运营管理中心半年度经营分析会汇报材料

1、半年度经营分析会汇报运营管理中心日 期：2020年6月21日目录一、集团经营数据分析和总结二、集团发展管理建议三、部门工作总结及计划01集团经营数据分析和总结运营管理中心1.1 主要运营数据汇总100%货值结构项目平均节点完成率项目平均开盘周期200天主要经营指标完成情况u销售额：100亿u回笼额：100亿u融资额： 100亿u新获取土地货值： 100亿u未取证货值： 100亿u存量货值： 100亿u去化周期：9月数据起止日期：2019年1月1日至2019年5月31日。运营管理中心10010010090500%20%40%60%80%100%120%各区域/城市公司2019年度15月一、二级节

2、点完成率91%集团1-5月份各项目平均完成率为 100%XX公司、XX区域、XX区域1-5月节点完成率90%1.2 节点完成情况运营管理中心0%20%40%60%80%100%120%各项目2019年度15月一、二级节点完成率91%1.2 节点完成情况运营管理中心1.2 节点完成情况项目名称启动会版全盘节点完成率动态版全盘节点完成率XX项目89%90%XX项目89%90%XX项目89%90%XX项目89%90%XX项目89%90%XX项目90%未做调整XX项目90%未做调整XX项目90%未做调整XX项目90%未做调整集 团90%90%注：2018年1月至2019年5月获取的项目。自2018年4

3、月28日颁布计划管理制度以来，计划管理制度的执行情况描述。运营管理中心49.3%47.8%128.2%69.9%0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%120.0%140.0%050100150200250300350400销售额回笼额融资额新获取土地货值亿元集团主要经营指标完成情况年度计划（亿）年度累计完成年度累计完成比例1）销售完成100%，回笼完成100%，总体完成进度正常；2）已有项目融资放款完成100 %，完成情况较好；3）新获取土地货值完成100 %，完成情况良好。数据起止日期：2019年1月1日至2019年5月31日，销售、回笼资金数据来源于营销客服中心；融资

4、数据来源于财务管理中心；新获取土地数据来源于投资发展中心。1.3 集团主要经营数据完成情况运营管理中心1.4 销售额指标完成情况1-6月销售额:100亿年度经营目标责任书销售额（目标值）：200亿年度经营目标责任书销售额（挑战值）：300亿数据起止日期：2019年1月1日至2019年6月19日；数据来源：营销客服中心。100亿200亿运营管理中心139.4394.5168.2954.4030.0227.0023.3114.8014.1214.029.674.571.771.0213.49510.410.0050.00100.00150.00200.00250.00300.00350.00400

5、.00450.00500.00550.00集团项目未售货值未取证货值（亿）存量货值（亿）未售货值（亿）1.5 货值结构运营管理中心城市未售总货值（亿）尚未首开货值（亿）1-5月销售均值（亿元/月）去化周期（月）备注A城市54.40 25.13 0.20 145.2 XX项目5月认购5亿A城市94.51 59.75 1.93 18.0 A城市14.12 /1.28 11.0 A城市139.43 86.46 5.99 8.8 A城市23.31 16.43 0.98 7.0 A城市9.67 /3.13 3.1 断货风险A城市1.02 /0.42 2.4 断货风险A城市1.77 /1.22 1.5 断

6、货风险A城市4.57 4.54 0.12 0.2 断供风险A城市14.02 13.95 0.29 0.2 断供风险A城市14.80 14.80 0.00 /新拿地项目A城市68.29 68.29 0.00 /新开发城市A城市30.02 30.02 0.00 /新开发城市A城市27.00 27.00 0.00 /新开发城市A城市13.49 5.28 2.37 3.5 合 计510.41 351.65 17.94 8.9 去化周期=(未售总货值-尚未首开项目货值)/销售均值1.6 货值结构运营管理中心1.7 90方及以下户型占比XX项目：板块内成交面积段集中于100-180方，其中120-140方

7、成交量最大；其次为140-180方，100方以下几乎无成交，缺乏供应。XX项目：意向高层63组，意向110-120占比35%；意向100以下占比23%，意向130-140以下占比21%，意向150以上占比21%。XX项目：80-120的首改类产品为次主力，占比达到38.4%；80-100 供需比0.6，需求极其旺盛。XX项目：区域所在位置被认定为传统的刚需板块，主力销售面积为80-100方，结合少量125方；主力成交总价为200-300万；此前主力销售单价为2万+，后续价格体系重塑至3万+，但客户接受度有待提升。XX项目：100方以下为机会型产品，供小于求，2018年供求比为0.82。注：资料

8、来源于2018年1月至2019年5月获取项目的启动会报告。运营管理中心1.7 90方及以下户型占比注：资料来源于2018年1月至2019年5月获取项目的启动会报告。0.0%0.0%16.1%9.7%0.0%0.0%9.9%0.0%0.0%15.1%8.1%0.0%2.0%4.0%6.0%8.0%10.0%12.0%14.0%16.0%18.0%90方及以下户型占比（套数）90方及以下户型占比（套数）拿地时间2018.1至2018.6拿地时间2018.7至2018.12拿地时间2019.1至今运营管理中心1.8 6-12月项目开盘汇总集团2019年612月项目开盘汇总项目名称推盘批次开盘计划开盘

9、面积（m2）货值（万元）XX区域XX项目首开2019年10月20000 66666 XX项目首开2019年10月20000 66666 XX项目首开2019年10月20000 66666 XX区域XX项目首开2019年10月30024 66666 XX项目待定XX区域XX项目首开2019年10月20000 66666 XX公司XX项目首开2019年10月20000 66666 XX公司XX项目首开2019年10月20000 66666 XX项目XX项目首开2019年10月20000 66666 运营管理中心1.9 6-12月项目交付汇总集团2019年612月项目交付汇总项目名称交付时间交付面积

10、（m2）交付套数XX区域XX项目2019年11月193185 XX区域XX项目2019年12月66473 XX项目2019年12月91571 XX区域XX项目2019年10月188738 合 计666666 02集团发展管理建议运营管理中心归零，再出发！ 归零出发，如果把我们当成是一个刚刚成立的公司，那么我们先要做的是生存，也就是跟上主流，主流做什么，起码我们大致能跟上； 其次，预期未来什么会成为主流 ，也是非常重要的准备和研发动作； 这不只是产品的问题，而是整个公司，全部职能条线的需要思考的问题， 总结起来两个词，赶上，发掘。运营管理中心2.1 强制度P1 制度拟定期P2 制度推行期P3 制

11、度完善期集团层面 at the Group Level1、制度制定计划2、宣贯落地测试巩固3、修订完善结果考核区域层面 at the Regional Level1、需求反馈（缺失）2、组织学习3、建议反馈（现有）运营管理中心2.1.1 运营制度执行情况P1P2P3制度拟定期目标：年度三项制度制定。成果：完成会议管理制度发布，完成合作项目操作指引初稿。目标：结合项目巡查，年度宣贯覆盖率100%，频次2次以上。（后续结合视频进行宣贯）成果：上半年完成全项目巡检及宣贯1次。制度推行期制度完善期二、展示区评审制度：增加设计比重（建筑、景观、精装修）；下降品控比重； 营销客服职能细分；取消运营比重，改

12、为总分扣除。一、计划管理制度修订：三级计划下放区域；奖惩机制启动；风险预警开展（例：三星预警，区域总组织专项会议，会议纪要报分管领导及运营管理中心；四星预警，分管领导是否现场进行监控督导。）运营管理中心2.1.2 其他制度执行建议报销等相关财务审批流程线上化已有固定流程禁止使用协同，下阶段根据流程固化情况将取消协同”运营管理中心2.2 控风险现金流风险现金流风险项目现金流数据有偏差，产生的原因可能为上报时间不一致，接下来通过运营月报所得现金流数据抽取部分项目与财务中心进行校对核实，校验真实性。项目现金流归正口径未统一，建议优先归还本金。政策风险政策风险对政策性要求、强规调整、市场变化情况在区域

13、内、集团职能条线内保持信息通畅，便于结合项目情况第一步做出应对措施。由区域运营岗牵头区域营销部、区域投拓岗对区域货值进行铺排，对比年度经营计划进行分析。全职能条线数据收集节点时间固定统一，结合明源上线，真实反映现状，做到无偏差。经营风险经营风险现金流风险现金流风险经营风险经营风险政策风险政策风险运营管理中心2.3 求发展赶上主流、发掘新的的盈利增长点。未来主流用未来五年的标准来要求公司及个人以实现五年计划（组织构架、产品体系）千亿标准一、未来3年整个市场相对平稳。未来10年，房价可能每年增长6-8%。二、市场、客户都在发生巨大变化。未来比拼的可能不是速度而是质量。房企战略必须升级，多元化、适应

14、赚慢钱。未来不变、但却一直在变运营管理中心自持比例升高以租代售被禁止在楼市调控大背景下，土地出让规划条件中要求自持比例不断升高（延续了2年的上海普通住宅用地需自持不低于建筑面积15%的住宅物业用于租赁的规则打破等）房地产行业在进入“白银时代”后，产品品质与资产运营能力显得更为重要。如何突破传统的运营模式，在自持经营中寻找突破口，开辟新的盈利模式，是考验每一个参与者的重要试金石。在此背景基础上，需商业地产部对未来需自持项目给出专项解决方案，并确定方案时间点开发商通过以租代售等方式加速现金流回正受到限制，目前大部分地区租赁时限均已从20年调整至10年2.3.1自持经营方式资产运营能力运营管理中心不

15、可预见费根据项目未来动用维修基金的额度，定期对区域整体进行评价，并总结反馈根据基金运维情况，可进行不定期提取，记入当期利润专项维修基金来源来源目的目的大量存量房维修（主要是非人为损坏，且不能动用物业维修基金的小区），提升小区品质，客户口碑，提升物业和地产双品牌切分切分项目交付后管理管理进入集团金融板块，专业基金管理，达到保值增值目的评价评价提取提取2.4专项维修基金引引出出资金使用、增值的思考运营管理中心无证施工管控不严格2.5投拓卡位短期要求现金流项目预售条件简单投机短期市场火爆利润要求不高长期要求产业支撑深耕人口支撑品牌和高利润长期规划和机遇而不只是传统的，市场全纬度分析，因为城市很多时候

16、无好坏之分，而拿地时机就分好坏运营管理中心2.5投拓卡位现金流OR利润？拿地前就需确定，该项目要做高周转的现金流项目还是做高溢价的高利润项目，如果是现金流项目，不要考虑产品研发；如果做落地和利润，则在开发节奏上适当减缓。一旦确定产品类型，项目开发动作必须按照既定类型展开：快速开发产品方案出得快利润项目产品研发成熟，做溢价二者都需要前期调研充分详细（确定产品适合的开发路线）运营管理中心2.6紧跟城市更新脚步室内改造小区改造城市更新 紧跟政府持续推进“三改一拆”旧住宅区改造行动，2019年政策推行：今年杭州将在每个城区选取一个老旧小区进行微改造提升，为指定全市老旧小区改造三年行动计划提供借鉴。 无

17、论是从政策角度还是第二次城市化大趋势的角度出发，城市更新带来的改造工程都将成为当前以及未来可供开发商发掘的规模增长点。我们的客户就在我们的小区运营管理中心2.7产品研发强调主题需求年代的需求，未来的需求现在与未来 整体与局部在产品研发过程中，不仅注重当下主流标杆的产品现状，更要准确把握整个时代的需求，包括未来需求。不做大而全，而是要突出主题有针对性和方向性具体而言，同一个年代的开端与末尾，他们现在所处的年龄段不同，当前对产品的喜好与需求不同，他们瞄准的产品特质又是如何，需要我们有针对性有方向性运营管理中心2.8质量细节93.30%79.62%81.05%89.26%83.77%82.94%70

18、.00%75.00%80.00%85.00%90.00%95.00%实测实量质量风险安全文明集团均值行业标杆均值从集团2018年一季度至2019年一季度飞检情况不难看出，与行业内标杆相比，最重要的质量风险与安全文明两项检查均存在一定程度差距。抓工程质量，需要抓到细节。这里不是事无巨细的细，而是有侧重的细节。运营管理中心2.8.1工程管理维度国标管理是底线客户需求是目标 在安全和质量保证的情况下，不能再以国标的视角去做工程管理，而要以客户关注点左右工程管理的维度，这也是一个优秀的工程管理人员和客户讲道理讲不通的原因，大家没站在一个维度考虑问题，按照国标验收合格的项目不一定是客户眼中合格的产品。建

19、议工程协同营销（客服），根据不定期的反馈建立基于客户敏感点的工程管理维度。运营管理中心2.9拓宽营销渠道代理坐销渠道互联网营销直播平台实时热门软件 参照某些标杆企业在“抖音”等APP开设专用频道，定期推出宣传视频及具备娱乐性、吸引眼球的作品，在这个流量至上的时代，互联网营销最重要的点在于抓住当前热点。现有模式运营管理中心2.10不刻意的品牌铸造不刻意的刻意，构建品牌文化13452它不只是为了占据繁华、交通便利的地段，也不只是因为著名设计师的设计而被人们熟知，它同时体现了房地产企业的人文精神，服务精神，进而象征着业主的素质、身份和地位。建立房地产品牌，不但能够为企业赢取更多利润，还能够在消费者心

20、理形成良好的印象，为以后的发展铺平了的道路品牌重要性市场行情利好情况下，品牌铸造能带来溢价；而参照去年楼市，当行情下降时，品牌的经济杠杆作用将在逆境中发挥更加明显经济杠杆作用品牌铸造要具有实行的认可性、创新性，品牌最重要是需要获得客户认可，创新先进的理念是客户认可的前提。品牌铸造原则根据集团总经理提出的建议，新时代下，需要我们对自身的产品符号进行提炼，对我们的产品序列进行划分。产品标准化除了增加客户信赖度，在此基础上，房地产品牌有利于企业进行跨地域经营品牌，开拓更为广阔的市场，获得规模效应，提高企业利润；有利于提升企业的融资能力，特别是对于房地产行业来说，资金是制约房地产发展的瓶颈，所以品牌知

21、名度越高，信任度也就越高，在融资中具有明显的优势品牌作用运营管理中心2.10不刻意的品牌铸造不刻意的刻意，构建品牌文化利用现有资源和集团优势打造品牌建立并完善大家房产的企业文化理念，以期达到企业文化与公司品牌融合的局面增强品牌营销意识，从品牌形象的设计、品牌推广、项目的投资和规划设计到预售时销售方案推广、新闻广告发布，打造品牌营销体系刻意：铸造品牌，必定是刻意为之不刻意：从客户角度出发，品牌中包含的内容都贴近客户、贴近生活我们的客户就在我们的小区运营管理中心2.11做运营型物业盈利空间深度挖掘个性服务，通过内部专业化，成立物业绿化服务机构、机电管理机构等承接外部服务，打出品牌效应。联动地产物业

22、和地产、金融如何联动，发挥各自长处，推动客户对地产的依赖，提升地产品牌的核心竞争力物业联合不仅房企可以联合拿地、操盘，物业也可以联合。合资公司、收并购、合作接管、联合投标，这四种合作方式利于充分利用双方优势资源，发挥各自长处，收缩必要的战线，集中精力做好核心业务实现可持续发展运营型的物业，可以实现自负盈亏，与地产实现相辅相成、联动生长，共同实现可持续发展。运营管理中心2.12集团OA线上审批调整职能条线职能条线上线进展上线进展完成（计划完成）时间完成（计划完成）时间设计已上线发布2019.6.9精装已上线发布2019.6.9成本已上线未发布2019.6.24招采已上线未发布2019.6.24运

23、营已上线未发布2019.7.10行政已完成流程梳理2019.7.2营销流程梳理2019.7.21人力流程梳理2019.8.2财务流程梳理2019.8.13运营管理中心2.13线上信息系统点击此处添加文本点击此处添加文本1、集团明源信息化系统上线后，相关模块的线上审批流将迁移到明源系统内，为保证所有业务流程能在同一移动端APP进行审批，后期将考虑明源和OA系统与第三方平台（钉钉或者企业微信）进行对接2、为进一步提升集团OA系统运行效率，优化完善OA系统各项功能及布局，已开始对OA系统存在的问题和相关建议进行调研，后期进行整理汇总，提出优化方案运营管理中心2.14融资情况点击此处添加文本点击此处添加文本2018年1月2018年2月2018年3月2018年4