生产运营重点

1、生产运营管理第一章1.生产运营系统：是由人和机器构成的，能将一定输入转化为特定输出的有机整体2.生产运营管理：是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理，通过计划、组织与控制职能对提供组织主要产品或服务的系统进行的设计、运行、维护与优化过程的管理，产出满足客户需求的产品或服务的过程。3.运营管理的内容：设计、运行、维护与优化。组织的基本职能财务、运营、营销。其他职能：采购、人事、公关、维修、优化/工业工程4.生产运营管理的职能：计划（运营能力；产品或服务）组织（合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理的利用）控制（如何保证按计划完成任务）5.运营职能的实质是在转换过程中发生价值增值。

2、6.现代运营管理的新特征：多品种小批量生产成为主流、生产运营范围不断扩大、信息技术改变运营管理流程、跨文化环境下生产运营管理、基于全球供应链的生产与运营管理。7.如何理解工业4.0德国提出的，旨在提升制造业的智能化水平，建立具有适应性、资源效率及人因工程学的智慧工厂，在商业流程及价值流程中整合客户及商业伙伴。其技术基础是网络实体系统及物联网。 “工业4.0”概念包含了由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式转变，目标是建立一个高度灵活的个性化和数字化的产品与服务的生产模式。在这种模式中，传统的行业界限将消失，并会产生各种新的活动领域和合作形式。创造新价值的过程正在发生改变，产业链分工将被重组。

3、工业4.0”三大主题：“智能工厂”，重点研究智能化生产系统及过程，以及网络化分布式生产设施的实现；“智能生产”，主要涉及整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用等。该计划将特别注重吸引中小企业参与，力图使中小企业成为新一代智能化生产技术的使用者和受益者，同时也成为先进工业生产技术的创造者和供应者；“智能物流”，主要通过互联网、物联网、务联网，整合物流资源，充分发挥现有物流资源供应方的效率，而需求方，则能够快速获得服务匹配，得到物流支持。第二章1.经营三要素：企业战略、卓越运营、领导力2.竞争力：一个组织相对于其他提供相似产品或服务的组织怎样有效地满足顾客需求3.核心竞

4、争力：在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。可持续竞争力：是指在竞争性市场中一个企业内部与外部各种资源之间的均衡和协调，具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。4.生产运营战略的特点：企业战略就是企业根据内外环境的变化，在对未来进行预测的基础上所制定的企业长远发展规划。特点：长期性;全局性;计划性;复杂性;对抗性;领先性5.竞争重点（获得竞争力的领域）：价格、柔性、差异性、时间、质量。竞争要素（6个营运目标）：成本、质量、快速交货、柔性、服务、信息技术运用、环保

5、产品等6.订单资格要素“起码标准”。一个公司或它的产品必须达到的最低要求或标准从而可能被顾客选择为供应商。竞争者已经达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。订单赢得要素竞争的决定性因素。一个公司或它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商第三章1. 机械制造的基本生产过程有四个不同的工艺阶段： 毛坯工艺阶段（铸造、锻造） 加工工艺过程阶段（加工车间，也称金加工车间、机加工车间、精加工车间） 热处理工艺阶段（淬火、退火、渗碳以及电镀等）装配工艺阶段（紧固、焊接 、修整、试车等）2.每一种工艺阶段的最基本组成部分是工序，工序是制订生产计划的基本单元。3.何谓企业的生产过

6、程的划分：生产过程包括生产技术准备过程、辅助生产过程、附属生产过程、生产服务过程、基本生产过程。生产过程的细分：生产过程基本生产过程工艺阶段工艺工序工步动作4.生产过程合理性的原则：连续性、平行性、比例性、节奏性、适应性5.工序同期化及其意义：指通过各种可能的技术组织措施来调整流水线各工序单件时间定额，使它们等于流水线的节拍或与节拍成整数倍比关系。意义：工序同期化是组织连续流水线的必要条件。6.生产类型的概念和划分方法：生产类型就是指以生产专业化程度为标志划分的生产类别。1按接受生产任务的方式划分：订货生产类型、存货生产类型2按产品的结构特征划分：大型复杂产品类型、简单产品生产类型3按生产工艺

7、特征划分：流程（连续）生产型、加工装配（间断）生产型4按生产方法划分：合成型、分解型、调制型、提取型5按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分：大量生产类型、成批生产类型、单件小批生产类型、项目管理类型7.工艺专业化和对象专业化的概念和优缺点：工艺专业化原则是指按相同工艺特征建立生产单位的原则。在按工艺专业化原则建立的生产单位中，集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。优点：适应力强；设备利用率高；生产系统的可靠性较高、便于技术管理和技术交流。缺点：运输路线长、运输工作量大、运输费用高。生产周期长，资金占用大；生产率低、管理工作复杂。对象专业化：按相同加

8、工对象建立生产单位的原则称为对象专业化原则。在以对象专业化原则建立的生产单位中集中了为加工某种产品工件所需的全套设备、工艺装备和有关工种的工人。优点：缩短运输路线、提高连续性，缩短周期，减少在制品、专业化水平高、有利于按期、按量、按质、成套的完成生产、便于生产管理。缺点：适应性差，工艺设备管理复杂。8顺序移动方式指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后， 整批转移到后道工序加工的移动方式。平行移动方式指每个产品或零件在上道工序加工完后，立即转到下道工序加工，使各个零件或产品在各道工序上的加工平行地进行。平行顺序移动方式即一批零件或产品,既保持每道工序的平行性，又保持连续性的作业移动方式。9.计

9、算：节拍的计算、单一流水线的计算、工作地确定、负荷率的计算、ppt113、114、115第四章供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，形象地称为“横向一体化”。第五章1.并行工程是一种强调各阶段领域专家共同参加的系统化产品设计方法，其目的在于将产品的设计和产品的可制造性、可维护性、质量控制等问题同时加以考虑，以减少产品早期设计阶段的盲目性，进可能早地避免不合理因素的影响，缩短研制周期。主要思想：设计时同时考虑产品生命周期的所有因素（设计结果产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件）设计过程中各活动

10、并行交叉进行不同领域技术人员的全面参与和协同工作高效率的组织机构2.鲁棒性就是系统的健壮性。它是在异常和危险情况下系统生存的关键。比如说，计算机软件在输入错误、网络过载或有意攻击情况下，能否不死机、不崩溃，就是该软件的鲁棒性。3.工作流程选择及对象4.P51案例讨论第六章1.企业选址的重要性：企业选址决策的战略属性企业选址是企业的一个基本问题、重要问题和作用影响长远的问题。企业选址决策的经济属性生产运作系统的地理位置决定了生产运作系统与相关经济要素的空间联系，影响和决定了企业的投资、成本和市场竞争能力，乃至影响和决定了企业的经济效益。企业选址决策的人文属性法制环境、政策规定、税赋水平及倾向性；

11、企业周围社区居民的生活习俗、文化教育、宗教信仰等。2.企业厂址选择的影响因素：1 劳动力条件；2与市场接近程度；3生活质量；4与供应商和资源接近程度；5与企业其它设施的接近程度。3.选址决策的原则：费用原则、接近原则、聚集人才原则、长远发展原则4.厂址选择的方法：定性分析法、定量分析法（盈亏平衡分析法、分级加权法、线性规划法、费用效益比分析法）5.厂址选择（分级加权法）PPT16页第七章1.工作设计：确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法，是有效组织生产与运作作业的一项基础和先行工作。工作测量（时间研究）：在一定的标准测定条件下，确定人们作业活动的时间，并制定出时间

12、标准或定额的一种科学方法。劳动生产率可以表达为生产系统输出的产品或服务与其所消耗的（时间）资源的比。劳动定额（工时定额）是在一定的生产技术和组织条件下，完成单位任务（或生产单件制品）事先制定的所必需的时间限制。有两种表现形式：产量定额、时间定额2.影响生产率的主要因素：工作的物理因素硬因素（技术、物质、机器、工行布置、环境）人的行为的影响因素：1人的工作能力2激励的影响：正式组织、非正式组织、工作设计、上级、心理需要、经济条件、个人其它情况3工作设计的影响因素：分工与劳动生产率；劳动者的体能、运作条件及效用；人机工程；劳动者的工作心理及兴趣4. 工作设计中的行为理论：工作扩大化-工作的横向扩大

13、，增加每个人工作任务的种类；例：由单纯加工零件的某道工序到完成整个零件、甚至产品。工作职务轮换-允许员工定期轮换所作的工作；工作丰富化-工作的纵向扩大 例：导购员处理订货、退货、投诉、负责机器外、检验产品、维修设备5定额时间的确定:定额标准时间=正常时间×(1+宽放率)6.全部作业时间消耗分类：（一）非定额时间，包括非生产工作时间、停工时间。（二）定额时间，包括作业时间（基本时间、辅助时间）准备与结束时间、布置工作地时间（组织性的、技术性的）休息与自然需要时间（休息时间、自然需要时间）7.学习曲线：表示单位产品生产时间同所生产的产品总数量之间的关系。在生产制造方面，它可以用来估计产品

14、设计时间和生产时间，同时它也可用来估计成本。在设计公司战略(如价格决策、资本投资和基于经验曲线的操作成本)方面也具有不可缺少的作用。数学解析式为Yx=Kx-b8.生产锅炉案例讨论p31第八章1.生产能力指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量，它是反映生产可能性的指标.2.生产能力的种类（1）设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技术设计文件中规定的生产能力（2）查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能力，但在投产一段时间后，原设计水平明显落后；或企业生产技术条件发生重大变化时，重新调查

15、核定的生产能力（3）计划能力：指企业在计划年度内依据现有生产技术条件，实际能达到的生产能力，为编制生产计划提供准确依据3.生产作业计划是生产计划的具体执行计划。它是把企业全年的生产任务具体地分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。4.生产作业计划期量标准 （1）概念：为制造对象（产品、部件、零件）在生产过程中的运动所规定的生产期限（时间）和生产数量的标准（2）大量生产：节拍、流水线工作指示图表、在制品定额成批生产：批量、生产间隔期、生产周期、在制品定额、提前期、交接期单件小批

16、：生产周期、提前期5. 节拍是指流水线上相邻两种相同制品出产或投产的时间间隔。是流水线上重要的工作参数，表明流水线生产速度或生产效率的高低。6. 在制品定额：指在一定时间、一定工艺阶段和生产环节、在一定生产组织条件下，为保证生产连续、均衡进行所规定的在制品数量标准7. 流水线标准工作指示图表：连续流水线标准工作指示图表、间断流水线标准工作指示图表8. 批量：消耗一次准备结束时间所生产的同种产品或零件的数量，以n记之（即相同产品或零件一次投入和出产的数量）9. 生产间隔期: 相邻两批相同产品（零件）投入（或产出）的时间间隔，以R记之10. 生产周期指一批制品从原材料投入生产起，到最后完工为止，制

17、品在生产过程中经历的日历时间11. 生产提前期指一批制品（零件、毛胚或产品）在各工艺阶段投入（出产）的时间比产品出产时间提前的天数。可分为投入提前期和出产提前期12. 在制品定额法：PPT8.1（7-14）、8.2（27-33）13. 最小批量法：PPT8.2(17)14. 成批生产作业计划的编制方法：累计编号法、MRP（物料需求计划）15. 单件小批生产的生产作业计划编制生产周期法、网络计划技术16. 作业排序（Sequencing）对一定期间内分配给生产单位的作业任务，根据产品(零件)的工艺路线和设备负荷可能性，确定各个生产单位作业任务的先后顺序。作业排序问题通常表述为“n项作业任务在m个

18、生产单位的排序的问题”。PPT8.417. 约翰逊-贝尔曼规则PPT8.4(13)18. 约翰逊(Johnson)规则的扩展方法PPT8.4(15)第九章1. 库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源制造业和服务业都有库存控制问题，“库存”(Inventory)有时被译为“存贮”或“储备” 。人、财、物、信息各方面的资源都有库存问题2. 独立需求库存的基本模型经济订货批量（EOQ）模型PPT9(37)3. 连续观测库存控制模式，也叫定量控制法或订货点法。它是一种以固定订货点和订购批量为基础的一种库存量控制方法。它采用连续不断地监视库存余量的变化，对发生收发动态的物资随时进行盘点，当库存余量降低到

19、订货点时就提出订购，货到补充库存。每次订购数量相同，而订购时间不固定，通过早买晚买来控制库存。因此，连续观测库存控制模式的关键是正确地确定订货点。订货点是提出订货的时间界限和提出订货时的库存量标准，由订购时间需要量和保险储备量两部分构成：订购时间需要量+保险储备量=订购时间×平均每日需用量+保险储备量连续观测库存控制模式的特点：对库存余量连续观测，订购点和订购批量是固定的，订购时间和进货时间则不固定。它的优点是能经常掌握物资库存量动态，及时提出订购，不易出现缺货；保险储备量较少；每次订购量固定，能采用经济订购批量；盘点和订购手续比较简便，尤其便于应用计算机来进行控制。它的缺点是订购时

20、间不固定，难以作出周密的采购计划；不适于需要量变化大的物资，不能及时调整订购数量；由于不利于各种物资合并采购，因而会增加订购费用和订购工作量等。这种方法一般适用于单价较低、需用量较稳定、备运时间较短的物资。定期控制系统：定期检查库存量，并随即将库存补充到目标库存量；主要控制参数：订货周期、目标库存量定期订货法优点：1、可以多种物资合并订货，降低订货及运输费用；2、无需每日盘点，到期才盘点；3、有了订货周期，方便根据该周期制定计划。缺点：1、储备定额不一定经济；2、若需求量变动大，例如，某个阶段商品很畅销，卖得快，很快就卖完了，但还没到订货周期，还不该订货，此时就可能出现缺货第十章1. MRP的

21、发展2.独立需求是指某种物料的需求与其他物料互不相关，物料的需求量和需求时间由企业外部的需求来决定。跟是否还有其他订货无关。依赖于企业外部的市场，是一种外部需求。相关需求又称为非独立需求，是指某种物料的需求与其他物料或产品的需求直接相关，其需求往往是由其他产品的需求所引起的。3. 物料清单通常称为产品结构文件或产品结构树PPT10(24)。物料清单不仅反映了物料、零部件的数量组成，而且反映了产品的制造顺序。4. MRP的基本原理从最终产品的生产计划导出相关物料(零部件、原材料等)的需求量和需求时间。根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)时间。5. MRP的组成主要分为输入

22、、计算处理、输出三部分。MRP的输入主要有三个数据来源，即主生产计划、物料清单、库存记录文件MRP的输出包括主报告(Primary reports)和辅报告(Secondary reports)。主报告包括：生产指令、订货指令、订单更改指令或报告等；辅报告包括：预测库存和需求报告、生产和订货差异报告，指出严重偏差的例外报告。计算处理（详见PPT10）第十一章1.质量是质量管理中最基本的概念，是指“一组固有特性满足要求的程度”。ISO9000：20002.过程质量过程“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。” (ISO9000：2000)过程质量可分为开发设计过程质量、制造过程质量、营

23、销过程质量、使用过程质量与服务过程质量五个子过程质量。工作质量是指与质量有关的各项工作对产品质量、服务质量、过程质量的保证程度。工作质量一般难以直接、定量的描述和衡量，通常由工作结果来间接考察。考察工作质量的指标通常有利用一次交检合格率、废品率、返修率、投诉率等。3. 服务质量服务的固有特性满足要求的程度。4. 全面质量管理的基本要求即“三全一多样”全过程的、全员的、全企业的、多方法的质量管理，这也是全面质量管理的基本特点。5. PDCA循环的工作内容四个阶段八个步骤： P阶段：分析现状，找出问题，制定措施计划，包括：第一步：分析现状，找出存在的质量问题。第二步：分析产生质量问题的各种影响因素

24、。第三步：在影响质量的诸因素中，找出主要的影响因素。第四步：针对影响质量的主要因素，制订工作计划和活动措施。D阶段：按照所制订的计划措施实施，包括： 第五步：按照制订的计划认真执行。 C阶段：对照计划，检查执行的情况和效果，及时发现计划执行过程中的经验和问题，包括： 第六步：根据计划的要求，检查实际执行的结果，看是否达到了预期的结果。A阶段：在检查的基础上，把成功的经验加以肯定，形成标准，便于今后照此去办，同时也吸取教训，以免重犯错误。对于还没有解决的问题，留到下一次循环解决，包括： 第七步：根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训形成一定的标准、制度或规定，指导今后的工作。 第八步：提出这一循环还未解决的问题，让其转入下一循环去解决。 6.所谓6S，就是