大学毕业设计---薪酬管理研究

1、1本科生毕业论文设计题目：华伍公司薪酬方案研究学 院： 经济管理 系_专业：_ 工商管理_班级：_112班_学号：_5400211139_姓名：_ 吕文成_指导教师：_ 郭朝晖_填表日期： _2014年12月20日中文摘要2随着我国经济快速、可持续发展，我国装备制造业得到长足发展， 而工业制动器是装备制造业中的关键环节， 而华伍公司是中国工业制 动器行业的领军，为此，对华伍公司的薪酬管理问题的研究具有很大 理论意义和实践意义。企业薪酬管理工作的基本目标是调动员工的工 作积极性和提高企业的经营效率，从而促进企业健康、持续发展，企 业和员工的基本关系式劳动聘用关系， 薪酬是员工的业绩评估和个人 工

2、作表现的报酬，而如何优化薪酬方案对企业来讲意义重大。科学合理的薪酬制度是企业引进和留住人才的重要手段，是制动器企业走向国际市场的阻碍性因素。 一方面，由于我国制动器企业起 步晚，投入少，经营管理理念与欧美等发达国家相差较大，而薪酬管 理水平更是低于国际水平；另一方面，薪酬管理是企业人力资源管理 的核心部分，是企业战略管理的重要组成部分， 对企业的决策和长足 发展起着至关重要的作用，如何最有效率的发挥薪酬在企业经营管理 中激励效用，已越来越被企业管理人员所关注和重视。关键词：企业经营 人力资源管理 薪酬管理方案 员工3目录1.1研究背景1.2研究意义.1.3研究方法.1.3.1文献检索132面谈

3、法1.3.3实证分析1.4研究内容.1.5研究框架第2章研究基础2.1文献综述2.1.1国外文献综述2.1.2国内文献综述2.2理论基础2.2.1目标管理理论2.2.2绩效管理第3章 华伍公司人力资源现状与存在问题分析3.1华伍公司概况.3.2华伍公司人力资源现状3.3华伍公司薪酬管理存在的问题43.3.1薪酬设计不公正透明 .3.3.2薪酬分配不公平.3.3.3薪酬战略缺失.3.3.4未能建立合理而元整的新酬体制.3.3.5员工薪酬晋升方式单，升薪困难3.3.6薪酬激励不及时第4章提升华伍公司薪酬管理水平的对策分析4.1薪酬设计公平、透明化4.2充分重视人力资本价值，做到薪酬分配公平 .4.

4、3明确薪酬战略.4.4建立合理完善的薪酬管理体制.4.5完善员工晋升通道，综合使用多种薪酬使用方法.4.6薪酬奖励应及时，充分发挥薪酬功能效用第5章.结论与展望.5.1研究结论5.2研究展望第6章.参考文献.5第1章.绪论1.1 研究背景受益于我国民经济持续、快速发展，国家产业政策的支持、全球装备制造业转移机遇以及国内装备制造业振兴与发展，根据中国重型工业协会的预计，我国工业制动器行业在2009年及未来一段时间， 仍将保持10%-20%的年增长率。随着主机生产企业的配套工业制动器由内部单位生产逐渐转变 为外部专业生产企业生产，以及我国工业制动器行业制造单位许可制 的实施，行业内的非专业生产企业

5、以及部分缺乏技术、资金实力小规 模的企业将逐步退出市场竞争，行业集中度将进一步提高。近年来，随着装备制造业的振兴和发展，国产工业制动器的产量 也有明显增加，工业制动器行业的销售收入同比增长； 由于受制于起 步晚、技术基础薄弱以及资本投资有限，我国工业制动器产品以低端 产品为主，业内少数企业坚持自主创新，加大研发投入，正在向科技 含量较高的中、高端产品方向发展，工业制动器中、高端产品的市场 份额逐渐增加，中高端制动器企业的利润率呈上升趋势，然而，由于 受限于原材料等价格的上涨以及企业管理模式与欧美等发达国家差 距较大，国内众多工业制动器企业发展受到某种程度上的制约，落后的、不完善的企业薪酬管理体

6、制不利于我国工业制动器企业拓展国际 市场，我国国内制动器薪酬管理已成为当前面临重要课题。1.2 研究意义6随着我国经济快速、可持续发展，国际装备制造业转移的机遇， 以及国内工业制动器需要的增长， 我国工业制动器行业发展迅速，工 业制动器作为传动机构中一个不可或缺的重要安全控制环节，广泛应用与装备制造，是我国装备制造业对接海外市场转移顺畅的技术关键 点所在，也是我国转变经济增长方式的要求， 但工业制动器行业仍属 于我国传统经济领域范畴，市场体制和管理方式仍然不健全， 与欧美 等发达国家仍有很大的差距，而且由于制动器行业进入门槛低， 行业 内的低端企业、生产商众多，在人力资源管理中，缺乏有效的薪酬

7、管 理体系，从而产生一系列问题。所以，健全、有效地薪酬管理体系是 我国工业制动器企业所需要的，是可以促进工业制动器企业的发展。根据中国重型机械工业协会的数据统计，目前国内工业制动器专 业生产企业之间已经形成较充分的市场化竞争格局，但领先企业的市 场份额和竞争优势较为明显，如华伍制动器股份有限公司，只有少数 企业可以为多个行业提供产品。另据中国重型工业机械年鉴（2008年）统计，2008年，我国工业制动器行业共有专业生产企业170余家，其中，以销售收入排名行业前5的企业销售收入之和占行业销 售总和的68.42%，行业内存在较高的企业集中度。而170家企业， 生产规模小，产品品种少，结构简单，功能

8、单一，尤其是企业落后的 人力管理体制，而体制内薪酬管理问题尤为突出，因此，开展本文研究具有较强的现实意义与理论意义。 首先从现实意义方面来讲，本文 为研究工业制动器行业薪酬管理方案提供案例分析。以工业制动器中 高端企业为研究对象，反哺于低端企业，从人力资源薪酬管理的角度， 基于薪酬管理相关7理论，根据工业制动器行业在装备制造业中的地 位，再结合华伍公司的发展现状，寻找目前工业制动器企业薪酬管理 存在的问题，进而对该问题进行分析。其次是理论意义，本文为解决 工业制动器企业薪酬管理问题提供理论借鉴。 由于薪酬管理问题是所 有企业面临的问题，行业内部企业之间有借鉴意义， 不同行业的企业 之间也有相互

9、的理论借鉴意义，研究工业制动器行业薪酬管理问题， 一方面对行业企业的薪酬管理问题有一定的理论借鉴意义，通过对华伍公司这一行业领军者的薪酬问题研究， 既有理论借鉴的权威性，又 有借鉴的实用性；另一方面，对于其他行业企业的薪酬管理方案研究 具有一定的可参考性。1.3 研究方法本文主要采用文献检索法、面谈法、实证分析法1.3.1文献检索。在图书馆网上数字资源库和相关网站上查找薪酬方 案设计研究相关理论基础和典型案例， 从中总结分析出目前企业薪酬 管理研究现状，此外，了解分析员工薪酬制度的基本情况，了解国内、 外对员工薪酬体系的研究动态。从而为本文写作提供相关理论依据。1. 3.2面谈法。通过与华伍公

10、司不同部门，不同阶层员工的直接交谈， 了解8他们对现有薪酬制度的满意度和期望值和希望企业为他们做 些什么，了解公司高层对于企业薪酬管理的目标和立场，从而可 以对目前的薪酬制度提出更好的解决对策，设计更好的薪酬管理 体系。1.3.3.实证分析。对所收集的资料进行分析，整理出华伍公司目前薪 酬制度的现状及存在的问题，通过定量分析，为论文提供可靠的依据。1.4 研究内容论文主要分为五个部分，第一部分是绪论，包括研究背景、意 义、方法、内容，第二部分是华伍公司薪酬管理问题所整理出处理论 基础，第三部分是整理出华伍公司薪酬管理问题，第四部分是分析这些问题的原因。第五部分是对这些问题提出对策。其中第二、三

11、、四、 五部分是文章的主要内容。1.5 研究框架9第二章研究基础102.1 文献综述薪酬管理作为人力资源管理的核心内容， 随着人力资源管理理论 的不断演进而不断丰富，并逐渐形成一套完整的薪酬管理体系理论， 起于欧美等发达国家，随着世界经济的发展，经济全球化的推动，使 得薪酬管理为世界各国企业所关注，经济学家在不同时代的创新和研 究，薪酬管理拥有非常悠久的研究历史。而当前世界经济的发展有需 要与时代相匹配的薪酬管理体系，薪酬管理理论的研究仍在继续。2.1.1国外文献综述在现代企业管理中，薪酬己不再是单一的工资和纯粹货币形式的 报酬，而是内在薪酬和外在薪酬的完美结合。 薪酬体系设计的科学合 理，可

12、以增强员工对企业的信任感和归属感，能吸引、留住和激励人 才。在激励理论方面，西方发达国家已相当成熟，大体上可分为内容 型激励理论、过程性激励理论、强化型激励理论三大类。在激励实践 方面，西方发达国家也已相当丰富，薪酬激励管理已步入科学化发展 轨道。(1)需求层次理论的应用：马斯洛1943年出版著作调动人的 积极性的理论，把人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、 尊重需要和自我实现的需要五个层次。 他认为人在不同的时期表现出 来的对各种需要的迫切程度是不同的， 人的最迫切的需要才是激励人 行动的主要原因和动力。(2)期望理论的研究：1964年弗隆在他的著作工作与激励 一书中，首先提出了期望理

13、论。期望理论的基础是，人之所以能够从 事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们 达到自己的目标、满足自己某方面的需要。弗隆认为某一活动对某人 的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成 该结果的期望概率。在进行激励时要处理好努力与绩效的关系、 绩效 与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系。11（3）强化激励理论的应用： 斯金纳以操作性条件反射论为基础，认为当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现，心理学称之为强 化。奖励和惩罚都有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才 会收到更好的效果。（4）以薪酬战略撬动企业革命一书指出：我们不应该被现 行奖励制度的思

14、维表象所蒙蔽，而是应该理解影响人的行为的条件并 认识到如何形成制度来激励和推进变革。薪酬制度必须能够创造条 件，使人们想要采取企业所需要的行为，因为他们会从中感到自身的 价值。金钱不是唯一的解决方法，也不是物品和公告。（美托马斯B.威尔逊，2004）2.1.2国内文献综述薪酬与员工的切身利益息息相关，科学、合理的薪酬体系应能最大程度的调动员工的积极性，能够激励员工自觉自愿地为实现组织目 标而努力。国内学者对激励问题的研究始于20世纪80年代末，起步 较晚，但发展非常迅速。一种新的激励形式一人脉激励一文：从人脉的概念和分类入手，提出了一种新的激励方式一一人脉激励。 他们指出经济的发展和 竞争的日

15、益激励以及中国特殊的历史文化背景使得不论是企业还是 个体都在努力通过人脉关系的有效建立和拓展来实现企业和个人最 优化成长和发展。企业只有从人脉需求的现实需要出发，为员工创造 人际交往的机会，解决所需的交通工具、费用等硬件设施，并在公司 范围内创造良好的人际氛围，丰富企业文化，才能更好地调动他们的 积极性，积累企业整体隐形资本，为企业长远发展奠定基础。（赵纳、 姜增国，2009）12随着全球经济的迅速发展，人才竞争日益激烈，传统的基于工资， 奖金，福利的薪酬组合模式开始显现出局限性， 员工更加考虑工资和 福利之外的东西，全面薪酬的概念应运而生。全面薪酬的新实践一认可奖励计划一文指出：认可奖励计划

16、可分为两部分理解，一部分 是认可，肯定，另一部分是奖赏。作为激励的一种重要形式-对员 工杰出绩效的认可和奖励-是组织薪酬系统中至关重要的不部分。 由此看来认可奖励计划有三个重要的特点：第一，认可奖励往往是非 货币性质的，以表扬，赞许为主，无论是正式和非正式的。第二，认 可奖励计划是一种能从心底感动员工的激励，能够满足员工的成就感 和自豪感。第三，认可奖励计划是及时的，灵活的，每时每刻都可以 发生的激励，能对员工贡献做出快速积极的反馈。（文跃然，张兰，2009)浅谈负激励在在企业管理中的执行策略一文指出：企业要发展就离不开激励，在激励的运用过程中，往往只注重正激励而忽视了 负激励，导致员工偷懒和

17、激励贬值，正确有效的实施负激励有助于企 业的效率管理，企业应正确运用负激励，以达到企业发展和职工利益 双赢的局面。企业运用负激励的执行策略要做到以下几点：目标明确， 赏罚分明；正激励与负激励相结合；负激励执行的尺度和力度适当； 负激励的执行必须有针对性，有的放矢；与人本激励相结合；建立负激励监督体 系约束机制。（聂彩仁，2009）精神激励是企业持续发展的动力一文阐述了对企业员工进行 精神激励的必要性。通过对企业员工精神激励机制的分析， 指出在经 济高速发展的13形势下，企业通过制定并采用有效的员工精神方法， 才 能吸引人才、留住人才、充分发挥员工的工作积极性和创造性，给企 业注入新的活力，使企

18、业立于不败之地。并对企业精神激励机制建设 提出了几点建议：注重于员工沟通；建立企业内部良好的竞争机制和 公平的精神激励机制；提高员工忠诚度；富有激情的企业文化激励； 为员工创造满意的工作岗位，制定明确的发展计划，设置清晰地、奋 斗可及的事业前景；参与决策与员工授权激励；荣誉激励。（张晓霞、 念红忠，2009）关于在我国建立企业经营者股票期权激励激励制度的看法和建 议一文中指出：股票期权是公司给股票授权人按约定价个数量在约定时间购买股票的权利，公司股票价值的基础是公司内在价值和发展 前景，因此股票激励尤其是股票期权激励是将公司长期价值与授权人 利益捆绑在一起的主要方式。股票期权激励作为一种激励方

19、式的主要 优点是：薪酬价值与股价挂钩，有利于被授予者与股东形成共同的利 益和价值偏好：具有长期激励作用！有鼓励者被授予者在公司长期工 作的“金手铐”作用，有利于发挥资历市场对公司及其经营者的监督， 激励和约束作用。（中国企业经营者激励约束机制及有关政策研究课 题组，2002）全面激励模型-让员工自己激励自己一文指出：随着中国经济 和社会的发展，人们的观念和行为已经发生了巨大的变化： 责任感和 稳定的报酬已经不能成为推动员工尽职尽责工作的主要动力，今天的员工渴望超越自我、接受挑战、提高技能，希望保持工作生活的平衡， 抵触论资排辈，希望获得正面的赞赏和及时的反馈。 因此企业的激励 方式也应做14相

20、应的调整，有效的激励体系应以员工的自我激励为核 心，满足员工的差异化需求。他提出一种从愿景和目标、工作内容以 及激励制度等三个维度。2.2 理论基础2.2.1目标管理理论目标管理把人视为“社会人”，认为人不只是为面包而生存，影响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素，工 作效率主要取决于员工的士气，而士气又取决于家庭和社会生活，以 及企业中人与人之间的关系。从“社会人”的假设出发，目标管理要求管理人员对下级采取信 任型的管理措施：1、 管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关 心人，了解人的需要上。2、 管理人员不能只注意计划、组织、指挥和控制等工作，而更应 重视

21、员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。3、 实行奖励时，提倡集体的奖励制度重于个人奖励制度，并正面 引导员工，通过竞赛去达到目标，争取集体荣誉。4、 管理人员应充分信任下属员工，经常倾听他们的意见，实行“参 与管理”，在不同程度上让员工参加工作目标和实现方法的研究和讲 座以提高他们对总目标的知情度，加强责任感，以便实行“自我控制” 和“自主管理”。管理人员的任务在于发挥他们的工作潜力，并把存 在于他们中的智慧和创造15力发掘出来。2.2.2绩效管理绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的 绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效 目标提升的持续循环

22、过程，绩效管理的目的是持续提升个人、 部门和 组织的绩效。从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下 四个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节， 三是激励控制环节，四是评估环节。目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目 标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升， 这是绩效计划 制定环节需要解决的主要问题。绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的 评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量， 才能对业绩优异者 进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效 评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系

23、统就不 可能发挥作用了。激励机制在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取 决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖 励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的16是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面 是非常关键的。第一、激励内容和激励方式要恰当。第二、员工绩效目标要合理可行。第三、管理者要注意维护组织信用第3章华伍公司薪酬管理现状与存在问题分析3.1 华伍公司慨况华伍制动器股份有限公司始建于1992年10月，前身为上海振华 港机（集团）丰城制动器有限公司，注

24、册资本5750万元。是一家专门从事工业制动、执行机构、防风和电液控制装置专业化制造企业， 是中国目前最大的工业制动装置制造商和全国工业制动器行业标准 制订单位。2008年1月公司进行了股份制改制，成功引入上海振华 港机和深圳创东方、深圳东方富海、南昌创业投资等战略和 风险投资 公司加盟，改制后公司正朝着现代企业管理模式发展。为进一步做强 做大，公司已启动 精心打造中国制动精17品，全力塑造世界制动名牌” 战略发展规划，现正打造年生产工业制动器能力达20万台（套），世界规模最大的工业制动器生产基地，为 配套国产部件、振兴民族 工业”而奋勇拼搏。2010年7月28日公司于深圳证交所上市，股份 代码

25、:300095，是目前我国工业制动器行业首家上市公司。2014年实 现营业收入6.77亿元，净利润4100万元。公司主要从事工业制动器及其控制系统的研发、设计、制造和销 售。公司是目前国内生产规模最大、产品品种最全、行业覆盖面最广 并具备较强自主创新能力的工业制动器专业生产商和工业制动系统 解决方案提供商，是我国工业制动器现有六项行业标准中五项行业标 准的第一起草单位，并且公司目前正负责修订机械行业标准 工业制 动器制动轮和制动盘。公司市场占有率居行业首位，是我国工业制 动器行业的龙头企业。公司技术研发实力雄厚，检测手段完善；公司自主创新能力强， 科技成果多；公司质量保证体系完善，获得多种国内

26、和国际认证；公 司是目前国内同行业中自主开发能力最强、 产品品种最多、规格最齐 全、技术最先进的工业制动器制造企业，它是A市为数不多的上市 公司.3.2 华伍公司人力资源发展现状华伍公司人力资源具体数据统计及分析（1）人员组成基本数据统计1员工年龄段分布图182员工性别比例图员工性别比例图3-(1)-3员工学历程度百分比统计图员工年龄段分布图2520龄15年 10I- 25 以下 25-30 岁 31-35 岁35-40 岁 41-45 岁 45-50 岁50 岁以上TTTT年龄段3-(1)-193-(1)-(2)、员工工龄、工资相关数据统计、员工入职工龄统计图员工学历程度统计图学历水平-高中

27、及以下专科本科20入职工龄3.-(2)-.员工入职工龄统计图U 3个月内 3-6 个月 6-12 个 月12-18个月 18-24个月 24个月以上21、员工月基本工资分布图员工月基本工资分布图U 系列13.-(2)-、工资组成构造比例图223.3 薪酬管理存在的问题华伍公司是A市为数不多的上市企业，公司的薪酬体系与国内一 般民营企业相似，存在一些受家族式企业文化的影响， 但最为突出的 是薪酬管理问题，薪酬体制不利于企业将来的发展， 该公司在薪酬管 理存在的问题主要体现在一下几点：3.3.1薪酬设计不公正透明在与华伍公司数位员工面谈时，他们反馈公司的薪酬制定的公正 公平性存在问题，但是在询求改

28、进建议时，寻求大家改进薪酬和公司 持续发展问题时，他们却没有协调一致的思路。这说明在企业战略层 面的认识尚有不住。23企业在如何研讨设计薪酬设计方案时， 考虑更多 是公平、公开透明、利益相关等原则，而对整个薪酬体系缺乏战略性 的指思考，没有从公司战略和人力资源管理战略出发， 来设计薪酬方 案和薪酬体系，而就是论薪资而谈薪资，把合理公平分配薪酬当成一 种减少企业成本的目的，而不是把薪酬制度当做一种实现公司战略和 人力资源战略实现的工具来使用。华伍公司薪酬设计不够公正透明的原因有二： 一是薪酬制度透明 性差，忽略薪酬的沟通作用。员工一般都对薪酬制度的公平性高度敏 感，而华伍公司对于员工讨论薪酬一事

29、采取比较严格的规定，使得员工对薪酬的的公平性的猜疑较为严重， 产生不满情绪。二是薪酬调整 往往成为华伍公司领导“拍脑袋”的行为。只会溜须拍马，只琢磨人 而不琢磨事的能力差的员工反而能得到重要，打击了真正有能力的 员，导致人才的流失。华伍公司需要从自身出发，响应社会与市场竞争发展的需要， 为公司 不同级别不同岗位员工的薪酬，从战略方面着手，设计实施有效的可 行性方案。3 3 2薪酬分配不公平华伍公司在职工薪酬分配方面存在严重存在，与公司利益密切相 关的员工薪酬偏高，而通过社会和校园招聘进入公司的员工薪酬偏 低。其原因有三：一是没有明确岗位职责。在华伍公司内部，部门与 部门之间，员工与员工之间在工

30、作任务分配时常有互相推诿责任的状况，这就丧失了薪酬分配公平的基础。二是薪酬调整随意性较大。华 伍公司24的生产部门薪酬调整随意性较大， 而且缺乏相应的依据，这会 打破薪酬分配的公平。三是华伍公司的有些部门不能明确支付相应的 具体的劳动报酬，缺乏相应的薪酬知识，他们经常根据职位、学历、 工龄来进行薪金分配，而忽视岗位之间的差别性和特殊性， 忽略员工 的个人能力和技术操作水平与个人绩效考核的关系。企业的薪酬水平 涉及到外部公平问题，即企业员工将自己的薪资与社会其他行业薪资 水平进行比较，如果低于外部薪资平均水平，很显然会影响员工的工 作积极性，甚至会导致人才的流失。这就需要迫切解决华伍薪酬分配 的

31、公平性不足的问题。3 3 3薪酬战略缺失在与华伍公司部分员工进行面谈时， 得到的反馈时，公司各个部 门都有自己的战略目标，但是对于公司整体的战略目标却不大认同。其原因有二：首先是华伍公司大多数中高层管理人员和优秀的几层员 工一般都是公司5-10年及以上的老员工，对于公司现行的薪酬管理 体制缺乏改革的动力，而且管理层人员框架比较稳定，大家都期望“得 过且过”对薪酬体制不主动提出改进的建议。其次，虽然有很大部分 的员工有意见和建议，但是没有向高层提出，还是按照原有体系实施， 这就使得公司的战略得不到推进。3.3.4未能建立合理完整的薪酬制度通过华伍公司部分员工的访谈，多数员工对于目前公司薪酬制 度

32、都不甚了解，对现有的薪酬体系虽有意见，但如何该进却无从下手， 导致这样的25原因主要有两个：其一是企业意识上，对公司自身所需要 引进薪酬制度引起足够的重视，其二是公司具备专业人力资源管理职 员甚少，从事人力资源管理员工在该方面的专业知识不够，主要是凭借经验来进行价值判断。因为企业不具备完整合理的薪酬体系，使得 人力资源管理人员没有完美配合给人资工作大打折扣。3 3 5员工职业晋升通道单一，导致升薪困难通过访谈部分员工，大家认为公司对于技术部门的员工过于重视，公司高层管理人员大都是从技术岗位晋升上去的，很多员工即使再人资、生产、财务等部门表现出色，但仍然难以拥有晋升的机会。 很多员工都想脱离基层

33、岗位，从事薪资高的管理岗位。导致这种问题 的原因是：华伍公司员工薪酬晋升考虑的因素主要是管理职位的高 低，而对员工技能和工作绩效等因素考虑较少， 对不同职位之间的薪 酬差别考虑不多，显然这种单一的薪酬等级设计远远不能够满足员工 对薪酬的期望要求。当前华伍公司的中、高层管理员工比较稳定，基层员工想要通过 晋升来提高薪酬比较困难。3.3.6薪酬激励不及时在访谈中，华伍公司部分员工提到自己为公司创造辉煌业绩的同 时，公司领导给予的薪酬奖励存在不及时的问题。当前华伍公司该方 面存在问题的26原因有：一、公司延迟、分期支付奖金和某些福利；二、， 激励措施易受领导层的影响，有些领导可能由于自身工作多，把对

34、员 工奖励一事安排的比较晚，这种延时对于薪酬对员工的激励效果大打 折扣；三、公司一直倡导的鼓励方式，如全勤给与晋升优先机会等往 往得不到有效落实，反而打击员工的工作积极性；四、员工对于华伍 公司薪酬薪酬分配机制存于很大困惑，对于自己在过去和未来的工作 业绩在薪酬分配中的体现感到不解， 他们认为，有时工作业绩做得好 跟做的不好所得到的薪酬没什么区别。紧紧依靠薪酬制度来进行薪酬管理是不够， 其对员工工作的激励 作用有限，真正激励员工的方案首先是薪酬奖励措施实施及时。第4章提升华伍公司薪酬管理水平的对策分析通过对华伍公司人力资源现状的分析， 得出的问题的表现及其症 结所在。本章将基于这些问题，针对性

35、的提出华伍公司薪酬方案的设 想，首先，根据当前我国市场经济形势下提出制动器行业薪酬方案设 计的基本原则，其次再根据华伍公司目前存在的薪酬管理问题进行优 化设计。当前薪酬方案设计应遵循的基本准则有如下几点（1） 加强企业文化的宣传和核心价值观的推广企业文化是企业的灵魂所在，它是企业能否立足于市场经济中历久不衰的根本所在，以企业文化为基础，以企业核心价值观为导向，是 企业进27行薪酬管理的理念基础。（2） 坚持公开透明的准则“暗箱操作”的薪酬管理是不可取的，是会影响薪酬激励功能效用的发挥，薪酬管理需坚持公开透明的原则（3） 坚持公正、公平的准则企业员工享有相同岗位同等薪酬的机会，不同岗位重要性相同

36、，薪酬差别不应相差过大这也是充分发挥薪酬功能效用的准则。（4） 坚持外部竞争性原则根据外部市场和行业的薪酬水平来进行薪酬设计，这样知己知彼，能让公司的薪酬待遇具有竞争性，无论是留住人才，还是引进人 才都有很大的优势。坚持任人唯才、任人唯贤的用人原则，坚持现代 企业管理理念，简政放权，充分发挥人才的个人创造力，让“人力资 本”理念深入人心，让内部人才有了在企业扎根的想法，让外部人才 有了进入企业的欲望和决心，这样公司才会获得可持续性的发展， 才 能维持在行业中的领军的地位。4.1 薪酬设计公平、透明化对华伍公司满意度调查表明，有相当部分的员工对薪酬不满的往往不是结果，而是薪酬方案实施过程中，缺乏

37、应有的公开公平公正和透明化。其中有一个典型的案例，就是公司有一位技术人员研发出对企业 有巨大价值的创新技术，于是公司决定给与重大奖励，但是至于奖金 多少，领导层采取私下发放的方式，这就导致了其他员工的猜疑，导 致不满情绪的产生。28为此在进行改进薪酬方案时，必须让程序透明化， 奖励公开化，以明文规定公司技术奖励等级，全勤奖公开，年终奖等 其他福利公开透明。4.2 充分重视“人力资本”价值，做到薪酬分配公平人力资本是体现在劳动者身上的一种资本类型，它以劳动者的数量和质量，即劳动者的知识程度、技术水平、工作能力以及健康状况 来表示，是这些方面价值的总和。人力资本是通过投资而形成的，像 土地、资本等

38、实体性要素一样，在社会生产、企业发展过程中中具有 重要的作用。薪酬分配公平对于实现企业“人力资本”价值具有至关 重要的作用，而做到薪酬分配公平则需要：一、明确岗位职责，这是 做到薪酬分配公平的基础。公司各部门之间，相同部门员工之间的岗 位职责明确了，就不会产生责任推诿现象，也就不会产生薪酬奖金发 放难得问题；二、进行薪酬调整时要有相应的依据，这是薪酬公平分 配不被打破的保证；三、根据工作业绩和成果进行薪酬发放，而不是 以学历、工龄等硬件基础条件为薪酬发放的依据4.3 明确薪酬战略薪酬战略的明确，需要华伍公司引进人力资源管理的专门人才来进行设计，或者让充分引导和尊重公司内部有才能的员工所提出意见

39、和措施，其对策主要有：一、公司中咼层领导应摒弃经验主义和享乐主义，不思进取的心态，对于公司薪酬体系需要改进的地方应积极吸29取员工的意见。二、建立一套顺畅的员工民意反映机制，让员工有意 见敢反映，有想法愿意提出，有能力做出反映。4.4 建立一套合理完整的薪酬管理体系基于华伍公司薪酬管理问题及分析， 建立一套合理完整的薪酬管 理体系，需要从以下几个方面着手：一是企业意识层面，企业管理层 需要有引进公司自身需要引进薪酬管理体系的意识；二是简政放权， 通过引进具有人力资源管理专门人才和企业内部具有相关才能的员 工的相互协同合作，让有薪酬管理专门才能的人来研究设计；三是充分考虑企业和员工两个立场来设计

40、合理的薪酬管理体系， 进行薪酬设 计只考虑企业的立场，而与员工走向对立面是万万不可取的，相反， 只考虑员工的立场而忽视企业的利益也是不可行的，应从企业和员工两个立场来进行薪酬方案设计，既能充分发挥薪酬对员工的激励作 用，同时提高企业的运行效率，进而为企业发展提供不竭的动力。4.5 完善员工的晋升通道，综合使用多种薪酬制度薪酬与员工职务等级相挂钩的薪酬模式存在很大的不足， 同时员 工晋升通道单一，给员工薪酬的晋升带来很大困难， 为此解决这种问 题需要从两方面考虑：一是提高岗位的流动性，员工可以根据自己性 格、才能进行岗位再选择，这样就可以充分跳动员工的生产积极性和 工作效率，进而提高其薪酬；二是

41、，相同职位薪酬发放依据以员工工 作业绩来衡量，综合考虑员工工龄，性别等因素，尽量做到薪酬与考 核制度相挂钩。薪酬管理离不开对员工的考核，而合理的、与薪酬制 度相适应的考核制度是激发员工潜能，创造企30业最大价值的桥梁。 华 伍公司当前的考核制度尚不能与薪酬制度完全接轨，对员工的奖励尚 不能彻底激发他们的积极性，而惩罚又过于“人制化”，独立于体制 之外， 没能与薪酬和人员相结合， 为此， 应建立与薪酬制度相匹配的 考核制度4.6 薪酬奖励应及时，充分发挥薪酬功能效用薪酬奖励是薪酬功能中的重要功能， 薪酬奖励是否得当，奖励发 放时间是否及时都影响着薪酬功能的发挥。华伍公司应摒弃延迟、分 期支付奖金等薪酬模式，应明文规定奖励的发放期限，否则薪酬功能 无法发挥，最终受损的还是公司自身。第5章结论与展望5.1 研究结论薪酬管理对于企业来说非常重要，用得好能够为企业引进和留住 优秀人才，实现公司战略目标，薪酬管理处理的不好，则可能给企业 带来经营危机。因此，建立合理完整的适合企业本身的薪酬管理体制， 对于企业的长足可持续发展具有非常重要的意义。