市场预测管理、计划制定与库存控制_吴诚博士

1、市场需求管理、计划制定与库存控制主讲人：吴诚 博士2015-05北京恒信华业国际企业管理有限公司吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘讲师清华大学 总裁班 特聘讲师人民大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第一

2、部分 计划管理与库存控制概述第二部分 需求预测与计划管理第三部分 库存控制战略&战术管理第四部分 库存控制技术管理第五部分 ERP基础数据管理与应用提升第六部分 计划与库存控制KPI体系及改善一、供应链计划、交付与库存管理理论介绍Production & Materials Control的缩写，生产及库存控制，一般简称计划与控制，包括两大部分：PC：生产计划及控制目标：生产计划及时完成。职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调； MC：物料计划及控制目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。职责：物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响

3、应；物料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。n计划与库存控制管理之-为什么要保持库存？需求预测的误差供应商供货的不确定性和延迟最小供应商订货批量供应上交货间隔存货方法库存补充间隔和数量战略性存货采购价格优势对客户的交货期短于供应商交货期寄存Consignment stocking交货成本最小供应链库存预留或预防性库存几MEETING CHANGING DEMAND WITH FLAT CAPACITYSUPPLIERCAPACITYDEMANDSTOCKBUILDPULLFORWARDn计划与库存控制管理之-为什么要控制库存？什么是库存成本、库存价值？库存占用资金成本固定仓储成本

4、可变库存成本 库存管理成本库存的变质、丢失与废弃成本高库存隐藏了很多运营过程中的不足，从而形成了显性成本（交付水平、不良率.)库存成本随国家、组织、企业、产品的不同而有所不同，库存成本一般为为库存价值的 _n 按生产过程（生产工艺）特点不同： 流程型生产方式：纺织、炼油、制药 装配型生产方式：汽车、飞机、设备 离散型生产方式：机械零部件n 按照销售环境（生产方式）不同： 备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器 订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器 订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船 按订单设计（ETO：E

5、ngineer-To-Order）：定制机二、生产模式的特征及形式三、如何选择最优生产模式？ 设计 采购 加工 装配 发运 订单设计（Engineer to Order，ETO）现货生产（Make to Stock，MTS）订单组装（Assemble to Order，ATO）订单生产（Make to Order，MTO）四、计划与控制业务组织与分工供应商PMC团队客户需求大生产计划产品调度滚动计划采购计划机型1机型2机型N-1机型N需求管理订单管理调度管理物料计划供应储运物料管理齐套管理物流管理物流五、计划人员工作理念和行为准则介绍计划与调度工作理念与行为准则.lwp第一部分 计划管理与库存

6、控制概述第二部分 需求预测与计划管理第三部分 库存控制战略&战术管理第四部分 库存控制技术管理第五部分 ERP基础数据管理与应用提升第六部分 计划与库存控制KPI体系及改善1. 需求预测的维度：时间空间产品预测类别预测类别制订频度制订频度预测跨度预测跨度预测量预测量制订时间制订时间年度预测半年调整全年全年总量年底和6月末季度预测一次季度季度总量每季度末月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末一、需求预测管理n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3n按空间划分：如工厂1、工厂2、工厂3n按客户划分：.n按项目划分：.n按风险划分：.2. 需

7、求预测的方式n 从需求预测 n 从历史预测 n 从项目预测3. 需求预测的方法n 一线人员意见综合法n 专家意见综合法n 时间序列法n 统计分析法（因果分析法）n 项目分析法n 时间逼近及趋势分析法二、物料计划方法定货点安全库存库存时间定货批量定货周期定货周期序号描述定义1库存计划2最小值3最大值4安全库存M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。 MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供应应与与需需求求之之间

8、间的的矛矛盾盾，因而计划缺乏预见性。 闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能能力力计计划划模模块块。 通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。 MRP是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，增增加加了了财财务务模模块块和和成成本本模模块块. . MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。 MRPII不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。 ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增增加加了了一一些些适适应应供供应应链链管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信

9、息息共共享享等等。BOM在途量库存独立需求销售预测市场定单主需求计划MRP主生产计划开始采购计划加工计划结束MDS（整机）MPS（半成品）MRP（加工件、采购件）计划订单采购计划包括PR、预缺料、例外信息、采购预测等 定货点方法定货点方法1、由重新定货点发出订货信号1、由重新定货点发出订货信号2、适合于连续的独立需求2、适合于连续的独立需求3、对所有项目进行预测3、对所有项目进行预测4、平均库存量较高4、平均库存量较高5、基于过去的需求作出决策5、基于过去的需求作出决策6、逻辑简单6、逻辑简单 MRP方法 MRP方法1、按时间周期发出订货信号1、按时间周期发出订货信号2、能处理不连续的相关需求

10、2、能处理不连续的相关需求3、仅对最终项目预测3、仅对最终项目预测4、平均库存量低4、平均库存量低5、面向未来的生产作出决策5、面向未来的生产作出决策6、逻辑严密、过程复杂6、逻辑严密、过程复杂 MRP方法 MRP方法1、按时间周期发出订货信号1、按时间周期发出订货信号2、能处理不连续的相关需求2、能处理不连续的相关需求3、仅对最终项目预测3、仅对最终项目预测4、平均库存量低4、平均库存量低5、面向未来的生产作出决策5、面向未来的生产作出决策6、逻辑严密、过程复杂6、逻辑严密、过程复杂3. 其它计划方式介绍n VMICMIJMI模式介绍n Milk-Run模式介绍n JIT模式介绍n TOC介

11、绍n “糖果人”模式介绍 项目传统库存管理的思考方式JIT的战略思考方式质量对成本库存柔性运输供应商关系供应商数目供应商交流推动力比较项目TOCMRPIIJIT追求目标成品储备在制品库存原材料库存提前期1. 欠料与齐套管理n 欠料的定义n 欠料的原因分析n 欠料的管理机制分析n 华为欠料管理办法分享n FOXCONN欠料管理办法分享三、计划中的调度管理n 如何从技术上保证物料及时齐套？n 生产调度例会管理机制n 物料基础数据的监控与管理n IT工具的运用管理(ERP、APS及其它辅助工具)n 库存报警机制的建设（RYG管理、预缺料管理）n 如何有效跟单与追料？n 物料齐套管理的其它办法及工具

12、案例：某大型制造企业PMC 欠料平台介绍2. 调度管理的原则 计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序； 调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段； 计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。准则符号作业计划原则先到先服务FCFS最早到达的作业最先安排作业交货期DD最早交货的作业最早安排最短作业时间SOT处理时间最短的作业最先安排最长作业时间LOT处理时间最长的作业最先

13、安排剩余松弛时间STR剩余松弛时间（交货期-剩余加工时间）最小的作业最先安排每道作业的剩余松弛时间STR/OPSTR/OP最短的任务最先进行STR/OP=（交货前所剩时间-剩余加工时间）/剩余作业数关键比例CR（交货日期-当前日期）/剩余工作日数，比例最小的先加工照顾顾客订单PCO受照顾的顾客订单最先安排随机选择RS按随机选择的次序安排第一部分 计划管理与库存控制概述第二部分 需求预测与计划管理第三部分 库存控制战略&战术管理第四部分 库存控制技术管理第五部分 ERP基础数据管理与应用提升第六部分 计划与库存控制KPI体系及改善n 头脑风暴- 库存产生原因?nL/T & MOQ

14、；n缓解季节性生产高峰的压力； .n规避风险的购买；n投机性购买；一、供应战略分析与库存控制1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2. 满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约n 集中采购的策略分析l 集中采购的定义与理论依据l 集中采购的优

15、劣势分析l 集中采购的采购主体和客体l 集中采购的程序与方法n 分散采购的策略分析l 分散采购的定义与理论依据 l 分散采购的优劣势分析l 分散采购的采购主体和客体 l 分散采购的程序和方法 l一般性策略l低附加值加工类的采购策略l高技术定制加工类的采购策略l垄断及准垄断供应类的采购策略l价格频繁波动类的采购策略l配套类的采购策略二、供应战术分析与库存控制三、供应模式分析与库存控制1. 标准订单2. 一揽子订单3. VMI4. 网上采购5. 跨国采购6. 订货点采购模式7. JIT采购管理8. MRP方法9. 电子采购模式10. 电子商务采购管理第一部分 计划管理与库存控制概述第二部分 需求预

16、测与计划管理第三部分 库存控制战略&战术管理第四部分 库存控制技术管理第五部分 ERP基础数据管理与应用提升第六部分 计划与库存控制KPI体系及改善 1.定期库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(EOQ) 4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 7.VMI 8.其它控制库存的可能方法 .一、供应链管理环境下的库存控制方法与技术1. 定期库存控制(Periodic inventory control)订货间隔期库存量时间订货量Q 目标库存量S 提前期发出订货订货到达2. 定量订货控制(Perpetual invent

17、ory control)库存量时间订货量Q 订货点R 发出订货订货到达提前期l 目标库存量=(订货间隔期+提前期) 日需求量+安全库存l 定期检查库存水平并订货l 订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；l 没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。3. 经济订货批量(EOQ ：Economic Order Quantity )n基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。n基本参数：C购买

18、的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；LQQ /2D时间库存量kCQKQ2121SQDSQDkCQ21- 年总费用 TC =- 存储费 年存储费用CkDSQ2*经济订购批量订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量4. 库存分类及控制方法5. 产品预测准确率的控制方法l对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较

19、高的库存。l管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。l其实可以延伸到XYZ-ABC-XYZ的库存控制战略&战术管理价值预测准确性l综合了ABC和XYZ分类法的优点l价值低但是预测不准的物料适当存放多一些l价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存.高？低？高？低？6. 从运作模式上研究降低库存7. JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)l准时采购/供应的目的：l使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物l料。l准时采购/供应的特点：l与少数供应商和运输商保持密切关系l信息在供应商与买方之间实现共享l频繁进行小批量的生产、采购、运输

20、，从而把库存降到最低l消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性l高质量目标8. VMIFactorySuppliersFactorySuppliers传统方式VMI方式二、其它降低库存的有效途径分析：1.缩短提前期2.防止价格上涨3.提供销售折扣4.减小采购批量5.以赊购方式购买6.按经济批量订购7.减少库存损耗8.加强预测9.库存物料标准化10.及时处理呆滞物料.第一部分 计划管理与库存控制概述第二部分 需求预测与计划管理第三部分 库存控制战略&战术管理第四部分 库存控制技术管理第五部分 ERP基础数据管理与应用提升第六部分 计划与库存控制KPI体系及改善1.安全库存的设置2.计划提

21、前期的设置3.最小-最大库存设置4.推式-拉式的管理5.子库的设置与管理6.转库的管理7.预留的管理8.过期订单（PR、PO、WIP）管理9.ECO的管理.一、ERP基础知识管理二、ERP库存结构分析与业务监控1、物料价值A、B、C分类及原则 2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替代的定义.第一部分 计划管理与库存控制概述第二部分 需求预测与计划管理第三部分 库存控制战略&战术管理第四部分 库存控制技术管理第五部分 ERP基础数据管理与应用提升第六部分 计划与库存控制KPI体系及改善类

22、别NO.构成项目内容功能输出现状计划管理1需求评审与管理办法与营销的需求评审，及可供应能力反馈便于制定准确、可执行的大计划管理办法评审报告不规范2大生产计划完成率对营销事业部的计划准确率进行监控，并协调产能资源对营销事业部的计划准确率进行监控，并协调产能资源监控报告不规范3生产计划执行率周报对分康生产计划的执行进行监控监控进度，协调产能监控报告没有4计划管理月报原材料库存分析；呆废料、待退、待确认、出货、进货、外协等等方面的数据统计与分析提供全面的计划与物控体系的运作情况，以指后续工作监控报告没有5生产计划排产与订单管理流程规范日生产计划的运作，界定各部门的权责与工作界面。保证生产计划的有效履

23、行，并可以实时监控履行情况。管理办法没有6发货日报（莞康）对香康订单出货进行监控增加与香康的信息沟通与共享，提高服务质量与水平监控报告规范中7成品库存分析月报对分康的成品库存，进行分类，对库龄、型号等因素进行分析统计对营销的计划制定、物流的出货提供指引。监控报告没有8售前机分析月报监控与分析售前业务运作情况对售前业务提供数据指引，指导与监控分康的业务履行监控报告待规范案例1：某知名电器制造集团计划体系之KPI分析与探讨:类别NO.构成项目内容功能输出现状生产管理9M/R及时完成率每天定时维护提高R/3的输出结果的准确性管理办法、监控报告没有10M/R及时报工与维护规范报工制度提高R/3的输出结

24、果的准确性管理办法、监控报告没有11生产周期监控与管理(忽略5%的尾数)对生产效率进行牵引对生产效率进行牵引管理办法、监控报告没有12尾数订单管理监控异常订单监控异常订单管理办法、监控报告刚制定、未执行13生产状态日报表（包括异常状态）反映在制M/R订单的生产状态，暴露生产过程的问题（质量，品质，工艺，欠料等），及形成的影响。有效监控与管理监控报告不规范14售前机周转速度分析月报（维修与调拨）监控与分析售前业务运作情况保证售前机的快速周转，降低售前机呆滞库存，减少损失监控报告没有类别NO.构成项目内容功能输出现状物料计划15物料计划制定流程物料计划的制定流程规范物料计划的制定管理办法没有16及

25、时齐套管理办法欠料的定义；及时齐套的定义；界定欠料的跟踪责任主体；有效监控与管理物料齐套性管理办法没有17欠料报告与管理制度准确引入预、缺料或RYG的欠料层层上报制度；定时报告，准确回复，专人跟踪规范欠料报告制度，提高解决欠料的效率。管理办法、监控报告没有18过期PR、PO监控管理办法监控PR是否提前或滞后下达? 减少提前下达PO等监控报告没有19R/3异常数据的管理超大库存、超大PO数量、超低库存的报警体制减少呆料、欠料的风险监控报告没有20ECO执行流程与规范ECO的执行减少呆滞物料的产生,提高R/3的输出结果的准确性管理办法没有21基础数据维护监控包括M/R、PO、INV、BUYER、L/T、ECO、订单信息等基础数据的每日维护。提高R/3的输出结果的准确性管理办法、监控报告没有22如何建立安全库存？待研讨保证供应管理办法？类别NO.构成项目内容功能输出现状物料控制23帐务日清日结管理办法M/R订单的报工、PO到货及退换货、物料出入库等数据要“日清日结”提高R/3的输出结果的准确性管理办法、监控报告没有24ABC分类原则及管理办法定义ABC类物料，并按分料进行物料的领料控制制度有助于进行“2/8法则”的物料管理管