TDK生产管理培训

1、2022/3/3112022/3/312目的顧客滿意因素順位改變生產管理應有的改變生產管理架構生產情報生產体制生產手配7-1.手配基準7-2.手配方法訂單管理納期管理PROCESS 生產計劃發注管理工程管理物流管理13-1.出貨管理 13-2.出貨指示原則 13-3.庫存管理 13-4.在庫點及在庫基準的訂定 13-5.各Logistic Center的在庫補充L/T的管理 製品L/T的短縮實施方策 附件一八管理指標2022/3/313建構先行管理的生產管理架構三日內交貨体制的確立 2022/3/314 品質品質 價格價格 交期交期 交期交期 價格價格 品質品質 2022/3/315 1.新的

2、管理技術的學習例如： (a).限制驅導式現場排程與管理技術 (b).成本管理 (c).供應鏈管理 (d).顧客關係管理 2.新的資訊技術的學習 網路技術的學習 電子商務的學習 知識管理的學習 4.建立良好與深度的顧客關係 3.市場情報取得的參與、管理 5.成為經營者的最佳輔佐者2022/3/316生產体制生產体制 與與 生產手配生產手配訂單訂單管理管理生產生產計劃計劃發注發注管理管理工程工程管理管理出貨出貨管理管理庫存庫存管理管理L/TL/T管理管理販賣目標販賣目標Logistic CenterLogistic Center需求需求2022/3/3171.1.情報來源情報來源 (1)營業情報

3、(2)販促情報 (3)電子商務情報2.2.情報型態情報型態 (1)即有客戶情報 (2)承認中客戶情報 (3)擴販新規客戶情報 (4)過去販売實績3.3.情報管理情報管理 (1)客戶月度生產台數、 員數、占有率 (2)過去販売實績分析- 機種別、品名別、客戶别 (3)客戶F/I (4)B2B F/I2022/3/318 依據販賣目標及依據販賣目標及Logistic CenterLogistic Center需求需求確立生產体制確立生產体制 (1).(1).生產手配數量的確立生產手配數量的確立(2).(2).設備能力、必要人員設備能力、必要人員 (3).(3).現狀能力（機種別生產的分配）、人員現

4、狀能力（機種別生產的分配）、人員(4).(4).步留步留(5).L/T(5).L/T2022/3/3191. 手配基準手配基準(1). 確定訂單確定訂單(2). 預約訂單預約訂單 (F/I)(3). 營業情報營業情報(4). 販促情報販促情報(5). Logistic Center情報情報 (6). 過去販賣實績過去販賣實績2022/3/3110n販賣決定數確定訂單予約訂單(F/I)預估訂單n販賣決定數Logistic Center需求成品在庫引當仕掛引當生產手配數n適正Lot Size的考量等待時間的減少n仕掛點與仕掛量的確立（工程平衡的考量）生產基本原則：只生產可販賣的製品2. 手配方法手

5、配方法2022/3/3111. .顧客別受注顧客別受注. .受注總量管理受注總量管理日別、目標比日別、目標比 ( (期首、月次、前月）期首、月次、前月）. .訂單新增、取消、變更管理訂單新增、取消、變更管理2022/3/3112不能滿足生產能力生產手配的確認調整處理訂單的 接受當月納期生產調整納期調整次月以後 納期訂單受入狀況確認生產能力、材料的確認跟催出貨基本想法：100%滿足顧客所指定的納期。因 L/T 及生產上之條件限制，對納期的調整透 過協商方式確定。協議後之納期應確實遵守， 依回答納期出荷。追求業務的省力化。2022/3/3113月次計劃月次計劃( (成型計劃、加工計劃成型計劃、加工

6、計劃) ) (1). (1).確定訂單確定訂單 (2).(2).生產手配生產手配 (3).(3).良率良率( (步留步留) )週計劃週計劃 (1).(1).確定訂單變化的掌握確定訂單變化的掌握 (2).(2).生產手配生產手配 (3).(3).良率良率( (步留步留) ) 日計劃日計劃生產指示（生產指示（M/O M/O 發行管理發行管理） (1). LOT SIZE(1). LOT SIZE (2). (2).良率良率( (步留步留) )2022/3/31141.1.材料需求計劃與調整材料需求計劃與調整月次生產計劃為月次生產計劃為 BaseBase 生產手配數材料引當材料需要數生產手配數材料引

7、當材料需要數 材料需要數材料需要數P/OP/O引當材料調整引當材料調整( (增增. .減減) )2.2.週別材料需求調整與納期管理週別材料需求調整與納期管理 Real Time Response System的徹底的徹底2022/3/31151.1.投入、生產實績管理投入、生產實績管理M/O M/O 發行與發行與 RMRM2.2.工程仕掛管理工程仕掛管理3.3.工程良率工程良率( (步留步留) )工程異常的即時處理工程異常的即時處理(037遵守遵守)2022/3/3116(1).(1).月次出貨計劃月次出貨計劃(2).(2).週間出貨計劃與跟催週間出貨計劃與跟催(3).(3).出貨實績管理出貨

8、實績管理 (a).(a).出倉連絡書出倉連絡書 (b).SA(b).SA1. 出貨管理出貨管理2022/3/3117(1).(1).重點顧客重點顧客（Call offCall off等）等）指定納期指定納期(2).(2).指定納期受注順序指定納期受注順序2.出貨指示原則出貨指示原則2022/3/3118(1).在庫計劃棚卸在庫削減計劃(2).成品在庫管理入、出庫，帳與物(3).滯留品管理最小限度的在庫確保最小限度的在庫確保3.庫存管理庫存管理2022/3/3119各部門依製品特性及生產流程決定在庫點與在庫基準，並定期維護，以達到在庫最小化與資產在庫削減之目的。4.在庫點及在庫基準的訂定在庫點及

9、在庫基準的訂定2022/3/31205.各各Logistic Center的在庫補充的在庫補充(1).(1).依依Logistic CenterLogistic Center的需求情報的需求情報(F/I)(F/I)及過及過去販賣實績分析訂定在庫補充需求去販賣實績分析訂定在庫補充需求(2).(2).充分掌握各充分掌握各Logistic CenterLogistic Center運送運送L/TL/T與航與航班班(By Air .Boat)(By Air .Boat)(3).(3).以最有效率、經濟的方式，將製品運送到以最有效率、經濟的方式，將製品運送到各各Logistic CenterLogist

10、ic Center 2022/3/3121資材部（N部資材課）為購買L/T管理責任單位，應訂定各材料之購買L/T短縮目標值，並落實管理，以達到購買L/T短縮及資產在庫削減之目的。2.2.製造、製品製造、製品L/TL/T：1.1.購買購買L/TL/T：各製造部生產管理為製造、製品L/T的管理責任單位，應透過IE等手法短縮製造、製品L/T，並落實管理，以達到L/T短縮及資產在庫削減之目的。2022/3/31221.計劃L/T短縮 (a).顧客Forecast的信賴性向上 (b).計劃業務的簡素化與EDP化 (c).Supply Chain情報的明確化2.購買L/T的短縮 (a).現地調達化 (b)

11、.供應商的生產方式的掌握與情報的正確性（價格、交期） (c).標準部品的統一化 (d).即時回應系統的建立（Real Time Response System）3.製造L/T短縮 (a).最小LOT流動與Line化 (d).加工效率的提昇 (b).品質的安定與設備故障Loss的撲滅 (e).檢查.加工的消除 (c).停滯時間的消除 (f).運搬效率的提昇 (運搬時間短縮)2022/3/31234.運送L/T的短縮 (a).IT技術的活用、強化與FORWARD的合作關係 (b).運輸工具的經濟化與效率化5.改善的四原則(ECRS原則) E(Eliminate)：排除明確現在的作業的目的(機能)，

12、檢討可以排除的作業項目 C(Combine) ：結合 與其他目的(機能)或作業重新編組，檢討可以排除或短縮的作業 R(Rearrange)：重整 與其他目的(機能)或作業互相調整或變更順序，檢討可以排除或 短縮的作業 S(Simplify) ：單純化 如果不能排除，檢討是否現在作業的目的(機能)或作業本體的簡 單化(機械化自動化)2022/3/3124部製品TOTAL L/T分析TOTAL L/T Hr購買購買 配配送送L/T Hr製造製造 L/THr交貨交貨 L/T Hr計劃計劃 L/T Hr接單接單,手手配配L/THrTOTAL L/T Hr購買購買 配配送送L/T Hr製造製造 L/TH

13、r交貨交貨 L/T Hr計劃計劃 L/T Hr接單接單,手手配配L/THr現狀現狀目標目標2022/3/3125業務程序現狀調查分析用紙(製造) 記入者:記入日:2002. .大項目中項目小項目組織氏名TEL所要時間(分) 日次稼動時間 周交稼動時日 月次稼動日 不定期業務程序流程擔當者時間分析內容2022/3/3126業務程序現狀調查分析用紙(業務) 記入者:記入日:2002. .大項目中項目小項目組織氏名TEL所要時間(分) 日次稼動時間 周交稼動時日 月次稼動日 不定期業務程序流程擔當者時間分析內容2022/3/3127部製造L/T短縮（目標） 單位:Hr1Q2Q3Q4Q Hr Hr H

14、r Hr Hr合 計工 程現狀第 期0.00.20.40.60.81.01.2現狀第 期1Q 2Q3Q 4Q 2022/3/3128期部製品L/T短縮施策0.01.02.03.04.05.06.07.08.09.010.0現狀 期Q2Q3Q4Q日1.11.1.1. 本表須於 月 日提出2022/3/3129部製品L/T短縮期推進狀況指標（目標 , 指標（目標 , 实实績）績）RT平均 加重平均 (日RT平均 加重平均 (日数数 数数量) (量) (数数量)量)製品名： 部 製品名： 部 変変化率 (化率 (当当月月实实績績 期12月期12月实实績) 績) 期12月期12月实实績) %績) %

15、期12 月 期 期實績 目 標实績目標4月5月6 月7 月8 月9 月期上期期下期期上期理 想 100 % On Time率 ( % )変化率 ( % )目 合計 製品 L/T (日)化率 ( % ) 接單、手配 L/T (日)標変化率 ( % ) 計劃 L/T (日)変化率 ( % )指 購買、配送 L/T (日)変化率 ( % ) 製造 L/T (日)標変化率 ( % ) 納入(交貨) L/T (日)変化率 ( % ) 部 売上高 (千元)差異分析差異分析: 部金額（千元）変化率(%)棚卸資產 月数（個月）変化率(%) 部 期3Q目標 期1Q2Q3Q4QICM 月数棚卸資產変化率(%)本表

16、須於每月10日前提交SCM推進Project管理指標2022/3/3130期部棚卸削減管理進捗管理表項項工 作 進 度 ()目目 月 月 月 月 月 月 月 月 月月 月 月差異原因對策確認者確認者確認者確認者確認者確認者指示承認者承認者承認者承認者承認者承認者 1.目標必須具体化、數據化。2.將目標分割以便考核進度。 1.目標必須具体化、數據化。2.將目標分割以便考核進度。 3.當月實績差異原因及對策經部門主管指示後於次月8日前記入。4.專案幹事處每月10日前彙總交TOP評價後交還擔當者。 3.當月實績差異原因及對策經部門主管指示後於次月8日前記入。4.專案幹事處每月10日前彙總交TOP評價後交還擔當者。本表須於每月本表須於每月10日前提交日前提交SCM推進推進Project擔當管理(點檢)項目實施項目目標值承認確認4 4實績計畫計畫實績計畫實績計畫實績計畫備註5 5實績月份重要度1 12 23 32022/3