泛普软件协同OA产品实施方法(1)

1、协同产品事业部 郑勇 P2编写目的帮助协同产品实施人员掌握：n 实施过程全貌n 实施步骤分解n 重点工作n 注意事项n 风险意识P3目录实施概述1快速实施法4标准实施法3协同产品线2P4实施概念实施是什么？根据客户的需求，定制有助于其实现管理目标的解决方案，为其提供的一种专业化、个性化的服务，并最终指导客户完成产品的客户化工作，实现知识转移的整个服务过程。P5实施价值协同产品的实施价值是什么？流程优化价值体现P6实施成功要素 决策人员 应用人员 实施人员 产品 实施方法 知识库 项目管理Tools 工具People 人Processes 过程P7项目准备蓝图设计系统实现验收交付目标定义专注于目

2、标实现和价值实现，由四个阶段组成：目标分解目标实现客户价值P8目录实施概述1快速实施法4标准实施法3协同产品线2P9l标准产品+功能扩展+个性开发l标准实施中小企业小企业l功能相对简单，产品化l成本低、实施周期短、快速交付大型企业l标准产品+功能扩展+个性开发l实施范围大、集团化、周期长业务联动 完美协同协同管理专家WORK-IN-ONE协同平台版协同平台集团版 协同平台 标准版协同平台成长版P10目录实施概述1快速实施法4标准实施法3协同产品线2P11标准实施法 蓝图设计验收交付 项目准备系统实现四个阶段19个步骤P12标准实施过程l 项目立项l 实施前期沟通l 成立项目组织l 实施计划与方

3、案l 项目启动大会l 系统安装部署l 项目调研项目准备蓝图设计系统实现l 关键用户培训l 业务流程梳理l 基础数据准备l 蓝图方案确认l 数据初始化l 最终用户培训l 阶段性实施成果汇报l 系统上线l 上线指导验收交付l 编写验收报告l 召开验收大会l 项目交接P13实施过程泛普软件协同产品实施过程蓝图设计系统实现验收交付项目准备OA系统http:/ 目的明确； 内容简明； 回避技术； 全局高度； 分享经验； 给出对策。P20问题讨论内部交接某项目的客户项目组长一直以为既然花钱购买软件，那实施是由软件供应商全程提供服务，而且整个过程由实施顾问单独完成的工作。通过前期多方沟通，客户方认同了实施过

4、程是项目组双方配合完成的，实施顾问主要起指导的作用，是知识转移的过程，并配置了系统管理员。P21成立项目组织目的内容成果成立项目组织根据项目实际情况组建泛普软件项目组，明确各自职责；协助客户组建项目组：领导、项目经理、系统管理员等角色；收集整理双方项目组成员联系信息；建立多样化沟通渠道。根据项目所需组建双方项目组。项目组花名册P22成立项目组织协助客户组建客户项目组；“不在其位不谋其事”、“名正言顺”；安排一位高层领导进项目组任职；项目经理要求沟通协调能力强、熟悉业务；对不称职的客户项目组成员，想办法更换。P23问题讨论内部交接某项目客户方认为软件的项目经理是技术性很强的岗位，所以安排IT部技

5、术精英担任，技术能力出众，但沟通协调能力较差，而且不熟悉业务；客户方项目究竟该如何组建？每个人扮演什么角色？如何为项目服务？P24客户项目组 泛普软件项目组项目组织图 系统管理员 项目经理 客户方领导项目组领导 项目经理 实施顾问 P25实施计划与方案优秀实施计划成果实施计划与方案充分考虑前期跟售前和客户的沟通；内容完整，覆盖项目实施的整个过程；每项工作的时间、人员安排合理；明确每项工作的责任人及双方分工；考虑同一时段内多任务并行，缩短实施周期；关键步骤切换点，预留必要的时间；实施计划建立在双方项目组充分沟通基础上。项目实施计划P26实施计划与方案内部交接项目准备 蓝图设计项目准备标准培训项目

6、总结验收确认数据初始化项目调研系统实现 验收交付业务匹配项目启动实 施 进 度覆盖实施全过程P27问题讨论内部交接某项目在编制实施计划时，将系统初始化工作安排在12月20日开始，1月5日完成；由于客户方项目组成员需要做大量的年终总结、冲刺等方面的本职工作，导致根本没时间配合。P28项目启动大会目的内容成果项目启动大会介绍自己、展示自己；安排客户高层领导讲话，为项目造势；主要业务部门领导或派代表参加；签订项目公约。公开宣告项目正式启动项目公约P29系统安装部署目的内容成果系统安装部署安装部署前软硬件、网络环境检查；安装部署过程有系统管理员参与；安装部署完成后立即提供系统备份方案；跟客户强调系统备

7、份的重要性。确定软件实体的交付系统安装确认单P30问题讨论内部交接某项目在项目组内测时运行正常，但正式上线后，运行非常慢，客户抱怨声连连；经排查发现，在大量并发的情况下，服务器的CPU和内存成了运行速度的瓶颈。P31项目调研目的内容成果项目调研调研计划，确定调研时间、被调研人；基础资料收集模板；调研提纲，调查表等资料；按计划调研，特殊情况及时调整。客户基础资料、业务流程调研。项目调研报告P32项目调研调研前掌握客户行业特性，了解难点和重点；客户内部协调被调研人时间，最好由直属领导安排；把握核心部门、核心用户，范围不宜过大；调研前先介绍功能范畴，对超范围的需求直接回绝；需求调研不是单纯的记录工作

8、，注意控制需求；按产品功能引导客户需求；应用同行业项目经验，做客户的顾问；详细讲解提供的基础资料收集模板；调研是系统功能匹配的过程；当天调研当天整理成详细文档。P33问题讨论内部交接某项目在对人力资源部主管做调研的时候，对方电话不断，调研过程多次被打断，而且配合积极性不高，敷衍了事。P34实施过程泛普软件协同产品实施过程项目准备系统实现验收交付蓝图设计P35蓝图设计关键用户培训业务流程梳理基础数据准备蓝图方案确认P36关键用户培训目的内容成果关键用户培训流程梳理方法培训；基础资料初始化培训；表单设计、工作流配置培训；各功能模块配置及应用培训。知识向关键用户转移系统管理员培训确认单P37问题讨论

9、内部交接系统准备上线试运行了，客户方系统管理员辞职；客户方系统管理员由于工作态度或者自身能力原因始终无法达到要求，项目对实施顾问依赖性很大，导致项目后期顾问无法脱身；系统管理员的重要性你认识到了吗？P38业务流程梳理目的内容业务流程梳理以调研报告为依据进行梳理；指导客户做流程优化；做专家、顾问，跟客户分享经验；客户需求与产品功能匹配。对业务流程进行结果分析、整合P39基础数据准备目的内容基础数据准备督促客户方积极准备基础数据；检查基础数据的准确性和完整性；发现问题及时调整；基础数据准备完成并最终确认。客户方提交并最终确认系统所需基础数据P40蓝图方案确认目的内容成果蓝图方案确认需求梳理及优化的

10、结果描述加产品解决方案；标准产品功能匹配；方案要体现蓝图实现的价值；提交并最终由客户确认蓝图设计方案。编写并最终确认蓝图方案项目蓝图设计方案P41问题讨论内部交接蓝图设计方案的产品规划中描述了很多标准产品无法解决的客户个性化需求，导致最终无法实现而影响项目验收；也许需求不断变化，而顾问总是想把蓝图设计成系统最终实现结果的描述，导致蓝图设计方案迟迟得不到确认。P42实施过程泛普软件协同产品实施过程项目准备验收交付系统实现蓝图设计P43系统实现数据初始化最终用户培训系统上线上线指导阶段性实施成果汇报OA办公系统http:/ 项目周报制度 阶段性邮件通告制度 问题跟踪制度 项目总结制度P61项目实施总策略验收交付系统实现蓝图设计项目准备总体规划简化过程突击重点应用为先P62目录实施概述1快速实施法4标准实施法3协同产品线2P63快速实施特点泛普软件协同产品成长版； 功能简单、产