绩效管理(三级)

1、讲师介绍讲师介绍张羽英：高级人力资源师张羽英：高级人力资源师 心理咨询师心理咨询师 绩效管理绩效管理企业人力资源管理师三级绩效管理的作用三个帮助一个促进帮助公司贯彻落实经营战略帮助公司制订科学的人力资源决策帮助员工不断进步促进公司形成重绩效、重结果、快速反应的文化,贯彻公司的价值观和管理原则.考评的任务考评的任务 评估出哪些员工、业务、部门取得了出评估出哪些员工、业务、部门取得了出色的业绩，哪些最差；企业要扶持强者色的业绩，哪些最差；企业要扶持强者的成长，把最差的剔除出去，只有这样，的成长，把最差的剔除出去，只有这样，企业才能争取企业才能争取“赢赢”。考评的内容考评的内容 人人（软件）（软件）

2、 公司的除人以外的所有一切（硬件）公司的除人以外的所有一切（硬件）绩效管理系统的设计、运行与开发 1、绩效管理制度的设计 2、绩效管理程序的设计(程序以制度为依据,执行程序是制度落实的保证) 一、绩效管理总流程设计的五个阶段一、准备阶段1. 明确绩效管理的对象及管理关系 2. 选择正确的考评方法3. 拟定考评要素和标准体系4. 拟定绩效管理的程序及具体的实施步骤一、绩效管理总流程设计的准备阶段的具体工作1.明确绩效管理的对象及关系 （考评谁，谁来考评）上级考评同级考评下级考评自我考评企业外部人员考评一、绩效管理总流程设计的准备阶段的具体工作2.根据考评对象选择正确的考评方法 管理成本 工作的实

3、用性 工作的适用性3 .制定考核指标和标准体系一、绩效管理总流程设计的准备阶段的具体工作4 .拟定具体的运行程序和实施步骤 考评时间的确定 工作程序的确定一、绩效管理总流程设计的实施阶段注意问题1。增强核心竞争力的五个环节 目标 计划 监督 指导 评估一、绩效管理总流程设计的实施阶段注意问题2。收集信息及资料的积累 资料是书面的 第一手资料 事件的时间、地点及参与者 客观的事件记录 文字记录有利及不利的事件一、绩效管理总流程设计的考评阶段几方面工作1。考评的准确性 考评标准缺乏客观性和准确性 考评者不能坚持原则 考评者疏于观察及记录 行政程序不合理不完善 信息不对称数据不准确一、绩效管理总流程

4、设计的考评阶段几方面工作2。考评的公正性(1)建立公司员工评审系统a临督考评者有效组织绩效考评b解决考评中存在的问题c对考评结果进行复审复查d对有严重争议的考核结果进行调查甄别一、绩效管理总流程设计的考评阶段几方面工作2。考评的公正性(2)建立员工申诉系统a允许员工对考评结果提出异议b给考评者一定的约束和压力c减少矛盾和冲突一、绩效管理总流程设计的考评阶段几方面工作3。考评结果的反馈方式4。考评使用表格的再检验 考评指标相关性检验 考评标准准确性检验 考评表格的复杂简易程度检验5。考评方法的再审核一、绩效管理总流程设计的总结阶段几方面工作1。绩效结果的层层反馈2。对绩效管理体系进行检测、评估和

5、诊断 管理制度诊断 管理体系诊断 考评指标和标准体系的诊断 考评者进行诊断 对被考评者进行诊断 企业组织诊断一、绩效管理总流程设计的总结阶段几方面工作3。各单位主管应承担的责任召开月底、季度及年度绩效管理总结会4。掌握绩效面谈的技巧一、绩效管理总流程设计的总结阶段要完成的工作1。完成考评工作并形成结果的分析报告2。对分析出来的问题提交具体的分析报告3。制定下一期的相关计划4。提出需要调整和修改的具体计划一、绩效管理总流程设计的应用开发阶段要完成的工作1。考评者绩效管理能力的开发2。被考评者绩效的开发3。绩效管理的系统开发4。企业组织的绩效开发二、绩效管理系统的运行绩效面谈的分类 绩效计划面谈

6、绩效指导面谈 绩效考评面谈 绩效总结面谈二、绩效管理系统的运行绩效面谈的类型 单向劝导式面谈 双向倾听式面谈 解决问题式面谈 综合式面谈二、绩效管理系统的运行绩效面谈质量的措施与方法绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划2、预通知被考评者面谈时间、地点、主题等3、收集整理与绩效相关的信息资料二、绩效管理系统的运行绩效面谈质量的措施与方法提高绩效面谈有效性的具体措施1、反馈的信息具有针对性2、反馈的信息具有真实性3、反馈的信息具有及时性4、反馈的信息具有主动性5、反馈的信息具有适应性二、绩效管理系统的运行绩效改进的方法与策略（一）分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效差距方法 a目标比较法 b水平

7、比较法 c横向比较法二、绩效管理系统的运行绩效改进的方法与策略（一）分析工作绩效的差距与原因2、查明产生差距的原因 a企业外部 b企业内部 c个人行为二、绩效管理系统的运行绩效改进的方法与策略（二）制定改进工作绩效的策略 预访性策略与制止性策略 正向激励策略与负向激励策略 组织变革策略与人事调整策略 a劳动组织调整 b岗位人员调动 c其他非常措施 二、绩效管理系统的运行绩效改进的方法与策略激励策略应体现的原则a 及时性b 同一性c 预告性d 开发性二、绩效管理系统的运行矛盾冲突与解决方法三种矛盾员工自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾二、绩效管理系统的运行矛盾冲突与解决方法化解矛盾冲突的措施及方法

8、1、做好绩效面谈工作2、区分目标(近期及远期)3、下放权限鼓励参与三、绩效管理系统的开发绩效管理系统的双重功能1、人事决策功能：奖励、升职、晋级、降职、降级、除名、解雇2、开发人力资源功能：发现并反馈员工的差距与不足、发现培训需求三、绩效管理系统的开发检查评估绩效管理系统有效性的方法1、座谈法2、问卷调查法3、查看工作记录法4、总体评价法（外部专家）：功能、结构、方法、信息、结果四、行为导向型主观考评方法1、品质主导型(这个人怎么样) 效标：特征性（形容词） 重点：评价员工的潜质 缺点：操作性、信度及效度较差四、行为导向型主观考评方法2、行为主导型（干什么，如何去干） 效标：行为性（工作方式和

9、行为） 重点：操作过程 优点：标准易确定、操作性较强 适合岗位：管理性、事务性、 四、行为导向型主观考评方法3、效果主导型（干出了什么结果） 效标：结果性 重点：工作业绩 优点：标准易确定、操作性较强 缺点：滞后性、短期性、表现性 适合岗位：生产性、操作性、工作成果 可量化的 四、行为导向型主观考评方法四种方法1、排列法（排序法、简单排列法） 优点：简单易行、节约时间、避免过宽和趋中误差 缺点：不能比较不同部门员工、业绩相近很难排列、不能对员工进行有效的优缺点反馈 四、行为导向型主观考评方法四种方法2、选择排列法 （交替排列法）3、成对比较法（配对比较法、两两比较法）4、强制分面法 优点：避免

10、过严过宽及平均主义 缺点：对员工整体能力成偏态不适、无法具体比较员工差别、不能为诊断工作提供准确信息五、行为导向型客观考评方法四种方法1、关键事件法（重要事件法） 优点：客观事实依据、可贯穿考评期 始终、保存了动态的事件记录 缺点：费时费力、只能作定性分析、不能进行横向比较五、行为导向型客观考评方法四种方法2、行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法）：工作步骤 获取关键事件 建立评价等级并给出确切定义 重新分配关键事件并定位 将指标进行排序 建立锚定法的考评体系五、行为导向型客观考评方法四种方法2、行为锚定等级评价法优点：精确度更高、标准更加明确、 良好的反馈功能

11、、良好的连贯性和较高的信度、考评维度清晰 缺点：设计及考评费时费力五、行为导向型客观考评方法四种方法3、行为观察法（行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法） 优点：可量化、可比较、能区分工作行为重要性 缺点：编制费时费力、易忽略行为结果五、行为导向型客观考评方法四种方法4、加权选择量表法（行为量表法的另一行式） 优点：打分容易、核算简单、便于反馈 缺点：适用范围较小、设计费时费力六、结果导向型考评方法四种方法1、目标管理法步骤：战略目标设定 组织规划目标 实施控制优点：结果易于观测、绩效结果误差 小、易于反馈和指导、员工参 与性及积极性较高缺点：无法横向比较、不能成为晋升决策的 的依据（跨部门）六、结果导向型考评方法四种方法2、绩效标准法(与目标管理法接近)优点：目标明确、导向性及激励作用 较明显缺点：费时费力、成本较高六、结果导向型考评方法四种方法3、直接指标法优点：简单易行、成本较低、结果误 差较低缺点：对数据系统（企业基础管理） 要达到一定水平六、结果导向型考评方法四种方法4、成绩记录法优点：可评估每天工作内容不同的岗 位缺