项目目标责任管理办法

1、目录第 1 章总则1第 2 章组织机构与职责1第 3 章项目管理目标的确定3第 4 章项目风险抵押6第 5 章项目目标责任管理指标的考核和兑现8第 6 章制度实施管理11第 7 章附则12II第1章总则1.1.为进一步提高项目精细化管理水平和盈利能力，积极规避和有效化解项目潜在的各种风险和不利因素，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会效益和经济效益，特制定本办法。1.2.本办法适用于公司承接的房屋建筑项目的管理目标的确定、考核与兑现管理，安装、路桥项目管理目标的确定、考核和兑现原则上参照本办法执行。1.3.引用文件文件名称引用文件内容概述对应本制度内容中建总公司工程项目管理规范制定依据中

2、建三局项目管理实施手册资金管理办法项目物资控制目标考核及奖惩办法质量管理奖惩办法引用制度安全生产奖惩办法技术创新奖励办法项目管理检查与考核办法岗位目标责任考核办法1.4.目标责任的实施原则： 管理目标明确、责任分解到岗、严格风险抵押、公平考核兑现。第2章组织机构与职责2.1.公司商务管理部是项目目标责任管理的归口管理部门。公司物资部、安监部、人力资源部、工程部、技术部、财务部、审计室负责在部门业务管理范围内对项目目标责任管理进行指导和考核。2.2.公司商务管理部在目标责任管理中具有的职责和权限为：牵头项目经济管理目标的测算和下达，组织项目目标责任书的签订；根据该办法牵头审核调整项目责任成本；负

3、责指导考核项目商务管理、商务策划管理和结算管理工作；牵头进行项目过程兑现， 参与项目季度综合管理考核和最终兑现的1审核；2.3.公司物资部在项目目标责任管理中具有的职责和权限为：负责下达项目物资消耗控制指标，对项目物资管理考核评分；参与审核项目责任成本调整；参与项目过程兑现和最终兑现的审核；2.4.公司财务部在项目目标责任管理中具有的职责和权限为：负责下达项目现场管理费控制目标，对项目财务管理考核评分；参与审核项目责任成本调整；参与项目过程兑现和最终兑现的审核，参与项目季度综合管理考核；配合收缴项目领导班子风险抵押金。2.5.公司技术部在项目目标责任管理中具有的职责和权限为：负责下达项目科技进

4、步目标和各项技术管理目标，对项目技术管理和科技创新进行考核评分；参与审核项目责任成本调整；参与项目过程兑现和最终兑现的审核；2.6.公司工程部在项目目标责任管理中具有的职责和权限为：负责下达项目工期目标， 组织定期进行项目管理检查，对项目管理进行考核评分；负责对项目已申报的并得到业主确认的工期签证进行确认，为责任成本的调整及考核提供依据；负责下达项目质量管理指标， 定期组织进行项目施工质量检查， 对项目质量管理进行考核评分；参与审核项目责任成本调整；参与项目过程兑现和最终兑现的审核，参与项目季度综合管理考核；2.7.公司安监部在项目目标责任管理中具有的职责和权限为：负责下达项目职业安全健康、

5、环境保护及文明施工指标， 下达项目安全费用控制指标； 组织定期进行项目安全文明施工检查， 对项目安全文明施工管理进行考核评分；参与审核项目责任成本调整；参与项目过程兑现和最终兑现的审核，参与项目季度综合管理考核；22.8.公司人力资源部在项目目标责任管理中具有的职责和权限为：负责按照局及总公司定岗定编的要求，对项目责任成本中员工薪酬部分下达责任成本；组织对管理岗位和操作岗位进行考核；参与审核项目责任成本调整；参与项目过程兑现和最终兑现的审核，牵头组织项目季度综合管理考核；配合收缴项目领导班子风险抵押金。2.9.公司审计室在项目目标责任管理中具有的职责和权限为：参与审核项目责任成本调整；参与项目

6、过程兑现；牵头进行最终兑现的审计。第 3章项目管理目标的确定3.1. 项目目标责任管理指标包括：经济管理目标、资金管理目标、质量管理目标、工期管理目标、 安全文明施工目标、 科技工作及竣工资料归档目标等方面的内容。3.2.经济管理目标的确定经济管理目标是指项目按照追求工程利润最大化、 工程成本最优化的原则 , 通过项目团队精心策划、精细管理、精诚合作实现的项目经济运行方面的目标， 包括成本控制目标、 风险化解目标和责任上缴目标。成本控制目标又称责任成本，是指项目在保证工期、质量、安全、文明施工等指标的前提下， 为圆满完成工程施工任务而计划投入的各项费用总和。责任成本的确定：由公司（分公司）商务

7、管理部牵头组织，项目部全程参与 ( 土建责任成本具体测算方法见附件 3，安装、基础设施 ( 路桥类 ) 项目责任成本确定方法由分公司另行编制， 报公司商务部批准后执行 ) 。施工图纸不齐全、无法在规定时间确定工程量和单价的项目，或价格确定方式为费率报价的“三边”工程，参照公司同类型工程及公司平均施工管理水平，先确定责任上缴目标， 待图3纸齐全后或分阶段组织测算项目责任成本， 另行补充项目成本控制目标和风险化解目标。 因为特殊原因进场施工超过三个月， 但施工主合同尚未签订的项目， 参照公司同类型工程及公司平均施工管理水平，先确定责任上缴目标，具备条件时再测算责任成本，另行下达责任成本和风险化解目

8、标。项目责任成本的调整： 调整范围原则上限于非项目可控费用，发生时项目应及时向公司（分公司）报送调整申请，申请应包括调整的原因和金额并附相应证明材料，经公司（分公司）相关部门和领导审核后执行。 调整责任成本必须遵循实事求是的原则， 严禁虚报瞒报，对于责任成本应该调减部分， 如果项目不据实申报， 一经查处，将根据情况予以处罚。 对于项目管理控制范围内的成本增加不得调整，也不得用二次经营成果冲抵项目实际成本。经公司（分公司）审核批准调整的责任成本作为项目成本分析和兑现考核的重要依据。责任成本可调整范围。一是由公司（分公司）招标确定的劳、材、机和分包单价根据合同单价据实调整；二是已经由业主、设计院、

9、监理等相关单位签字确认生效的设计变更、现场签证、技术核定单等，按照责任成本测算原则和水平予以调整；三是其它非项目可控成本发生变化并经公司 （分公司）确定的按照责任成本测算方法予以调整。责任成本调整时间。项目在每季度末的20 日之前报送责任成本调整申请（附件 4）及支撑资料。支撑资料包括支撑单价调整的合同、经业主监理等签字确认的设计变更、现场签证、技术核定单及工期签证单等其它支撑资料。责任成本调整审批权限。 分公司下辖项目单次调整金额 300 万元以下者，由分公司商务部牵头、相关部门审核，分公司经理批准后生效；单次调整金额 300 万元及以上者，由分公司初审，公司商务部牵头、相关部门复审，经公司

10、分管商务的领导批准后生效；公司直管项目由公司商务部牵头、 相关部门审核， 公司分管商务的领导批准后生效。4经过公司（分公司）审核批准调整的责任成本作为成本分析和兑现考核的依据，未经审批的调整为无效调整。风险化解目标是指公司下达经济指标时，项目所承担的经济风险，即公司（分公司）下达项目经济目标时，在项目实际测算利润的基础上，充分分析项目投标过程中的风险和项目二次经营空间的大小，额外提高项目上缴指标， 这提高部分的差额就是项目必须通过商务手段，降本增效化解的责任风险。 风险化解目标应随责任成本调整而调整。项目经理部有责任和义务在施工中完成风险化解目标， 同时公司根据项目风险化解实现的效果给予奖励。

11、责任上缴目标是指公司结合项目成本测算和对承接项目的预期， 对项目下达的效益期望值， 是项目全面完成成本控制目标和风险化解目标的结果， 责任上缴目标一经确定原则上不得调整， 若新增工程且同时满足以下条件时， 应另行确定经济指标， 另签责任状： (1) 、为新增的单位工程； (2) 、造价超过千万； (3) 、造价超过原合同额的 15%；(4) 、与业主另行签订了补充协议。由于责任成本调整引起项目测算利润率和风险化解目标变化的， 亦不得调整责任上缴目标（项目发生重大变化，经报告公司审批同意调整除外） ，但可以重新测算调整项目风险化解奖励基数。 对于项目超额完成责任上缴目标的部分，公司（分公司）给予

12、超额上缴奖励。项目经济效益目标测算应遵循的原则:符合市场的原则：各类价格按测算当期市场行情确定。成本控制、风险化解与最终上缴相结合的兑现原则，充分体现责任状的公平。项目经济管理目标测算的依据:施工主合同、投标文件、投标答疑、图纸及规范；施工组织设计；当地政府管理部门发布的政策、法规、文件；局、公司有关规定；公司内部价格体系。3.3.资金管理指标由公司（分公司）财务部根据施工合同的要求并考虑企5业的实际情况综合拟定。 主要包括按主合同约定及时足额回收工程款， 合理安排项目资金支付。3.4.工程质量指标由公司（分公司）工程（技术）部根据施工合同的要求并考虑企业的实际情况综合拟定。 工程整体质量最低

13、标准为施工主合同质量标准，业主、公司对工程质量的特殊要求及创优要求在目标责任书中明确。3.5. 工期进度指标由项目按合同要求制定节点计划，公司（分公司）工程部审定，并作为项目过程、 季度和最终考核的依据。 项目经理部必须确保实现公司与业主在工程承包合同约定的工期目标， 并根据项目实际情况，合理安排工期，及时办理工期签证和索赔，维护企业信誉，保障正常的生产秩序。3.6.职业安全健康、环境保护及文明施工指标由公司（分公司）安全监督管理部拟定。 项目经理部严格贯彻执行公司的各项安全管理规章制度，严格控制工伤频率， 杜绝死亡和重伤事故，保持安全生产的正常秩序，积极创建安全文明施工优良现场。3.7.科技

14、工作目标由公司（分公司）技术部制定。项目经理部必须按照年度公司（分公司）科技工作计划要求，完成科技进步目标和各项技术管理目标；按照项目管理手册要求，对阶段性成果进行提炼、总结，并在竣工验收前完成项目施工技术总结；按照公司技术资源归档管理办法要求，在规定期限内将技术资源移交至公司 （分公司）技术部；按照公司档案移交管理办法要求，在竣工验收后三个月内向公司档案室移交工程竣工资料；按照工程合同及有关规定向业主、城建档案馆等单位如期移交工程竣工资料。3.8.项目管理目标责任书签订完成时间控制：项目施工合同（或项目开工）后，特大型项目60 天内，大型项目45 天内，中小型项目30 天内。三边工程或遇特殊

15、情况可适当延长，原则上不超过90 天。第4章项目风险抵押4.1.对工程项目实行风险抵押、责任包干，独立核算，确保上缴，超收受奖，欠收受罚。风险抵押金按以下标准执行：按照工程局中建三工字 2009231 号文对项目规模的划分，结合公司实际情况，项目领导班子及项目经理助理级人员风险抵押金缴6纳标准如下：项目规模特大型大型中型小型特小型项目经理30万15 万10万8万5 万元常务副经理27万13.5 万9万7.2 万4.5 万项目书记15万7.5 万5万4万2.5 万项目副经理级别12万6 万4万3.2万2万项目经理助理级别9 万4.5 万3万2.4 万1.5万注： 1、上述标准为岗位抵押金下限；项

16、目其他管理人员抵押标准由分公司确定；仅负责一般行政事务工作的项目书记按项目副职标准抵押、兑现。2、项目规模划分参照工程局相关文件执行。项目一般管理人员风险抵押金由项目经理部根据该项目的分工情况按照 5000-10000 元控制自行进行规定、 催缴、考核和奖罚兑现。同一时段内，存在兼职情况的，仅按照最高标准交纳风险抵押金，其他项目可不再交纳。管理职责公司（分公司）商务部负责项目领导班子风险抵押金的规定、催缴和返还工作，同级财务部和人资部配合。缴纳时间项目管理责任书签订之日起， 特大型和大型项目 15 日内一次性交清；其他项目 7 日内一次性交清。对参加工作不足五年、经济有困难不能一次交清的，在第

17、一次交纳抵押金总额的 50%后，本人提出申请，经公司领导批准后可分次抵押。未交纳风险抵押金的人员不得参与兑现 。抵押金的退还竣工结算后经公司审计， 工程出现亏损 指工程结算价与实际成本比较，下同，风险抵押金不予退还，所有风险抵押金冲减成本。 竣工结算后经公司审计，项目全面完成工程履约和成本管控指标，符合抵押金退还条件，由项目部提出申请，分公司审核、公司审批后退还。7中途调离人员退还风险抵押金，由本人提出申请, 项目经理签字，报分公司审批后退还。 退还时需暂扣已完工程相对应的抵押金，待节点考核后，按考核结果退还此部分抵押金。中途擅离职守、脱岗人员、因个人原因给项目带来重大损失的人员，不予退还风险

18、抵押金。当发生晋级情况时，须按新晋级岗位风险抵押金标准补交。未交纳风险抵押金的人员不参加项目的过程兑现和最终兑现，不得发放季度综合管理考核奖。第 5章项目目标责任管理指标的考核和兑现5.1.公司对所有签订了责任书的项目按规定进行考核兑现。项目考核与兑现实行季度综合管理考核奖励、过程考核兑现和终结考核兑现相结合的方式。5.2.项目经济管理目标考核和兑现成本控制奖按照项目规模大小，成本控制奖为按照项目责任成本为基数设置的基本奖励，其奖励额度为项目责任成本的0.8%-1.2%（具体系数根据项目规模在责任书中予以明确）；考核时根据项目责任成本控制情况设定修正系数，修正系数=1+责任降低额 / 责任成本

19、或 1- 责任成本超支额 / 责任成本。风险化解奖项目通过努力化解了项目责任风险，在风险额度范围内的单独执行风险化解奖励。风险化解奖励标准：奖励标准为风险化解取得效益的5%-10%，具体根据风险化解难易程度，由公司（分公司）在项目管理目标责任书中确定。若以公司（分公司）领导或部门牵头化解项目风险的项目，风险化解奖励根据项目贡献的大小按比例对项目进行发放。责任上缴奖项目经过努力， 能够超额完成责任上缴目标， 则按照超上缴额度对项目给予奖励，其奖励标准如下：序号超上缴额奖励比例1500万元及以下25%2500万元以上， 1000 万元以下（含）20%831000万元以上、 2000 万元以下（含）

20、15%42000万元以上、 5000 万元以下（含）10%55000万元以上、 1 亿元以下（含）5%备注：超额上缴奖采用超额累进计算方式，。超额上缴金额超过1 亿元以上的项目，属于对公司有突出贡献的项目，超出 1 亿元以上的部分按照总经理特别奖的原则进行奖励。项目经济管理目标综合考核如项目没有完成责任上缴目标， 但成本控制目标能达到， 则按项目实际上缴未完成率 （未完成率 =1- 实际利润率 / 规定上缴比例） 扣罚项目班子风险抵押金。如成本控制目标和责任上缴目标均未完成，则没收项目班子全部风险抵押金。项目出现绝对亏损时， 没收项目班子风险抵押金， 原项目经理三年内不得再担任项目第一责任人，

21、 更不得升职任用， 项目商务负责人降一级使用，三年内不得升职。5.3.资金管理指标考核与处罚：未按合同约定比例回收工程款, 项目资金收不抵支，占用公司流动资金，按财务相关规定收取项目资金占用利息计入项目成本。项目完工半年未全额回收工程款，则按最终结算价确定项目债权，并按相关规定计算项目资金占用利息计入项目成本。5.4.工程质量指标考核与奖罚：工程质量未达到责任书质量目标，合同违约处罚的费用进入项目成本。同时由项目经理部承担施工合同约定的违约责任。对责任书中设定的质量创优目标，公司对项目按 中建三局股份公司工程总承包公司质量管理奖惩办法进行考核并奖罚。5.5.安全及文明施工指标考核与奖罚：安全未

22、达到责任书安全目标,合同违约处罚的费用进入项目成本。同时由项目经理部承担施工合同约定的违约责任。对责任书中设定的安全创优目标，公司对项目按公司 中建三局股9份公司工程总承包公司安全生产奖惩办法进行考核并奖罚。5.6.工期进度指标考核与奖罚：工期目标达不到，业主的工期处罚直接进项目成本，延误期间增加的费计入项目成本并不得调整项目责任成本。5.7.项目科技工作目标、技术资源和竣工资料归档考核达到或超过责任状规定目标，另行按照技术系统管理奖罚办法执行。5.8.过程考核兑现和终结考核兑现均要对经济管理目标进行考核，过程兑现奖励和最终兑现奖励由三部分组成，即：项目兑现总额 =成本控制奖 +风险化解奖 +

23、超额上缴奖。项目季度综合管理考核管理另见人力资源部项目综合管理目标考核办法项目过程考核兑现项目经理部应在责任书约定阶段（节点）完工后15 日内报送过程（节点）考核兑现申请表（见附件 5），过程兑现审核由公司（分公司）商务管理部牵头，财务部和物资部参加，其他部门配合。公司（分公司）在收到申报资料后一个月内审核和考评完毕，提出阶段（节点）兑现意见，报公司（分公司）主管领导审批。过程兑现审核结果应在审批完成后报公司审计室备案， 审计室应对过程兑现进行抽查审核。项目过程兑现额度的计算： 责任状进行了分段测算上缴的项目：过程兑现额度 =当期之前各节点（含当期节点）可兑现总额×实际收款额 / 合

24、同收入（收款比例大于100%时按照 100%计算） - 已累计兑现（预兑）额度 - 累计预兑现金额 （含累计季度综合管理考核奖）。责任状未进行分段测算上缴的项目：过程兑现额度=工程预计可兑现总额×完工比例×实际收款额/ 合同收入（收款比例大于100%时按照 100%计算）- 累计预兑现金额（含累计季度综合管理考核奖） 。土建项目施工过程可按照基础、地下室封顶、主体封顶、初装修完成、工程完工来划分，具体节点划分按照责任书规定执行。路桥和安装项目节点划分由分公司自行予以规定并在责任书中予以明确。如果因为项目过程兑现申报过程中，虚报瞒报导致过程超兑情况，除了将超兑奖金进行扣除外， 还将按照超兑额度的 30%对进行处罚，该扣罚从项目班子风险抵押金和已兑现奖金中扣除。10项目终结考核兑现项目竣工交验完毕，对内、对外结算完毕，工程款回收率达到合同要求，工程档案按规定归档后， 项目经理部应以书面形式报告公司要求对项目进行终结审计兑现。终结兑现由审计室牵头， 其他部门配合，在收到申报资料后两个月内审计完毕，提出兑现意见，组织审批完成后，报公司总经理审定后执行。项目终结兑现额度的计算： 项目终结兑