人力资源管理师二级教材

1、精品企业人力资源管理师第一章：人力资源规划第一节：企业组织结构设计与变革：1 .组织理论是组织内部分工协作的基本形式或框架，它实现规定管理对象、工作范围和联络路线等。2 .组织理论（广义的组织理论或大组织理论）：包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等。组织设计理论（狭义的组织理论或小组织理论）：研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。3 .组织设计的基本原则：管理学家厄威克提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；管理学家

2、孔茨提出了15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、责任的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则；我国企业组织结构的设计原则：任务和目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原则、稳至性和适应性相结合的原则4 .新型组织结构的模式：多维立体组织结构（矩阵式）、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团5 .组织结构设计的程序：（P8,操作卷）1）分析组织结构的影响因素，并选择最佳的组织结构模式（企业环境、企业规模

3、、企业战略目标、信息沟通）2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构的设置4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5）根据环境的变化不断调整组织结构部门结构模式的选择：1）以任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵制等2）以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟分权制3）以关系为中心来设计部门结构，如某些跨国公司：综合应用6 .企业战略与组织结构的关系：1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。2）企业发展到一定阶段，规模、产品和市场都发生了变化，这是企业需要采用适合的发展战略，并对组织结构作出相

4、应调整：增大数量战略（简单的结构）、扩大地区战略（建立职能部门结构）、纵向整合战略（事业部制结构）和多种经营战略（矩阵结构、经营单位结构）6 .组织结构变革的程序：组织结构的诊断、实施结构变革、企业组织结构评价。（P10,操作卷）第二节：企业人力资源规划的基本程序：7 .企业人力资源规划的内容：广义：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划狭义：人员配置计划、人员补充计划、人员晋身计划8 .企业人力资源规划的作用：1）满足企业总体战略发展的要求2）促进企业人力资源管理的开展3）协调人力资源管理的各项计划4）提高企业人力资源的利用效率5）使组织和个人发展目标相一致9 .企业

5、人力资源规划的环境：外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统10 .狭义上人力资源规划的核心部分：人力资源需求预测、人力资源供给预测、供需综合平衡。（P26,操作卷）第三节：企业人力资源的需求预测：11 .人力资源预测与规划的关系：1）从组织目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合生产资料和生产技术条件的要求2）在实现组织目标同时，也要满足个人的利益3）保证人力资源与未来组织发展个阶段的动态相适应12 .人力资源需求预测的内容：1）企业人力资源需求预测2）企业人力资源存量与增量预测3）企业人

6、力资源结构预测4）企业特种人力资源预测13 .影响人力资源需求预测的一般因素:1）顾客需求的变化（市场变化）2）生产需求（企业总产值）3）劳动力成本趋势（工资状况）4）劳动生产率的变化趋势5）追加培训的需求6）每个工种员工的移动情况7）矿工趋向（出勤率）8）政府的方针政策的影响9）工作小时的变化10）退休年龄的变化11 ）社会安全福利保障14.人力资源需求预测系统:总量与结构预测系统、由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成15.人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。16.人力资源需求预测的定性方法:1）经验预测法2）描述法17 .

7、人力资源需求预测的定量方法:1）转换比率法2）人员比率法3）趋势外推法4）回归分析法5）经济计量模型法18 .企业人力资源需求的总量预测：1）企业人员总量的需求预测（P40 ,操作卷）3）德尔菲法（P41 ,操作卷）6）灰色预测模型法7）生产模型法8）马尔可夫分析法9）定员定额分析法（P47）2）企业专门技能人员总量预测4）企业经营管理人员总量预测3）企业专业技术人员总量预测19 .企业人力资源的结构预测：（P58）1）企业专门技能人员总量预测2）企业经营管理人员总量预测第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡：20 .企业人力资源供给预测包括：内部供给预测、外部供给预测1）内部供给预测量的考虑

8、要素：企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽等2）外部供给预测量的考虑要素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好21 .企业人员供给预测的步骤：1）对企业现有人员进行盘点，了解员工队伍的现状2）分析企业的职务调整政策和历年员工额调整数据，统计出员工调整比例3）向各部门主管了解将来可能出现的人事调整状况4）将上述数据汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5）分析影响外部人力资源供给的各种要素，得出企业外部人力资源供给的预测6）将企业内部和外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测22 .人力资源信息库针对企业不同人员,分为技能清单、管理才能

9、清单（P64）23 .企业人力资源供不应求，可以：（P70,操作卷）1）将符合条件，有处于相对富余状态的人调往空缺职位2）如果高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划，若企业内部无法满足需求，应拟定外部招聘计划3）若短缺现象不严重，且企业员工又愿意延长工作时间，则可以根据劳动法规定，制定延长工时和增加报酬的计划，这是短期应急措施4）提高企业资本技术的构成，提高员工劳动生产率，形成及其替代人力的格局5）制定聘用非全日制临时用工计划6）制定聘用全日制临时用工计划24.企业人力资源供大于求，可以：（P70,操作卷）1）永久性辞退态度差、水平低、纪律观念差的员工2）合并和关闭某些臃肿的机构3）鼓励提前退休

10、或内退4）提高员工整体素质5）加强培训工作6）减少员工的工作时间，随之降低工资水平7）采用多个员工分担以前只需一个或者少数几个人就可以完成的工作，且按照工作任务完成量计发工资第二章：招聘与配置第一节：员工素质测评标准体系的构建1 .员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理。2 .员工素质测评的基本类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。3 .员工素质测评的主要原则：客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。4 .员工素质测评量化的主要形式：（P76）1） 一次量化与二次

11、量化2）类别量化与模糊量化3）顺序量化、等距量化和比例量化4）当量量化5 .员工素质测评标准体系的要素：标准、标度、标记。6 .员工素质测评标准体系的构成：横向结构、纵向结构横向结构：指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。员工素质测评要素体系的基本模式：1）结构性要素（静态）：身体素质、心理素质等2）行为环境要素（动态）：内在和外在环境对员工素质及功能行为的影响3）工作绩效要素：一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果等要素纵向结构：指将每一项素质用规范化的行为特征进行描述与规划，并按层次细分：测评内容、测评目标、测评指标7 .员工素质测评标准体系的类型：效标参照性标准

12、体系、常模参照性指标体系8 .品德测评法：FRC品德测评法、问卷法、投射技术知识测评：我国三个层次分别为记忆、理解、应用能力测评：一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评9 .员工素质测评的具体实施：（P86,操作卷）（一）准备阶段：1）收集必要的资料2）组织强有力的测评小组3)测评方案的制定4)选择合理的测评方法(二)实施阶段：1) 测评前的动员2)测评时间和环境的选择3)测评操作程序(三)测试结果调整：2) 引起测评结果误差的原因：参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足3) 测评结果处理的分析方法:集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析4) 测

13、评数据处理：(四)综合分析测评结果：第二节：面试的组织与实施10. 面试：是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试，可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。它主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。11. 面试的类型：1) 根据面试的标准化程度：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试2) 根据面试实施的方式：单独面试、小组面试3) 根据面试进程：一次性面试、分阶段面试4) 根据面试题目的内容：情境性面试、经验性面试12. 面试的发展趋势：1） 面试的形式丰富多样2） 结构化面试成为面试的主流3） 提问的弹性

14、化4） 面试测评的内容不断扩展5） 面试考官的专业化6） 面试的理论和方法不断发展13. 面试的基本程序：（P101，操作卷）14. 面试中的常见问题：（P107，操作卷）15. 面试的实施技巧、员工招聘时应注意的问题：（P109、P111，操作卷）16. 结构化面试问题的类型：1） 背景性问题5）情景性问题2） 知识性问题6）压力性问题3） 思维性问题7）行为性问题4） 经验性问题17. 行为描述面试（DB面试）：是一种特殊的结构性面试，区别于一般结构性面试在于面试的问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。（P114）18. 结构化面试的步骤：（P115，操作卷）19. 结构化面试的开发：（P

15、118，操作卷）20. 招聘决策中的群体决策方法：在招聘活动中，组建决策团队，由背景不同的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合评价意见，得出应聘者的额最终评价结果。第三节：无领导小组讨论的组织和实施21. 评价中心：是多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。22. 评价中心的作用：1） 用于选拔员工2） 用于培训诊断3） 用于员工技能发展23 .无领导小组讨论（LGD）:是评价中心方法的组成部分，是指由一定数量的一组被评人（69人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导或者主持人。通常，被评人通过讨论的到一个全体成员一致

16、认可的用于解决问题的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通能力、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组需要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。24 .无领导小组讨论从两个角度进行分类：1）根据讨论的主题有无情境性：无情境性讨论、情境性讨论2）根据是否给应聘者分配角色：不定角色讨论、制定角色讨论25 .无领导小组讨论优缺点：1） 优点：a.具有生动的人际互动效应b.能在被评价者之间产生互动c.讨论过程真实，易于客观评价d.被评价者难以掩饰自己的特点e.测评效率高2） 缺点a.题目的质量影响测评的质量b.对评价者和测评

17、标准的要求较高c.应聘者表现易受同组其他成员影响d.被评价者的行动仍然有伪装的可能性26 .无领导小组讨论的操作流程：（P128,操作卷）评价与总结（参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感）27 .无领导小组讨论的设计题目原则：1）联系工作内容2）难度适中3）具有一定的冲突性28 .无领导小组讨论的设计题目一般流程：（P138,操作卷）选择题目类型-编写初稿-调查可用性-向专家咨询-试测-反馈、修改、完善第三章：培训与开发第一节：企业员工培训规划与课程设计1 .员工培训规划的制定：1）员工培训规划：是在培训需求分析的基础上,从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训

18、资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。员工培训具有承上启下的作用，且需要具有准确性、实用性、可行性。制定培训规划的要求：系统性、标准化、有效性、普遍性2）制定培训规划的主要内容，即一份完整的企业培训规划应该包括以下内容：a.培训的目的：简要概括地说明员工为什么要进行培训b.培训的目标：将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化c.培训对象和内容：培训谁、培训什么、何种性质和类型的培训d.培训的范围：个人、基层、部门、企业e.培训的规模f.培训的时间g.培训的地点h.培训的

19、费用：直接培训成本、间接培训成本i.培训的方法j.培训的教师k.计划的实施3）制定培训规划的基本步骤：（P146,操作卷）a.培训需求分析b.工作岗位说明c.工作任务分析d.培训内容排序e.描述培训目标f.设计培训内容g.设计培训方法h.设计评估标准i.试验验证4）制定培训规划时应该注意的问题：（P147,操作卷）a.培训需求分析不属于培训规划设计的范畴，但它是制定员工培训规划的基本前提。b.制定培训的总体目标c.确定具体项目的子目标d.分配培训资源e.进行综合平衡2 .教学规划的制定：1）教学计划：是实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的执行性和操作性。它既是受训

20、人员参与培训学习的主要依据，也是指导实施教学的行动方案。2）内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排3）设计原则：适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则4）国外常见的几种教学计划设计程序：（P150,操作卷）a. 肯普的教学设计程序：b. 加涅和布里格斯的教学设计程序：c. 迪克和凯里的教学设计程序：偏重于行为模式3 .培训课程的设计：1）培训课程的要素：课程目标（如“记住”“了解”“掌握”等一般认知指标；“分析”“应用”“评价”等较高级认知指标；以及“价值”“信念”“态度”等情感性指标）、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课_程空间、

21、培训教师、学员2）培训课程设计的基本原则：a. 培训课程设计要符合企业和学员的需求b. 培训课程设计要符合成人学员的认知规律c. 培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发3）课程设计文件的格式：封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求4）培训课程设计的程序：（P155,操作卷）a. 培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划b. 培训课程分析：课程目标的分析、培训环境的分析c. 信息和资料的收集：咨询客户、学员和专家，同时借鉴其他培训课程d. 课程模块设计e. 课程内容的确定f. 课程演练与试验g. 信息反馈与课程修订5）课程内容选择的基本要求：相关性

22、、有效性、价值性（P165,操作卷）6）课程内容制作的注意事项：（P165,操作卷）7）不同企业发展阶段采取不同培训内容：创业初期、发展期、成熟期（P166,操作卷）4.企业培训资源的开发：1）培训中的印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷2）培训教师的来源：企业外部聘请、企业内部开发a.聘请企业外部培训师：优势：选择范围大，可获取高质量的培训教师资源可带来许多全新的理念对学员具有较大的吸引力可以提高培训档次，引起企业各方面的重视容易营造气氛，活的良好的培训效果劣势企业与其之间缺少了解，加大了培训风险外部教师对企业和学员缺乏了解，可能使培训适用性降低学校教师可能会由于缺

23、乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”外部聘请教师成本较高外部培训资源的开发途径从大中专院校聘请教师从顾问公司聘请培训顾问聘请本专业的专家、学者在网络上寻找并联系培训教师b.开发企业内部的培训师：优势：对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训效果 与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅 培训相对易于控制 教师资源成本低劣势内部人员不易于在学员中树立威信，可能影响学员的参与态度 内部选择范围小，不易开发出高质量的教师队伍 内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度3设计合适的培训手段(P169，操作卷4开发培训教材的方法(P169，操作卷5培训教师选配的标准：(P170，操作卷

24、/培训管理的教师需要具备的条件 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验 具有培训授课经验和技巧 能够熟练应用培训中所需的培训教材与工具 具有良好的交流与构能能力 具有引导学员自我学习的能力 善于在课堂上发现问题并解决问题 积累与培训内容相关的案例与资料 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题 拥有培训热情和教学愿望5.企业管理人员的培训设计：1）管理人员的层次等级：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员2）技能组合：专业技能（对产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握）人文技能（在组织中建立融洽的人际关系并有效工作的能力）理念技能（从整体把握

25、组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力）3）对于高层管理人员，理念技能最重要；对于中层管理人员，人文技能最重要；对于基层管理人员，专业技能最重要。4）企业管理人员的一般培训包括以下四方面内容：（P172,操作卷）a.知识补充与更新b.技能开发c.观念转变d.思维技巧管理人员一般素质较高，重点培训的是他们的管理能力和管理艺术，注意思维和观念的开发。因此管理人员的培训很难立竿见影。5）管理技能开发的基本模式：（P173,操作卷）在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练第二节：企业员工培训效果的评估1 .培训评估的含义：企业组织在员工

26、培训过程中，依据培训目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。2 .培训评估的作用和内容：培训前、培训中、培训后、年底绩效考核评估1）培训前评估的作用和评估内容:作用: 保证培训需求确认的科学性培训需求整体评估确保培训计划与实际需求的合理衔接 培训对象知识、技能和工作态度评估评估内容: 帮助实现培训资源的合理配置 保证培训效果测定的科学性2 ）培训中评估的作用和评估内容：作用： 保证培训活动按照计划进行 培训执行情况的反馈和培训计划的调整 找出培训不足，归纳教训，比便改进今后的培训；同时能发现新的培训需求，为下一轮培训提供重要依据培训对象工作成效及行为评估培训计划

27、评估评估内容： 培训活动参与状况检测 培训内容检测 培训进度与中间效果检测评估 培训环境检测评估 培训机构和培训人员的检测评估过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果3）培训（后）效果评估的作用和主要内容：作用：评估内容： 对培训效果进行正确合理的判断，培训目标达成情况评估了解是否达到原定目的和要求 受训人知识技术能力的提高或行为培训效果效益综合评估的改变是否直接来自培训本身 检查培训费用的费用效益，评估培训培训工作者的工作绩效评估活动的支出与收入的效益如何，是资金更加合理的配置 可以较客观地评价培训者的工作 可以为管理者的决策提供所需的信息3 培训效果评估的形式：非正式评估和正式评估、建设

28、性评估和总结性评估4 .培训效果评估的步骤：（P180,操作卷）1）作出培训评估的决定5）撰写培训评估报告2）制定培训评估的计划6）及时反馈评估结果3）收集整理和分析数据4）培训项目成本收益分析5 .培训效果的四级评估：在研究某培训所取得成果时，可以从以下四个层次对培训效果进行评估（P186的表）1） 反应评估2）学习评估3）行为评估4）结果评估6 .制定培训评估标准的要求：相关度、信度、区分度；除此之外，还应当从培训成果的四个层次体系出发，根据认知成果、技能成犯、情感成果、绩效成果和投资回报率五大类培训的成果,提出具体的评估标准和衡量的方法。（P188,操作卷）7 .培训效果评估的方法：定性

29、评估方法、定量评估方法问卷调查法、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法操作性试验：（P200,操作卷）行为观察法：（P201,操作卷）8 .培训评估报告的撰写：（P201,操作卷）第四章：绩效管理第一节：绩效考核的方法与应用1 .绩效考核的效标：指评价员工的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应达到的水平要求。效标的种类：特征性效标、行为性效标、结果性效标。2 .绩效考评方法的总类1）行为导向型的考评法：主观考评法（结构式叙述法等）和客观考评法（强迫法等）2）结果导向型的考评法：短文法、成绩记录法、劳动定额法等3）综合型的绩效考评法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价

30、中心法3 .合成考评法：将几种有效的考评方法综合在一起，对组织或成员进行考评特点：1）考评的是一个团队而非某个员工，说明公司更重视集体的凝聚力。2）考评的侧重点具有双重性，既考虑本岗位的现实任务，又注重个人潜力的分析3）表格现实简单便于填写说明4）考评量采用三个评定等级，即极好、满意和不满意4 .日清日结法（OEC法）：全方位地对每人每天每事进行清理控制。海尔公司在使用OEC法时，始终秉持“一个核心、三个原则”的管理理念一个核心：市场不变的规律就是“永远在变”的法则三个原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则5 .九种绩效考评方法：（P207,操作卷）（P225-P229,操作卷）6 .绩效

31、考评过程中可能出现的各种偏误（P225的图）1）分布误差：最好和最差占少数，中等一般的占大多数。a.宽厚误差b.苛严误差c.集中趋势和中间倾向2）晕轮误差：在考评中，因为某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。3）个人偏见：4）优先和近期效应：按被考评者的最近绩效信息，对其考评其内的全部表现作出总结5）自我中心效应：按照考评者自己的标准进行评价6）后继效应：被考评者上一考评期内的表现对本考评期的评价产生作用和影响7）评价标准对评价结果的影响：第二节绩效考评指标和标准体系设计1 .绩效考评指标体系设计的内容1）从绩效考评的对象范围上区分：组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系2）从绩效考评

32、指标的性质上区分：品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程行的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考评指标体系2 .绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则、科学性原则、明确性原则3 .绩效考评指标体系的设计方法：（P234,操作卷）1）要素图示法2）问卷调查法3）个案研究法4）面谈法5）经验总结法6）头脑风暴法4 .绩效考评指标体系的设计程序：（P238，操作卷）1）工作分析：2）理论验证：3）进行指标调查：4）进行必要的修改和调整：5 .绩效考评标准的设计原则：绩效考评标准：对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度1）定量准确的原则2）先进合理的原则3）突出特点的原则4）简洁扼要的原则6 .绩效

33、考评标准的种类：综合等级标准、分解提问标准7 .绩效考评标准的评分方法：（P241,操作卷）略8 .绩效考评标准量表的设计：（P243,操作卷）略第三节关键绩效指标的设定和应用1.关键绩效指标（KPI:keyperformanceindicator）:理解1:不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。理解2:更具体说，关键绩效指标是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其

34、转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中、时候多个维度，对组织和员工的绩效进行全面跟踪、检测和反馈。2.KPI不仅成为一种检测的手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。建立战略导向的KPI体系具有重要意义。1）KPI体系不仅成为激励员工行为白一种机制，还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。1 ）可以将员工的个人行为与部门的目标相结合，传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。2 ）彻底转变传统的以控制为中心的管理理念，调动全员的积极性、主动性和创造性。战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别：3 ）从绩效考评的目的来看：前者是以战略为中心，后者是以控制为中

35、心4 ）从考评指标产生的过程来看：前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；后者是自下而上根据个人以往的绩效和目标产生5 ）从考评指标的构成上看：前者是通过财务与非财务指标相结合，关注短期效益，兼顾长期发展原则；后者以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对绩效的评价6 ）从指标来源看：前者来源于组织的战略目标与竞争的需要；后者来源于特定程序7 .设定关键绩效指标的目的：1）绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚2）绩效管理的参与者既是知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量3）由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度8 .选择关键绩效指标的原则：整体

36、性、增值性、可测性、可控性、关联性9 .确定工作产出的基本原则：关键绩效指标是根据组织中能够创造价值的工作产出设定的，因此要想设定绩效指标，首先要确定工作产出，遵守以下原则增值产出原则、客户导向原则、结果优先原则、设定权重原则10 平衡计分卡（BSC:thebalancedscorecard）:1）是由美国哈佛商学院的罗伯特S卡普兰教授和复兴方案公司总裁大卫p诺屯共同创建的一套业绩评价体系。1992年,他们最初设计的平衡计分卡只是作为一个更完善的绩效评价管理的工具，随着十几年的发展，逐渐演化了一个全新的注重企业组织整体战略与完善的管理系统。平衡计分卡作为一种新的管理工具，被哈佛商业评论评为“过

37、去80年来最具影响力的十大管理理念”之一。2）概念：是一种绩效管理工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。3）平衡计分卡从四个不同角度（即业、省立、内部流程、学习与成长）衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施4）平衡计分卡的特点：a.是一个核心的战略管理与执行的工具b.是一种先进的绩效衡量的工具c.是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式d.是一种规范化的管理制度11 提取关键绩效指标的方法：（P250,操作卷）（一）目标分

38、解法（二）关键分析法（三）标杆基准法在标杆基准法中，选择标杆企业的三种情况：1）本行业领先的最佳企业2）居于国内领先地位的最优企业3）居于世界领先地位的顶尖企业8.提取关键绩效指标的程序和步骤：（P251,操作卷）1）利用客户关系图分析工作产出2）提取和设定绩效考评指标：SMART方法3）根据提取的关键指标设定考评标准4）审核关键绩效指标和标准5）修改和完善关键按绩效指标和标准9 .设定KPI时常用的问题与解决方法（P256,表416,操作卷）10 .提取设定关键绩效指标的应用实例（P256,操作卷）1）企业一般主管人员关键绩效指标体系2）企业员工培训主管的关键绩效指标体系3）企业财务主管的关

39、键绩效标准体系11 .企业KPI标准体系的构建（P260,操作卷）两条主线： 按照组织结构层级进行纵向分解、采用目标-手段相结合的分析方法: 按照企业主要业务流程进行横向分解，采用目标-责任相结合的分析方法按照两条主线，采用三种方法进行设计：依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系 根据不同部门所承担的责任确立KPI体系根据企业工作岗位分类建立KPI体系第四节360度考评方法1 .内涵：又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户和外部客户)以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的

40、的考评方法。2 .360度考评方法的特点优点：1)360度考评具有全方位、多角度的特点2) 360度考评考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征3) 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系4) 360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证评价结果的有效性5) 360度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，激发组织成员的创新性6) 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高组织成员的参与性7)促进员工个人发展缺点：1)360度考侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经

41、常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面2 )360度考评的信息来源广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的3 )360度考评收集的信息较多，使得收集和处理数据的成本也增加了4 )360度在实施过程中，如果处理不当，可能会在组织内招骋紧张气氛，影响员工工作的积极性，甚至带来企业文化的震荡、组织成员忠诚度下降等现象3. 360度考评的实施程序：(P265,操作卷)1 )评价项目设计 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷2 )培训考评者 组建360度考评者队伍：被考评者自己选择；由上级指定 对选拔出的考评者进行培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结

42、评价结果的方法、反馈评价结果的方法等3 )实施360度考评 实施考评，对具体实施过程进行监控和质量管理 统计评价信息并报告结果 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息进行培训 企业管理部门应针对考评结果所反应出来的问题，指定改善绩效的行动计划4 )反馈面谈 确定进行面谈的成员和对象 有效进行面谈，及时反馈考评结果，帮助被考评人改进自己的工作，提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划5 )效果评价 确认执行过程的安全性 评价应用效果 总结考评过程中的经验和不足，找出问题，不断改善整个考评系统4. 360度考评的注意事项：(P267,操作卷)1) 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2)

43、选择最佳时机实施360度考评方法3) 上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者意见的真实可靠4) 使用客观的统计程序5) 防止考评过程中出现作弊、合谋等违规寿诞6) 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评估结果的影响7) 对考评者的个别意见实施保密KK：1.绩效考评：3公：公平、公开、公正4严：严明一致的考评标准、严格客观的考评方法、严谨科学的考评制度、严肃认真的考评态度5挂钩：与上岗聘任挂钩、与职务晋升挂钩、与在职培训挂钩、与工资晋升挂钩、与评选先进挂钩2. 评先进态度；评待遇绩效；评提升能力；评培训潜力3. HR不要当和事佬，否则老板不满意，员工不买账。不过要学会

44、站在BOSS立场考虑问题，并且坐在员工的板凳上发现问题。4. 绩效考评应该解决的问题：1）员工本年度的主要职责是什么2）双方如何判别员工是否去的成功3）若一切顺利的话，员工何时完成这些职责4）员工完成这些任务过程中，有哪些权利5）哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的6）员工的好坏对部门和公司有何影响7）员工为什么要从事此项工作8）经理如何帮助员工完成他的工作9）经理与员工应如何克服障碍10） 员工是否需要学习新的技能，以确保完成任务第五章：薪酬管理第一节薪酬调查1 .薪酬调查：指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及制服状况信息，并进行必要处理分析的过程。在市

45、场经济条件下，一个企业在不承担成本和花费时间的前提下，想要活的准确全面的劳动力市场的薪酬信息，几乎是不可能的事情。2 .薪酬调查的种类1）从调查的组织者：商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查2）从调查的内容和对象：薪酬市场调查、企业员工薪酬满意度调查3 .薪酬调查的作用1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3）有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势4）有利于控制劳动力成本，增加企业竞争力4 .岗位分析与考评是企业薪酬制度设计的基本依据和前提5 .薪酬市场调查的过程和步骤（P273,操作卷）1）确定调查的目的：a.整体薪酬水平的调整c.薪酬晋升政策的调整b.

46、薪酬制度结构的调整d.岗位薪酬水平的调整2）确定调查的范围：a.确定调查的企业：坚持可比性原则，一般来说以下几种企业可供调查 同行业中同类型的其他企业 其他行业中有相似相近工作岗位的企业 与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业经营策略、信誉、报酬水平和工组环境均合乎一般标准的企业b.确定调查的岗位：企业必须选择典型性的岗位作为调查对象,因为调查所有岗位是不可能的事情，然后再将调查数据推广运用到其他的非典型岗位上，仍坚持可比性原则，c.确定调查的薪酬信息：通常情况下,调查的薪酬信息应涉及以下信息与员工基本工资相关的信息与支付年度和其他奖金相

47、关的信息股票期权或影子股票计划等长期激励计划与企业各种福利计划相关的信息与薪酬政策诸方面有关的信息d.确定调查的时间段：明确收集薪酬信息的开始和截止日期3）确定调查的方式：一般来说，填写问卷的时间不应超过2个小时a.企业之间相互调查b.委托中介机构进行调查：花费最好，但是它可以在快、准、全三方面满足客户企业的要求c.采集社会公开的信息d.调查问卷：适用于拥有大量的、复杂岗位的企业的薪酬调查，但是由于不同企业所获得报酬可能出现很大的差距，因此不能指望一次调查就能获取完全满意的结果4）统计分析薪酬调查数据：a.数据排列法：最常用的方法。由高至低排列，找出25%点、50%点（工资水平一般的企业）、7

48、5%点（工资水平高的企业，甚至90%点）b.频率分析法：适用于只能采集到某类岗位的平均工资数据。c.趋中趋势分析法d.离散分析法e.回归分析法5）提交薪酬调查分析报告：6.员工薪酬满意度调查的程序：a.确定调查对象：企业内所有员工b.确定调查方式：由于调查人数多，比较常用的方式是发放调查表c.确定调查内容：1）员工对薪酬水平的满意度5）员工对薪酬调整的满意度2）员工对薪酬结构、比例的满意度6）员工对薪酬发放方式的满意度3）员工对薪酬差距的满意度7）员工对工作本身的满意度4）员工对薪酬决定因素的满意度8）员工对工作环境的满意度7.薪酬满意度调查结果的分析：（P291,操作卷）根据企业的满意度调查

49、，可以发现问题，以及提出对策建议第二节工作岗位的分类|（非常重要，P294r1.工作岗位分类的几个基本概念：1）职系：由工作性质和基本特征相近，而任务轻重、责任大小、繁简程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系相当于一种专门的职业。是岗位分类中的细类。2）职组：由工作岗位性质和特征相近的若干个职系所构成的岗位群。是岗位分类中的中小类。3）职门：工作性质和特征相近的若干职组的集合。凡是属于不同职门的岗位，他们的工作性质完全不同。是岗位分类中的大类。4）岗级：同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简程度、责任大小以及人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。5）岗等：将工作性质不同，但工作繁简

50、程度、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，使各个职系中隶属不同岗级的岗位纳入统一的岗等。a. 举例：中学教师是一个职系，而教师就是一个职组。而中学教师其中的一级、二级、三级、四级教师，分别是这一职系的岗级。同时，中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级车工就可以被划为统一岗等。b. 职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类；而岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等指标对岗位所进行的纵向分级2 .岗位分级与品位分类的区别：分类标准不同、分类依据不同、使用范围不同（品位分类：按照预定分类原则，根据人员学历、资历一级贡献大小等资

51、格条件，将人员分成不同品级的人事制度）3 .工作岗位分类步骤：（P300,操作卷）岗位的横向分类一岗位的纵向分级一根据分类结果，制定岗位规范一建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况（一）工作岗位横向分类原则：1）岗位的分类的层次宜少不宜多2）直接生产人员岗位的分类根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应该以她们具体职能来划分3）大类、小类数目多少与划分的粗细程度有关，以实用为原则，不宜划分过细。步骤：是一个由粗到细的过程1）将全部岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门。2）将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续细分，把业务相同的工作岗位归入相同的

52、职组3）将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，把业务性质相同的岗位组成一个职系。方法：按岗位承担者的性质特点进行划分；按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分（二）工作岗位纵向分级步骤：1）按照预定标准进行岗位排序，划分出岗级2）同一岗等第三节企业工资制度设计与调整1 .工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。2 .工资制度的内容：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过度办法、其他规定等。3 .工资制度的分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资1）岗位工资制概念：

53、是以员工在生产经营岗位中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。特点：“对岗不对人”，根据岗位支付工资以岗位分析为基础客观性比较强类型：岗位等级工资制：一岗一薪制、一岗多薪制岗位薪点工资制：2）技能工资制概念：是一种以员工的技术和能力为基础的工资。类型：技术工资、能力工资3）绩效工资制概念：是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率类型：计件工资制、佣金制（提成制）不足：基础缺乏公平性过于强调个人的绩效如果有员工认为绩效考评的方式不公平、不准确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险4）特殊群体的工资制度 管理人员的工资制度：构成要素=基本工资

54、+奖金和红利+福利与津贴 经营者年薪制：构成要素=基本工资加风险收入十年薪加年终奖金实行经营者年薪制的条件：a.健全的经营者人才市场，完善的竞争机制b.明确的经营者业绩考核标准体系c.健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制 团队工资制度：构成要素=基本工资+激励性工资+绩效认可激励4,企业工资水平：含义：是指企业一定时期内所有员工的平均工资。影响因素： 企业外部因素：市场因素、劳动力市场、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律和法规 企业内部因素：企业自身特征对工资水平的影响、企业决策层的工资态度5,企业工资结构：含义：是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。类型： 以绩效为导向的工资结构（绩效工资制） 以工作为导向的工资结构（岗位工资制） 以技能为导向的工资结构（技能工资制） 组合工资结构（组合工资制）6 .企业工资等级： 工资等级：反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级-一对应。 工资档次：由于同一工资等级的员工在能力上的差别，在实际工资管理中，企业可根据员工的能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，将同一工资等级划分成若干个档次。 工资级差：是指不同等级之间工资相差