质量管理绩效评估

1、组织层面上的质量评估o 为什么要评估绩效?n采用质量策略的早期阶段就是要理解、系统、过程、和成本的基准水平。n质量办公室的关键就是进行这些评估来教育领导者，这样他们就能理解哪些需要改变，哪些需要。系统评估提供了一个全面、低成本的检查，从而为评估组织绩效提供了一个客观的基准线。n组织层面上的质量评估o现实中存在着多种可以使用的组织评估，这里主要考虑其中对质量竞争力较为重要的六个方面：n (1)评估质量分析。n (2)估计不良质量成本（课程内容） 。n (3)评估绩效及其市场地位。n (4)使用程内容） 。n (5)评估是否达到国际系统标准。n (6)具有竞争力的标杆型实践。绩效标准和绩效奖来进行

2、评估（课o质量认证也叫评定，是国际上通行的管理产品质量的有效方法。质量认证按认证的对象分为o质量认证和质量体系认证两类；按认证的作用可分为安全认证和认证。n质量认证是指依据标准和相应技术要求，经认证机构确认并通过颁发认证和认证标志来证明符合相应标准和相应技术要求的活动。(符某一合性 一致性)n质量体系认证的对象是企业的质量体系，或者说是企业的质量保证能力。马尔科姆·波多里奇质量奖o各类个评估项目都采用了一个将质量整合进组织的商业模型。n EFQM卓越模型。n 波多里奇模型(以美国前奇命名的)。长马尔科姆·波多里模型包含了20世纪80年代创建的多个公司的最佳实践。模型可通过一

3、系列的竞争水平和最佳实践来测量和评估oo整个商业系统，。马尔科姆·波多里奇质量奖o使用n绩效标准和绩效奖来评估质量和绩效卓越标准和奖项已经对实现优质组织结果产生了重要影响。（影响名词）n质量奖已经很大地影响了许多组织管理其质量和卓越绩效的系统。（影响动词）n贏得质量奖项的荣誉已经为获奖者一模型方法提供了更高的认可，并为许多组织申请该奖项并严格遵照其方法带来了额外的刺激。n实际并不是奖项本身，而是由于采取奖项模型和标准以此作为追求精益的组织改进。马尔科姆·波多里奇质量奖o波多里奇卓越绩效标准是一个任何组织都能用来改进整体绩效的框架正如图所描述的框架，该奖项标准的七个分类是相互

4、关联和整合的。波多里奇奖项分类的：如何指导组织以及组织n (1)力：如何应对公共责任，如何实践良好的治理和公民权利。n (2)战略：组织如何制定战略方向及其如何发展关键行动计划。n (3)顾客关察组织如何为长期市场吸引 顾客，构建关注顾客的顾客的意见，以及 如何使用信息来改进和识别创新的机会。马尔科姆·波多里奇质量奖(4)测量、分析和知识管理：n数据和信息的管理、有效使用、分析和改进从而支持关组织绩效管理系统。织过程和(5)劳动力关n察组织如何吸引、管理、发展员工以开发其潜力，以及如使员工与组织目标一致。(6)过程管理：n工作系统如何设计，关键工作过程如何设计、管理和改进。(7)结果

5、：n在关键商业领域组织的绩效和改进，如、顾客关注、财务和市场、劳动力关注、过程有效性和（该分类也力方面。组织相对于其竞争者和其他生产类似n的组织其绩效如何在波多里奇标准的各个分类中都是可用于评估或奖项申请的部分条件和问题。）马尔科姆·波多里奇质量奖o 马尔科姆·波多里奇n 奖项标准中存在11个质量奖价值价值和概念，见图。n (1)有远见的力：组织者应该设定方向，并且创建顾客关注点、清晰且可视的价值观和较高期望。n (2)顾客驱动的卓越绩效：绩效和质量被顾客所评判。因此，一个组织必须考虑所有的获取和能够创造价值的所有方式。特点、顾客n (3)组织和员工学习：获得最高水平的组织

6、绩效需要一个对于组织和员工学习良好实行的方法，包括通 过系统过程来知识。(4)看重员工和伙伴：组织n依赖于所参与的员工，他们在安全、赖合作的环境中能够从有意义的工作、清晰的组织方向、绩效责任制中获益。此外的组织能够利用员工和伙伴多样化的背景、知识、技能、创造力和。(5)敏捷：在今天这种瞬息万变、全球化的竞争环境n下获得组织需要敏捷，迅速改变和灵活性的能量。着更短的新/改良引入时间，并且非营利组织也越来越要求迅速响应新的或刚出现的问题。响应时间的主要改进通常需要新的工作系统、工作和过程的简化，或从一个过程到另一个过程迅速改变的能力。(6)关注未来：创建可持续的组织需要理解能够影响组织和市场的短期

7、和长期要素。n(7)管理创新：创新意味着进行有意义的n以此改进组织的、服务、项目过程、商业模型，从而为组织股东带来新的价值。创新应该使组织创造新的绩效。(8)事实管理：组织依赖于绩效的测量和分析。这种测量应该来源于商业需要和战略，它们应该提供关于关键过程、输出和结果的重要数据和信息。许多类型的数据和信息对于绩效管理是重要的。nn (9)责任：组织者应该强调对公共行为、道德行为的责任，以及考虑福利和利益的需要。者应该在组织中成为关注道德、公共健康、安全和环境保护的模范。n (10)关注结果和创造价值：组织绩效测量需要关注关键结果。结果应该用来创造和平衡关键利益相关者的价值，包括顾客、员工、股东、

8、供应商和商业伙伴、公共大众、社区等。通过为关键利益相关者创建价值，组织应该建立忠诚，并贡献于增长和。(11)系统视角：波多里奇标准为管理组织及其达到结果的关键过程提供了一个系统视角从而努力实现n卓越绩效。七个波多里奇标准的分类、价值、得分指导形成了系统的各个分块和整合机制。但是，整体绩效的管理需要具体组织的综合、一致和整合。综合意味着将组织看作一个整体，并建立在商业属性上，包括竞争力战略目标、行动计划和工作系统。一致意味着使用波多里奇标准分类中的要求以此保持计划、过程、测量和行动的一致性。o波多里奇得分系统波多里奇得分系统基于0-1000分的指标。正如后图所示，可获得的分数在各个分类和项目中分

9、配n。在第7类业结果有大量的关注，占了总分数1000分的450分。在评估或奖项应用回顾中， 检查者基于得分指导进行评分。得分指导存在两个方面：过程；结果。过程是指这种使用和改进的工作方法，对应分类16的项目要求。用来评估过程的四个要素是方法、部署、学习和整合(ADLI )nn (ADLI )(1)方法(A)。指的是：用来完成过程的方法；o项目要求和组织的运营环境方法的适合性；使用方法的有效性；方法可重复和基于可靠数据和信息的程度(即系统性)。(2)部署(D)。指的是：用于满足相关和对于组织重要的项目要求的程度；方法是否一致地得到应用；方法被所o有适合工作所执行。(3)学习(L)。指的是：通过评

10、价和改进循环来提炼方法o；通过创新鼓励对方法进行性；与组织中其他工作和过程这些方法改良和创新。(4)整合(I)。指的是：方法与组织需求一致的程度，这些组织需求在组织间接的和其他的过程项目中识别；测o 量、信息、改进系统在过程和工作间是互补的；计划、过程、结果、分析、学习和行动在过程和工作间协调一致以支持组织目标。n 结果指的是一个组织在实现分类7中项目1-6中要求的输出和结果。可用来评估结果的四个要素是水平、趋势、比较和整合( LeTCI)o (1)水平(Le)。指的是绩效的目前水平。o (2)趋势(T)。指的是：良好绩效的可持续性和绩效改进的速度(如趋势数据的斜率)；绩效结果的范围(如部署的

11、程度)。o (3)比较(C)。指的是：相对适当比较的绩效，如相似的竞争者或组织；相对产业领先者的绩效。o (4)整合(I)。指的是：结果测量(通过细分)和应对重要顾客、市场过程和行动计划绩效要求的程度，其中，行动计划绩效要求可从组织简介和其他过程项目中 识别；结果包括未来绩效的可靠指标；结果在各个过程和工作间是协调统一的，以支持组织目标。o质量管理体系是指在质量方面指挥和组织的管理体系。它由建立质量方针和目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素组成。n质量管理体系将影响质量的技术、管理、和等因素都综合在一起，在质量方针的指引下，为达到质量目标相互配合、努力工作。n朱兰的、戴明改进循环P

12、DCA、ISO9000、CMM/CMMI等对质量管理的提高起到了很好的推进作用。戴明改进循环o戴明循环（DemingCycle，PDSA/PDCA）nW.Edwards Deming是美国的统计学家，他与成长为制造大国以及全面质量管理（Total QualityManagement）理论的问世密切相关。二战后，Deming与另一位美国质量管理大师J.M.Juran，作为盟军占领军的一员，来到了。Deming教给了日本人一系列的质量改进方法，包括统计法以及戴明循环（Deming Cycle， PDSA/PDCA）n1960年，向Deming授予勋章，表彰他为日本企业所做的服务与贡献。戴明改进循环

13、戴明把质量管理工作过程总结为PDCA四个阶段。pP（Plan）：计划，确定方针和目标，确定活动计划D（Do）：执行，实地去做，实现计划中的内容C/S（Check/Study）：检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题A（Action）：行动，对总结检查的Plan计划pAction改进p持续改进的过程Check检查pDo执行结果进行处理，的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。戴明改进循环戴明循环有如下三个特点：1、大环带小环 如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大

14、环带动小环，一级带一级，有机地一个运转的体系。2、阶梯式上升 戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。右图表示了这个阶梯式上升的过程。3、科学管理方法的综合应用 戴明循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。戴明循环的四个阶段又可细分为 八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下 表所述。戴明改进循环步骤和方法排列图又叫帕累托图戴明的十四点质量管理原则p一、持之以恒地改进和服务和服务n 1顾客只更好的n 2公司要利润，更

15、要美化人们的生活p二、采用新的观念n 1要采用能应对竞争的新观念n 2不要低估改变思想观念的性p三、停止依靠大规模检查去获得质量1检查是一个非常有限的工具nnn2检查多发现缺陷十分有害3检查要统一标准，责任要明确到个人p四、结束只以价格为基础的采购习惯1. 没有质量的低价格采购代价极高2. 用单一供应商提供单一零件或服务nn戴明的十四点质量管理原则p五、持之以恒地改进生产和服务系统n 1只想改进结果，而不改进系统是在骗n 2统计过程学是系统管理和改进的钥匙n 3图是强大的系统管理和改进工具p六、实行岗位职能培训n 1培训不是在制造额外开支n 2培训教师要专业，自学常会有缺陷p七、建立力企业管理

16、的责任n 1改进是n 2团队精神是一个关键变量戴明的十四点质量管理原则p八、排除恐惧n 1恐惧低效和n 2恐惧会使公司付出沉重代价p九、打破部门之间的n 1部门间永远有难解的n 2结束部门效益最大化并加强部门间交流n 3用项目或复合管理代替传统职能管理p十、取消对员工的标语训词和告诫n 1. 常常不能对员工提供任何帮助或没关系n 2常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标戴明的十四点质量管理原则p十一、取消定额管理和目标管理n 1销售定额客观规律n 2.公司规章制度要95%任的员工n 3生产定额是不断改进的巨大n 4改变对待人的方式态度，用信任代替p十二、消除打击员工工作情感的考评n 1年度排名/

17、评分绩效损人不利公司n 2目标绩效n 3目标绩效使员工丧失内在工作动力管理是在努力摧毁p十三、鼓励学习和自我提高n 1最大的改进来自系统内的头脑n 2学习是员工和公司明日生存的保障p十四、采取行动实现转变o 现代质量管理五大重要性：客户满意、持续改进、管理层的责任、预防胜于检查、质量成本，这5个非常关键。也可以说是质量管理的精髓。IS09000o IS09000标准对于国际贸易和全球组织所实施的质量系统具有巨大影响。超过100个已经将这些标准作为标准进行采用，广泛监管领域。织所使用的管理系应用于工业部门和o IS09000标准主要关统，以确保设计、生产、交付和支持量。该标准也适用于所有的通用的

18、质类型，包括硬件、软件、材料和服务。o 整个IS09000标准体系为组织质量管理系统提供了质量管理指导、质量保证要求和支持技术。该标准就组织管理系统中应体现的特点提供了指导或要求，但是它并没有指出这些特点是如何实现的。这种非指令性的方式使得该标准和情形。通过实施IS09000 为“获得质量管理系统认证”的标准创建、生产和维护都是由能够适应各种，组织可以o IS09000国际标准化组织的176技术委员会进行的。o IS09000基本概念和路线图指导标准ISO9000 三个可选的质量保证的要求标准o (ISO9001、ISO9002、ISO9003)质量管理指导标准ISO9004nnnISO900

19、0质量认证体系oISO9000的8项质量管理原则nnnnnnnn原则1：以顾客为中心原则2：作用原则3：全员参与原则4：过程方法原则5：管理的系统方法原则6：持续改进原则7：基于事实的决策方法原则8：互利的供方关系ISO9000质量认证体系例 ISO9001质量管理体系o上图展开，就是ISO9001质量管理体系要求的内容nnnnn12345范围规范性术语及定义文件质量管理体系（总要求、质量手册、文件、）管理职责（管理承诺、以顾客为关注焦点、质量方针和目标、职责权限和等）nn67、管理（人力、基础设施、工作环境等）实现（识别顾客需求、设计开发、采购、生产过程、标识防护、监测设备等）n8 测量、分

20、析和改进（顾客满意、内部审核、监视和测量、不品、纠正和预防等）ISO9000质量认证体系*p ISO9000 的4层质量管理体系文件p 第一层是质量手册；p 第二层程序文件和支持程序文件的规程、规定等等；p 第三层是作业指导书、检验规程等等作业性文件；p 第四层是各种ISO9000质量认证体系*o ISO9000 的4层质量管理体系文件nn第一层是质量手册；第二层程序文件和支持程序文件的规程、规定等等；第三层是作业指导书、检验规程等等作业性文件；第四层是各种nn软件能力成熟度模型o美国卡内基-梅隆大学软件工程(SEI)于1987年开发了一套软件能力成熟度框架和软件能力成熟度问卷，用来评估软件供

21、应商的能力。这是最早用于探索软件过程成熟度的一个工具。CMMI是美国卡内基梅隆大学2001年9月推出的系统 工程和软件工程的集成成熟度模型。ooCMMI（CapabilityMaturityMIntegration）适用于软件工程、系统工程、集成开发和系统采购等领域，提供系统工程及开发集成流程的和评价的完善架构。软件能力成熟度模型CMMI第1级：初始级第2级：受管理级第3级：已定义级 第4级：定量管理级第5级：持续优化级软件能力成熟度模型CMMILevelFocusProcess Areas5 OptimizingContinuous process improvementOrganizational Innovation and DeploymentCausal Analysis and Resolution4 Quantitatively ManagedQuantitativemanagementOrganizational Proce