网通集团公司全面预算管理体系实施项目建议书PPT

1、管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 1管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 2管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 3管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 4管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 5

2、 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 6根据我们所建议的项目管理与实施方法，建议由毕马威与中国网通组成联合根据我们所建议的项目管理与实施方法，建议由毕马威与中国网通组成联合项目小组。建议的组织架构如下：项目小组。建议的组织架构如下：项目总监项目总监中国网通：工作小组组长毕马威管理咨询：许安特项目经理项目经理 中国网通：待定 毕马威：余臻荣中国网通：待定毕马威：吴龙华、张雯华、余臻荣（兼）、汪晓雯、蒋安奕、蔡萍、陈章龙、徐泓全面预算小组全面预算小组质量总监质量总监毕马威管理咨询：施能自全面预算工作组全面预算工作组中

3、国网通全面预算工作小组组长兼项目总监管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 7财务管理信息系统财务管理信息系统管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 8管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 9管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 10反馈反馈修正修正管理创新项目 2002. KPMG

4、 Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 11中国网络通信集团公司中国网络通信集团公司综合部企业发展部计划财务部监管事务部海外拓展部信息技术部人力资源部审计部党群工作部（机关党委）集团工会纪检监察体制标准委员会战略投资委员会预算管理委员会人力资源委员会南方拓展部互联网业务部工程建设部网络运维部市场经营部帐务清算中心集团客户中心网管中心中国电话号簿公司北方10省通信公司中国网络通信（控股）有限公司其他控股、参股公司吉通通信有限责任公司地市县管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage

5、 12预算管理预算管理预算的编制、下达、执行、调整、考核等的工作流程及手册预算审批权限（包括审批金额、审批项目范围、授权体系等内容）预算管理的岗位和职责预算管理绩效考评指标预算表格预算表格 业务运营计划及预算 项目建设计划及预算 线电路租赁计划及预算 互联互通费用预算 运行维护费用预算 客户服务费用预算 市场费用预算 大客户发展计划及费用预算 信息系统维护费用预算 技术开发计划及费用预算 日常费用预算 审计计划及费用预算 人力资源变动计划及费用预算 财务预算 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 13管理创新项目

6、2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 145 周3 3周周3 3周周现状访谈、调研现状访谈、调研诊断性分析诊断性分析未来全面预算管理流程未来全面预算管理流程设计设计第一阶段第一阶段项目启动项目启动现状访谈、调研现状访谈、调研诊断性分析诊断性分析第二阶段第二阶段未来全面预算管理未来全面预算管理流程设计流程设计第三阶段第三阶段未来全面预算管理表未来全面预算管理表格、报表的设计格、报表的设计3 3周周未来全面预算管理表格、未来全面预算管理表格、报表的设计报表的设计转变促成转变促成项目管理项目管理培训与知识转移培训与知识转移项目周期共约

7、项目周期共约1818周周第四阶段第四阶段未来全面预算管理体未来全面预算管理体系在北方十省的全面系在北方十省的全面实施和推广实施和推广9 9周周注：整个项目过程需要得到中国网通的全力支持，才能确保工作按进度进行注：整个项目过程需要得到中国网通的全力支持，才能确保工作按进度进行未来预算管理体系在北未来预算管理体系在北方十省的全面实施和推方十省的全面实施和推广广中国网通总部及十个省中国网通总部及十个省管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 155周4周4周第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周

8、第四阶段第四阶段8周第一阶段主要目标：第一阶段主要目标：1 1、动员、统一中国网通对项目背景、目标、工作方法、交付成果等方面的认识，为项目、动员、统一中国网通对项目背景、目标、工作方法、交付成果等方面的认识，为项目的开展作好初期准备的开展作好初期准备 2 2、对、对中国网通的预算中国网通的预算管理管理现状进行深入了解，识别公司目前的管理架构，现有问题及各现状进行深入了解，识别公司目前的管理架构，现有问题及各级单位对预算管理体系的管理需求，并确定初步建议方向级单位对预算管理体系的管理需求，并确定初步建议方向 主要工作任务主要工作任务 交付品交付品 网通项目组网通项目组 毕马威项目组毕马威项目组

9、交付品负责方交付品负责方 1. 准备项目启动会议资料，协助中国网通编制员工动员信。 项目启动会议资料 员工动员信 准备相应交付品 毕马威 2. 进行项目前期准备，指导中国网通收集分析如下资料，包括： 公司组织架构图及部门职责 部门岗位结构图 主要财务管理相关人员名单及联系方式 战略规划内容 年度预算及财务报表 会计科目说明 各种管理报表（含预算执行分析报告） 电信服务种类 现有预算管理体系流程图 绩效考核指标及办法 按照资料清单准备相应资料 毕马威 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 16主要工作任务主要工作任务

10、 交付品交付品 网通项目组网通项目组 毕马威项目组毕马威项目组 交付品负责方交付品负责方 3. 召开项目启动会议，中国网通和毕马威高层领导致词作动员。 参与项目启动会议 参与项目启动会议 毕马威 4. 根据公司提供的组织架构图和岗位图，确定访谈分组、项目小组人员配置、时间，编制按人、按天，分部门的详细访谈计划。 访谈计划 协助安排访谈人员、时间和地点 编制访谈计划 毕马威 5. 根据毕马威全球最佳实践的诊断分析工具、全面预算管理体系要求及项目经验，设计具体的访谈问卷和检查要点。 设计访谈问卷 毕马威 6. 与管理层和相关员工进行访谈，确认当前公司各级管理层的管理职责以及现有财务管理状况，包括：

11、预算责任中心、预算编制、预算执行和控制、预算考评等预算管理的各个方面。 由于中国网通分支机构众多，项目时间有限，具体的工作开展将采用多种方式，包括面谈、远程问卷回答及电话访谈等。对总公司和部分挑选的省公司和地市公司将作详细访谈。 安排访谈人员和地点 参与访谈 协助提供相应资料 按计划进行访谈 毕马威 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 17主要工作任务主要工作任务 交付品交付品 网通项目组网通项目组 毕马威项目组毕马威项目组 交付品负责方交付品负责方 7. 将了解到的情况与访谈问卷和检查要点进行对比，对其中尚待改

12、进的内容与被访谈人进行交流，并听取被访谈人对初步建议的看法，滚动式对访谈问卷进行更新。 更新访谈问卷 毕马威 8. 汇总访谈信息，形成总体纪要或报告，对中国网通的全面预算管理相关内容进行细分整理，建立关键流程目录。分析识别中国网通现状与全球最佳实践及先进预算管理思想的差距和原因，确定问题的分类。针对提出初步的建议方案，对建议方案进行归类分析，区分短期和长期方案，考虑未来的设计蓝图。 访谈纪要 全面预算管理诊断性分析报告 全球电信行业全面预算管理最佳实践 准备相应交付品 毕马威 9. 确认诊断性分析报告 修改交付品 毕马威 10.召开项目第一阶段总结会议 协助安排访谈人员、时间和地点 提交汇报材

13、料及向网通领导汇报 毕马威 11.每周对工作进行小结分析。 项目周报 准备并提交项目周报 毕马威 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 185周4周4周第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周第四阶段第四阶段8周第二阶段主要目标：第二阶段主要目标：1 1、确认全面预算管理体系组织架构及责任中心职责，详细设计全面预算管理体系的主要、确认全面预算管理体系组织架构及责任中心职责，详细设计全面预算管理体系的主要流程并编制操作手册，明确各风险控制点及关键表单的生成时间和流转方式流程并编制操作手册，

14、明确各风险控制点及关键表单的生成时间和流转方式2 2、协助网通明确预算和管理体系之间的关系，提出优化和改进管理流程的建议，并指出、协助网通明确预算和管理体系之间的关系，提出优化和改进管理流程的建议，并指出预算工具在管理活动中的主要作用和使用方法预算工具在管理活动中的主要作用和使用方法主要工作任务主要工作任务 交付品交付品 网通项目组网通项目组 毕马威项目组毕马威项目组 交付品负责方交付品负责方 1. 滚动更新阶段工作计划。 双周工作计划 编制并提交项目工作计划 毕马威 2. 确定全面预算管理体系的组织结构。 根据公司未来战略方向、管理架构合理确定各单位在全面预算管理过程中的职责。 根据各单位的

15、完整职责明确单位间的信息传递关系，传递信息的种类和频率。 确定预算管理委员会等机构的人员组成、内部组织架构及汇报线。 全面预算管理体系组织结构建议 与管理层讨论访谈中发现的问题并加以解决 准备交付品 毕马威 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 19主要工作任务主要工作任务 交付品交付品 网通项目组网通项目组 毕马威项目组毕马威项目组 交付品负责方交付品负责方 3. 根据全面预算管理体系的组织结构，以及信息在各单位之间流转的内容、方式和频率，设计未来预算管理流程，包括： 战略制订及战略规划设计 全面预算启动流程 全

16、面预算编制流程 全面预算调整流程 预算执行和监控流程 预算审批和下达流程 设计全面预算管理手册和表单，包括： 战略规划、全面预算与绩效管理的关系 全面预算管理体系的组织架构 全面预算管理流程说明 预算审批权限 预算编制说明 全面预算管理流程 全面预算管理操作手册 绘制现状流程 协助进行流程修改 协助进行操作手册的编制 设计全面预算管理流程和操作手册 毕马威 4. 根据前阶段访谈收集的信息，对比毕马威全球最佳管理实践以及世界其他公司的先进经验，识别中国网通在费用控制、资产管理、资金调度等方面的改进点，并指出改进方向和改进方法。 全面预算管理体系管理建议 ERP 与全面预算管理的关系 协助进行预算

17、管理体系的相应调查和信息收集 准备全面预算管理建议 毕马威 5. 召开项目第二阶段总结会议 协助安排访谈人员、时间和地点 毕马威 6. 每周对工作进行小结分析。 项目周报 准备并提交项目周报 毕马威 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 20第三阶段主要目标：第三阶段主要目标：1 1、根据公司未来战略、管理架构等设计预算管理体系的组织架构，明确各级预算责任中、根据公司未来战略、管理架构等设计预算管理体系的组织架构，明确各级预算责任中心职责，及各单位应获取和输出的信息类别、发生时间及频率心职责，及各单位应获取和输出的

18、信息类别、发生时间及频率 2 2、优化预算模型方案和预算报表，确保预算编制的准确性和及时性。、优化预算模型方案和预算报表，确保预算编制的准确性和及时性。3 3、优化预算管理报表，确保对预算执行情况的有效监督和考核。、优化预算管理报表，确保对预算执行情况的有效监督和考核。5周4周4周第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周第四阶段第四阶段8周主要工作任务主要工作任务 交付品交付品 网通项目组网通项目组 毕马威项目组毕马威项目组 交付品负责方交付品负责方 1. 准备项目启动会议资料，协助中国网通编制员工动员信。 项目启动会议资料 员工动员信 准备相应交付品 毕马威 2.

19、 进行项目前期准备，指导中国网通收集分析如下资料，包括： 公司组织架构图及部门职责 部门岗位结构图 主要财务管理相关人员名单及联系方式 战略规划内容 年度预算及财务报表 会计科目说明 各种管理报表（含预算执行分析报告） 电信服务种类 现有预算管理体系流程图 绩效考核指标及办法 按照资料清单准备相应资料 毕马威 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 21主要工作任务主要工作任务 交付品交付品 网通项目组网通项目组 毕马威项目组毕马威项目组 交付品负责方交付品负责方 3. 召开项目启动会议，中国网通和毕马威高层领导致词

20、作动员。 参与项目启动会议 参与项目启动会议 毕马威 4. 根据公司提供的组织架构图和岗位图，确定访谈分组、项目小组人员配置、时间，编制按人、按天，分部门的详细访谈计划。 访谈计划 协助安排访谈人员、时间和地点 编制访谈计划 毕马威 5. 根据毕马威全球最佳实践的诊断分析工具、全面预算管理体系要求及项目经验，设计具体的访谈问卷和检查要点。 设计访谈问卷 毕马威 6. 与管理层和相关员工进行访谈，确认当前公司各级管理层的管理职责以及现有财务管理状况，包括：预算责任中心、预算编制、预算执行和控制、预算考评等预算管理的各个方面。 由于中国网通分支机构众多，项目时间有限，具体的工作开展将采用多种方式，

21、包括面谈、远程问卷回答及电话访谈等。对总公司和部分挑选的省公司和地市公司将作详细访谈。 安排访谈人员和地点 参与访谈 协助提供相应资料 按计划进行访谈 毕马威 第三阶段第三阶段( (续续) )：管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 22第三阶段第三阶段( (续续) )：主要工作任务主要工作任务 交付品交付品 网通项目组网通项目组 毕马威项目组毕马威项目组 交付品负责方交付品负责方 7. 将了解到的情况与访谈问卷和检查要点进行对比，对其中尚待改进的内容与被访谈人进行交流，并听取被访谈人对初步建议的看法，滚动式对访谈问

22、卷进行更新。 更新访谈问卷 毕马威 8. 汇总访谈信息，形成总体纪要或报告，对中国网通的全面预算管理相关内容进行细分整理，建立关键流程目录。分析识别中国网通现状与全球最佳实践及先进预算管理思想的差距和原因，确定问题的分类。针对提出初步的建议方案，对建议方案进行归类分析，区分短期和长期方案，考虑未来的设计蓝图。 访谈纪要 全面预算管理诊断性分析报告 全球电信行业全面预算管理最佳实践 准备相应交付品 毕马威 9. 确认诊断性分析报告 修改交付品 毕马威 10.召开项目第一阶段总结会议 协助安排访谈人员、时间和地点 毕马威 11.每周对工作进行小结分析。 项目周报 准备并提交项目周报 毕马威 管理创

23、新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 23地市各业务部门地市各业务部门地市各业务部门地市各业务部门各业务部门预算编制流程各业务部门预算编制流程各业务部门预算编制流程各业务部门预算编制流程省公司对应业务部门省公司对应业务部门省公司对应业务部门省公司对应业务部门各业务部门全年运作计划开始预算启动会议纪要是各业务部门经理根据以上参考文件组织人员编制调整相关预算上交各业务部门经理审批审批是否通过否是上交地市主管副总经理审阅和沟通分业务或地区服务收入预算通信终端产品销售收入预算其他业务收支预算业务预算业务发展计划续建工程预算网络能

24、力新增计划新建项目计划工程设备采购预算生产用固定资产采购预算生产用固定资产变动预算物资采购预算及费用预算固定资产投资及变动预算是否对预算有不同建议否有价通信卡需求计划通信终端产品需求计划存货收发存预算运输费用预算将相关市场费用上交市场部审批，将业务预算、固定资产投资和变动预算、物资采购预算上交省公司相关业务部门进行审阅和沟通省公司业务部门对各地市业务预算、固定资产投资和变动预算、物资采购预算进行审阅和沟通沟通后返回地市各业务部门将业务预算、固定资产投资和变动预算、物资采购预算、办公费预算、业务招待费预算、运输费预算、咨询费预算交计财部汇总平衡，将零星生产用固定资产采购预算交运行监督部汇总平衡，

25、将部门人员减员、招聘、退休、培训、借调和升职加薪计划上交人力资源部汇总平衡，将会议费预算、固定资产需求预算、低值易耗品需求预算、车辆费用预算、出国费用预算交综合部汇总平衡业务推广广告预算促销费用预算代办手续费预算预收帐款预算应收帐款预算结束线电路租赁计划互联互通需求计划代办手续费预算部门共同计划预算运行维护费用预算管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 24第四阶段主要目标：第四阶段主要目标：1 1、通过实施，在实践中优化全面预算体系。、通过实施，在实践中优化全面预算体系。 2 2、将全面预算体系推广至北方、将全面预

26、算体系推广至北方1010省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系进行客户化。系进行客户化。5周4周4周第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周第四阶段第四阶段8周主要工作任务主要工作任务 交付品交付品 网通项目组网通项目组 毕马威项目组毕马威项目组 交付品负责方交付品负责方 1. 进行全面预算管理实施准备工作 在项目小组内选定各省项目实施负责人 编制各省预算体系实施推广用培训资料 预算体系实施培训资料 选定各省项目实施负责人 进行实施的推广培训 编制培训资料 毕马威 2. 中国网通根据交付品中的指导，制定全公

27、司预算编制的计划，明确计划延误的责任及惩罚措施，毕马威管理咨询负责对计划提出调整建议。 预算编制计划 制订预算编制计划 对预算编制计划提出调整建议 毕马威 3. 协助中国网通召开预算工作布置会议。 安排会议人员、时间和地点 协助会议召开 毕马威 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 25第四阶段主要目标：第四阶段主要目标：1 1、通过实施，在实践中优化全面预算体系。、通过实施，在实践中优化全面预算体系。 2 2、将全面预算体系推广至北方、将全面预算体系推广至北方1010省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理

28、体省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系进行客户化。系进行客户化。5周4周4周第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周第四阶段第四阶段8周主主要要工工作作任任务务 交交付付品品 网网通通项项目目组组 毕毕马马威威项项目目组组 交交付付品品负负责责方方 4. 指导中国网通十个省的预算编制人员按步骤有序地展开年度预算的编制，过程中进行预算体系的必要调整。 最终交付品 协助进行转变促成工作，推动预算编制工作顺利进行 收集对新全面预算管理体系的反馈意见 就实施中出现的问题与实施顾问进行沟通解决 指导各预算编制部门进行预算编制 解决预算编制过程中出现的问题，并不断

29、修正实施方案 毕马威 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 26第四阶段主要目标：第四阶段主要目标：1 1、通过实施，在实践中优化全面预算体系。、通过实施，在实践中优化全面预算体系。 2 2、将全面预算体系推广至北方、将全面预算体系推广至北方1010省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体省，并根据各省的实际情况对所设计的全面预算管理体系进行客户化。系进行客户化。5周4周4周第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周第四阶段第四阶段8周主要工作任务主要工作任务 交付品交付品 网通项

30、目组网通项目组 毕马威项目组毕马威项目组 交付品负责方交付品负责方 5. 分析网通的业务需求，形成业务需求分析报告 ERP 系统在财务管理方面的运用 ERP 业务需求分析报告 协助提供相应信息和资料 进行业务需求的初步分析 毕马威 6. 召开项目成果总结会议 项目总结会议资料 全面预算实施情况汇报 安排会议人员、时间及地点 准备项目总结会议资料及实施报告 毕马威 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 27注注:本图所列职能仅限于与财务管理信息系统相关部分。连线表示部门间的职能边界。本图所列职能仅限于与财务管理信息系

31、统相关部分。连线表示部门间的职能边界。订单、收货记录合同信息项目成本设备信息小型固定资产信息应收款信息营业收入信息库存信息审计所需的财务信息管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 28注：表示ERP系统表示非ERP系统管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 29元件管理层（公共电话网、互联网、数据网、无线网、卫星网）元件管理层（公共电话网、互联网、数据网、无线网、卫星网）网络管理层（容量规则、网络管理、网络安全与欺诈管理）办公自动化/知识管

32、理人力资源管理固定资产/设备管理项目与物资管理客户关系管理（包括营帐系统和大客户管理）计费 / 结算系统在线分析 / 数据挖掘决策支持层网络元件层（交换机、网络元件层（交换机、IP网、路由器、网、路由器、ATM机）机）财务会计管理预算与规划后台后台前台前台作业支持系统作业支持系统 OSS业务支持系统业务支持系统 BSS财务管理信息系统（财务管理信息系统（ERP）管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 30知识管理信息在线远程查询内外部财务报表生成工资福利信息设备更新废弃信息服务工单账单实收销售应收信息管理层管理层管理

33、创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 31转变促成主要目标：转变促成主要目标：采用独特的转变促成方法和模式，快速而有效地消减因员工工作惯性而产生采用独特的转变促成方法和模式，快速而有效地消减因员工工作惯性而产生的阻力，确保新体系功效得以充分发挥，达到项目预期的效果。的阻力，确保新体系功效得以充分发挥，达到项目预期的效果。5周4周4周、第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周第四阶段第四阶段8周主要工作任务主要工作任务 交付品交付品 网通项目组网通项目组 毕马威项目组毕马威项目组 交付品负责方

34、交付品负责方 1. 对员工进行转变情况的调查，内容包括： 员工对于领导能力、个人能力、团队合作、企业文化、组织设计与绩效管理、企业沟通等方面的评价，以及对于企业变革的心态和感受 转变情况调查问卷 协助确定问卷调查范围，协助进行问卷的分发和回收 进行问卷的分发、回收，并进行问卷的数据统计和分析 毕马威 (主) 网通 2. 根据转变情况调查的结果对中国网通进行现状分析 转变情况调查分析报告 撰写转变情况调查分析报告 毕马威 3. 举行转变促成研讨会（转变促成基本概念培训），介绍转变促成的基本概念 转变促成基本概念培训资料 参与转变促成研讨会 准备研讨会资料，并举行研讨会 毕马威 管理创新项目 20

35、02. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 32主要工作任务主要工作任务 交付品交付品 网通项目组网通项目组 毕马威项目组毕马威项目组 交付品负责方交付品负责方 4. 参与对公司管理层的访谈，了解对本咨询项目顺利进行有重大影响的关键因素 转变促成访谈纪要汇总报告 协助通知接受访谈人员访谈的时间、地点 进行管理层访谈 毕马威 5. 遵从毕马威转变促成方案设计的指导原则，根据转变情况调查的结果及通过访谈了解的关键因素，为中国网通制定转变促成行动方案 转变促成行动方案 参与讨论 设计转变促成行动方案 毕马威 (主) 网通 主要工作任务主要工作任

36、务 交付品交付品 网通项目组网通项目组 毕马威项目组毕马威项目组 交付品负责方交付品负责方 1. 鉴于在本咨询项目中，最大的挑战在于使得参与预算编制工作的部门和人员愿意采纳并熟练掌握新的预算编制及管理方法。因此，转变促成工作的重点将在于根据推行全面预算管理体系所需涉及的主要部门和关键岗位，进行相关人员的沟通和培训活动，以便利在中国网通推行全面预算管理体系 沟通及培训活动 安排相关人员参加沟通及培训活动 组织沟通及培训活动 毕马威 (主) 网通 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 33主要工作任务主要工作任务 交付

37、品交付品 网通项目组网通项目组 毕马威项目组毕马威项目组 交付品负责方交付品负责方 2. 执行转变促成行动计划，包括进行各项沟通活动、发行项目快报、在企业内部网站上设立项目专栏、开通项目咨询热线等方式 进行各项转变促成活动 协助进行转变促成活动 组织开展转变促成活动 毕马威 (主) 网通 3. 视需要，设计定制并执行在中国网通推行全面预算管理体系过程中需要的其他转变促成活动 其他视情况而定的转变促成活动 协助进行转变促成活动 组织开展转变促成活动 毕马威 (主) 网通 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 34管理

38、创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 35管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 36管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 37项目管理项目管理/ /质量管理主要目标质量管理主要目标：通过不同的项目小组与中国网通的合作来平衡地管理控制项目范围、质量、通过不同的项目小组与中国网通的合作来平衡地管理控制项目范围、质量、工作量、风险和进度，从而成功有效地确保项目准时在预

39、算内完成工作量、风险和进度，从而成功有效地确保项目准时在预算内完成 。5周4周4周第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周第四阶段第四阶段8周工作任务工作任务 交付品交付品 网通项目组网通项目组 毕马威项目组毕马威项目组 交付品负责方交付品负责方 1. 制定与中国网通全面预算管理项目目的和目标相一致的项目计划，突出项目进度、主要的项目里程碑和资源安排计划 项目计划 编制项目计划 毕马威 2. 明确定义归档和审批程序等变更控制程序 与毕马威协商确定变更控制程序 与网通协商确定变更控制程序 毕马威 3. 协调召开项目启动会议就项目计划和项目期望达成一致意见 项目启动会议

40、资料 安排会议人员、时间和地点 准备会议资料 毕马威 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 38工作任务工作任务 交付品交付品 网通项目组网通项目组 毕马威项目组毕马威项目组 交付品负责方交付品负责方 1. 参照既定的项目计划，监控项目发展状况 项目周报 编制并提交项目周报 毕马威 2. 通过常规的项目沟通会议与所有参与者沟通项目的进展 安排会议人员、时间和地点 沟通项目进展 毕马威 3. 识别在项目过程中潜在的风险和问题，并对此可能造成的影响和相应的对策进行宏观的评估 识别和评估相应项目风险 毕马威 4. 推动各

41、项目小组与中国网通的讨论会议，确保各成员对项目达成一致 根据项目要求，组织各种沟通会议 毕马威 5. 处理中国网通提出的变动要求，对变动造成的复杂性进行评估，分析由此对原定计划造成的影响并相应地修改原定的项目计划 评估网通提出的变更要求 毕马威 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 39工作任务工作任务 交付品交付品 网通项目组网通项目组 毕马威项目组毕马威项目组 交付品负责方交付品负责方 1. 推动相关人员就变动情况进行沟通，并与他们一起设计可能的解决方案、选择并推荐最好的行动计划 解决网通提出的变动需求 毕马威

42、 2. 监控和跟踪对变动要求的解决状态 跟踪变动的解决状态 毕马威 3. 对交付品进行质量保证，确保中国网通正式接受交付品 监控并保证项目交付品质量 毕马威 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 40小组“X” 小组成员 领导 流程 技术 联络 职能范围 关键联系人（毕马威） 关键联系人（中国网通）管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 41管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights Res

43、ervedPage 42 理解客户的需求与期望理解客户的需求与期望 获取客户承诺获取客户承诺 提供服务、监控进展提供服务、监控进展 衡量客户满意度衡量客户满意度 学习与分享学习与分享 客户满意度的最大化客户满意度的最大化 风险追踪与控制风险追踪与控制 管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 43管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 44针对中国网通的全面预算管理体系培训 毕马威预算管理的理念 预算管理全球最佳实践借鉴 预算管理体系的设计过

44、程安排以及全面预算管理体系交付品介绍 预算管理流程的设计及要点说明（包括预算的启动、预算的编制、预算的审批和下达、预算执行的评估、预算的调整等） 预算管理表格的设计以及要点说明（包括预算模型的建立、预算表格的设计以及表格填写说明的编制）中国网通项目小组全体人员 1个工作日培训与知识转移主要目标：培训与知识转移主要目标：通过项目的完整过程，使中国网通掌握项目的主要工作方法及业务体系优化的主要技能，通过项目的完整过程，使中国网通掌握项目的主要工作方法及业务体系优化的主要技能，在项目的后阶段和结束之后，网通能够拥有自己的一支团队持续地进行优化。在项目的后阶段和结束之后，网通能够拥有自己的一支团队持续

45、地进行优化。5周4周4周第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段4周共共2020周周第四阶段第四阶段8周管理创新项目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 45全面预算管理流程的设计培训 流程设计的基本概念 流程设计的步骤 全面预算管理流程设计的主要原则和设计方法 流程图的绘制 中国网通项目小组全体人员 1个工作日全面预算管理模型的设计培训 全面预算管理模型的设计目的和用途 全面预算管理模型的构成 全面预算管理模型的设计原则 全面预算管理模型的设计方法和步骤 全面预算管理模型的调整中国网通项目小组全体人员1个工作日财务管理体系培训 毕马威公司财务观 公司财务战略 预算管理 账务核算管理 资金与资产管理 财务风险控制体系 财务报表与分析 财