知名企业成本分析案例6

1、联合办公用品公司本案例的背景是 19921992 年，当时，一家公司在其商务表簿业务 中通过配送及后勤增值服务使原本为 “大路货”的产品得到增值。 本案例的主题是运用活动量成本会计、 活动量成本治理及战略成 本治理技术进行客户盈利性分析。全面表簿操纵业务在 19921992 年，联合办公用品公司是一家从事商务表簿和诸如书 写纸、信封、便签卡、贺卡等特种纸制品经营的企业，年销售额 为 9 9 亿美元。在 19881988 年的时候，公司就已扩展到商务表簿库存 治理服务领域。 该公司相信， 在这一领域能够通过提供增值服务 使自己有不于其他生产经营商务表簿的企业。 当时， 表簿生产经 营差不多成熟，

2、 所有的竞争者都在寻求获得销售增长的途径， 联 合公司掀起了一场运动，要把它的企业客户纳入一项它称之为“全面表簿操纵” （TFCTFC 的打算。到 19921992 年的时候，TFCTFC 业务获得的销售收入已达到大约 6,0006,000 万美元，联合公司也在商务表簿业务分部内部设立了一家单独公 司来办理这些客户的业务。TFCTFC 项目所提供的服务除了存货操纵、 表单使用反馈外，还包括表簿的存储和配送（包括存货融资） 。1 1 / / 1919联合公司使用了一套复杂的计算机网络系统来监测客户的表簿 存货、表簿使用及订货行动， 再通过一套内容全面而又简洁易读 的治理报告将这些信息提供给客户。

3、作为配送服务的一部分，联合公司还提供“拣包”服务，由 训练有素的工作人员打开整装的箱子准确地拣出客户所要求的 表簿数量。 联合公司的差不多思想是， 治理有方的储存和配送网 络对任何表簿治理业务差不多上至关重要的 “我们明白你需 要什么在正确的时刻、正确的地点得到正确的产品”。对少部分客户，联合公司还提供“桌面配送”服务，由联合 公司的职员将表簿直接送到个人办公室 （通常情况下表簿是送到 装卸站）。作为一家综合表簿治理提供商，联合公司的产品系列 也必定是综合全面的， 包括从标准计算机打印纸、 复印纸到客户 自行设计以准确满足其需要的自定纸等各种产品。目前的成本会计制度联合公司将其表簿生产与 TF

4、CTFC 业务作为两个独立的利润中心， 产品转移按照正常的交易关系进行，价格按市场公平价确定。联合公司共在 1313 个地点生产商务表簿。 尽管公司在接到客户 订单的时候鼓舞在内部查找货源， 但 TFCTFC 项目的销售人员有权在2 2 / / 1919必要时从外部查找货源。TFCTFC 项目的行业价值链如列示件 6 6 所示。参加表簿治理项目的客户在联合公司的1010 个配送中心中的一处保持有表簿存货， 当需要的时候由公司配送。 公司每月按当月 该产品销售成本的一定比例向客户收取一笔服务费， 以抵偿储存 和配送的成本，收费的多少不直接与向客户提供的具体服务水平 的高低挂钩。假如一个客户使用了

5、某种配送服务，公司就会对其购买的表 簿收取高出产品成本 32.3%32.3%的溢价，以抵偿储存和配送费用及存 货所占用的资本成本和运输费。这一比例是依照 19901990 年的实际 财务数据确定的，以使各项费用总体来看都能得到抵偿 （见列示 件 1 1）。销售部门因此将产品和服务的价格平均高标20%20%。如列示件 4 4、列示件 5 5 所示，针对具体客户的价格也可能会偏离标准公 式。理解客户盈利性19921992 年 1010 月，TFCTFC 项目的盈利性遭受了冲击，总经理约翰马 龙开始对这种配送收费方式的适当性提出了疑问。“商务表簿分部在 19881988 年荼得的投资回报率（ROIR

6、OI）是 20%20% 但这些年来回报率一直在下降，19921992 年预测的 TFCTFC 项目的投资3 3 / / 1919回报率只有 6%6%。某种东西告诉我，我们的这项业务治理得不是 专门好！在我看来，服务收费的做法还值得认真考虑。我认为应 当依照客户实际得到的服务来收费， 假如两个客户购买相同数量 的产品，其中一个在我们的配送中心保有大量存货并不断地要求 我们进行小批量发送，而另一家专门少苦恼我们， 而两者被要求 支付同样的服务费，这看起来专门不公平。 ”约翰翻看了他的记录，找到两家规模相当的客户，客户 A A 和 客户B,B,其年购买额差不多上 79,32079,320 美元，产品

7、成本差不多上 50,00050,000 美元，分不由不同的销售人员办理其业务。在目前的会 计制度下，对两家客户的收费相同。但约翰注意到，这两家客户 仅仅是在产品销售值上相同， 在要求联合公司提供的服务多少上 却并不相同。在过去的一年里，客户 A A 提出了 364364 次供货要求，涉及 910910 个产品系列，差不多上“拣包”服务，而客户B B 提出了 790790 次供货要求，涉及 25002500 个产品系列，也差不多上“拣包”服务。客 户 A A在配送中心平均保有 350350 箱存货，而客户 B B 在配送中心平均 保有 700700箱存货；客户 B B 每月平均存货余额为 50,

8、00050,000 美元，其 中约 7,0007,000 美元的存货终年未动， 而客户 A A 的每月平均存货余额 只有 15,00015,000 美元。由于客户 B B 活动频繁，每周需为其运送 3 3 次，4 4 / / 19195 5 / / 1919年运输成本为 7,5007,500 美元，而客户 A A 只要求每周运送 1 1 次，年运 输成本仅为 2,2502,250 美元。此外，在过去的一年里客户 B B 要求过 2626 次桌面配送，而客户 A A 依照就没有要求过桌面配送服务。因 此约翰马龙转向 TFCTFC 项目操纵员梅丽莎唐希和营运董事蒂 姆加宁汉寻求关心。约翰讲： “我

9、应当如何样更好地理解客户盈利性？”蒂姆讲：“哦，假如我们能够搞清晰配送中心究竟做了些什么， 也许我们 能够更好地了解向不同客户提供服务的成本。 因此，也不是对此 事太感兴趣。”蒂姆内心明白，配送中心要紧从事两项活动 储存表簿以及应客户要求发送表簿。 约翰因此决定和他一道实地 去找一些人交谈，以掌握更具体的信息。配送中心：工作分析约翰和蒂姆走访了联合公司位于密苏里州堪萨斯城的配送中心，中心经理威尔伯史密斯证实讲：“我们所做的确实是储存表簿纸箱并处理客户的要求，需要的库房空间视储存箱包的数量 而定。看起来，有大量的箱包一直放在那儿不曾动过。假如我们 能够开办一些灵活的租赁项目并对过道布局进行重新调

10、整， 即便 储存的箱包数量发生变化，我们也能相应调整我们的空间要求。另一件实在让我苦恼的情况是， 我们有些存货一直放在那儿， 这 时我们的客户究竟意味着什么？除非他们通知我们发货， 否则他 们对此6 6 / / 1919不付分文。 难道我们就没有方法让他们把这些东西从那个 地点搬出去？”“就营运治理而言，一切都取决于要求发货的次数。假如发 货次数一定，客户要多少种不同的表簿都能够。 ”两人接下来与库房监治理员瑞克弗斯弥尔进行了交谈。“我不在乎接到的是 100100 个发货通知，每个通知都要求不同的产品系 列，依旧接到一个发货通知要求 100100 个产品系列， 因为我的伙计 们都得从架上挑出

11、100100 项。还有那讨厌的拣包要求，现在几 乎什么东西都得拣包 ，看来再也没有人订 500500 件一套的整箱 了。您明白在这些箱包中拣选要多费多少劳动吗？这些还不讲， 桌面配送对我的伙计们来讲才真是痛苦！ 因此，我们得提供这些 服务，但那些享受这一服务的客户也得额外付出点什么才对。 我 的伙计们并不是缺少足够的情况做。 ”约翰和蒂姆开始对配送中心的情况有了一定了解，但还有一 个人需要谈话了解。 他们明白专门多钞票都花在数据处理上， 要 紧是在人工成本上， 他们需要了解这些人是如何支配他们的时刻 的。汉泽尔纳特雷在联合公司当数据录入操作员已有1717 年时刻“我所要做的一切确实是一个系列一

12、个系列地键入这些发货通 知，我已到了如此的地步，对客户如此了解，以至于所有的订货 信息差不多上驾轻就熟了， 惟一需要注意的确实是需要录入多少 个系列。”依照这些谈话与观看，蒂姆和约翰将配送工作分解为 6 6 个差 不多7 7 / / 1919的增值活动储存、 发货通知处理、 差不多的库房存货选 择、“拣包”、数据录入和桌面配送。在梅丽莎的协助下，他们将 成本分解到这些活动上，以 5 5 个配送中心的情况为例列表如下具体计算见列示件2 2）：储存1,5501,550美元发货通知处理1.8011.801美元差不多的库房存货选择761761美元“拣包”734734美元数据录入612612美元桌面配送

13、250250美元合计5,7085,708美元其后， 蒂姆依照历史资料和 5 5 个样本库房目前的存货情况将 19921992 年的情况测算如下：分布于全国多个地点的 5 5 个配送中心平均将共保有存货约350,000350,000 箱，大部分箱包都保持相当标准的装量。19921992 年全年将办理约 310,000310,000 个发货通知。每个发货通知平均要求 2.52.5 个产品系列。客户要求的产品系列中 90%90%将需要“拣包”而不是整箱运 送。8 8 / / 191919921992 年的资本成本可能大约为 13%13%。蒂姆讲：“我们新建的计算机系统立即启用，它将跟踪每笔 运输费用，因此