上述表格仅仅是薪酬体系中最终展现的一部分，根据企业需要，职位等级根据职级不同可以设置更多的层级，有的可多达13个层级，不同的层级代表不同的薪酬水平和职位。当然薪酬等级

18、表格设计好后，应该配套有对应职位对应薪酬标准说明，薪酬定期调整标准和制度等等作为支持。只有完善的整体薪酬体系以及配套制度的出台和执行，才可体现出薪酬制度的公平性，同时也能更好的激励到员工不断完善自我技能，定期得到薪酬上涨。 作为薪酬体系的补充部分，内部员工福利制度的建立不可缺少。例如各类节假日的小福利，一些非货币的福利措施等等。笔者认为福利项目并不是越多越好，而是要体现公司的人文关怀，同时也是员工所需的福利，才能起到补充薪酬体系的作用，具有激励作用。（2）建立管理职位、专业职级的员工职业发展双通道。“双通道”一指管理通道，员工通过走管理通道，承担更多责任来实现职位晋升；二是专业技术通道，员工通

19、过在专业技术岗位上的技能和经验的提升，成长为某个领域的专家。通过双通道，实现员工个人目标和组织目标的双赢。 从激励和稳定员工的目的出发，建立不仅仅局限于只能晋升管理职位的单一职业发展通道，丰富建立基于职级提升的专业类晋升通道，为更多的员工谋取高职位和高薪酬，从而稳定员工队伍。如下图所示：某公司职位等级表职级管理序列职能序列技术序列12级总监/总经办主任/事业部副总经理/下属公司总经理 总工程师 11级副总监/下属公司副总经理公司总经理助理副总工程师/事业部总工程师10级高级经理/事业部下属分公司总经理/厂长/副厂长公司(副)总经理助理/事业部(副)总经理助理资深项目经理/资深管理师/资深分析师

20、高级主任工程师/事业部副总工程师9级经理/事业部下属分公司副总经理公司副总经理助理/事业部(副)总经理助理/(副)总监助理/高级项目经理/高级管理师/高级分析师主任工程师 8级副经理公司副总经理助理/事业部(副)总经理助理/(副)总监助理/高级项目经理/高级管理师/高级分析师资深工程师7级课长/办事处主任(副)总监助理/项目经理/厂长助理/管理师/分析师/外联主任高级工程师6级副课长/办事处副主任项目经理/厂长助理/管理师/分析师/外联副主任/资深专员/资深秘书中级工程师5级组长高级专员（如：高级行政专员/高级会计/高级采购专员/高级秘书）工程师 上述职位等级的建立，为企业内部员工丰富了可以得

21、到提升的机会，只要员工有能力，均可以得到提拔，在管理职级没有更多的职位空缺时，可以走专业职级的渠道。 上述职位等级表建立后，配套建立晋升相应的制度，包括晋升的资格认证，体现内部公平、公正的晋升过程的考核和测评等。待员工晋升后，对应前面介绍到的薪酬等级表上去，从而从职位和薪酬两个方面对员工起到激励作用，更好的稳定员工，防止人才的流失。 （3）建立有效的员工培训制度。在已建立好良好的薪酬体系和员工职业发展通道后，对于员工的培养工作成为企业人才战略的重点工作。内部知识的传承固然重要，在员工培训中属于日常训练部分，可配备优秀的内部讲师授课，并不断的培养内部讲师的授课水平，保障内部知识更好的传承。但员工培训工作不能仅仅局限于此。企业要发展，必定要有不断的技术改良和创新出现，不断的创新才能够让企业永葆青春