手册快速掌握世界一流管理方法

1、手册快速掌握世界一流管理方法挂图纸书写要求挂图纸书写要求v每页须有标题每页须有标题v板书字迹清晰，忌潦草，字体板书字迹清晰，忌潦草，字体5CM大小。大小。v不要在反面写不要在反面写v间隔适当，不要太密。四周适当留白间隔适当，不要太密。四周适当留白v每页须编号。组名每页须编号。组名+日期日期+序号序号v尽量记录原话尽量记录原话学习目的学习目的 完成该课后，你将能在行动学习中：完成该课后，你将能在行动学习中：使用问题解决六步骤解决工作中的问题使用问题解决六步骤解决工作中的问题改善沟通，在解决问题时使用共同的语言改善沟通，在解决问题时使用共同的语言选择及使用新的工具选择及使用新的工具利用已有的知识与

2、经验，成为问题解决的专家利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家v什么是什么是“问题呢？问题呢？v “这个问题我们得谈谈这个问题我们得谈谈“v “这是领导风格的问题！这是领导风格的问题！“v 你能答复我们的问题吗？你能答复我们的问题吗？“v 在公司的会上，能提问题在公司的会上，能提问题吗？吗？“以前学员写的问题以前学员写的问题v销售额上不去销售额上不去v销售抓不住市场或客户的需求销售抓不住市场或客户的需求v员工士气不高员工士气不高v干部执行力不够干部执行力不够v费用不能很好的控制费用不能很好的控制v流程太复杂，效率低下流程太复杂，效率低下v跨部门协作不顺畅，互相扯皮跨部门协作不顺畅，互相扯皮v

3、 “问题的定义问题的定义现状与期望之间的差距，现状与期望之间的差距，称为问题。称为问题。案例分析案例分析从刚刚的案例中你学到了什么？1工具箱：工具箱：1.头脑风暴头脑风暴2.SMART方法方法3.结构树结构树搜信息，明确问题并确定目标任务描述病症问题的具体表现针对具体表现重新阐述问题确定解决问题的目标要求一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象坚持目标导向有可能不需要处理现在的问题目标必须具有挑战性典型质疑你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？这到底是一个什么问题？我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？目标再提高一些会怎

4、么样呢？工具方法头脑风暴活动挂图或活动卡片行动学习问题评估工具行动学习问题评估工具好的行动学习的问题，5分为总分值，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。评估标准（15分）问题1问题2问题3重要性 （组织和团队重要难题，与KPI相关）迫切性 （不迅速组织解决会带来较大风险和损失）挑战性 （需全力以赴才可达成）可控性 （至少小组组长的上级资源可控，项目发起者可控）成效性 （成果、效率、可衡量）推广性 （可复制、可分享、非一次性） 参与性 （跨部门、非个人力量解决、有贡献度）创造性 （项目发起者没有现成方案）时限性 （实施4

5、-6个月即可见明显成效）格式：格式：小组问题选择小组问题选择1、张三：员工流失率高、张三：员工流失率高2、李四：员工技能低、李四：员工技能低组名组名202104160113队名简称队名简称标题：蓝色标题：蓝色底线：红色底线：红色正文：黑色正文：黑色日期日期序号序号文字：蓝色文字：蓝色挂图纸挂图纸书写要求书写要求具体的 specific可衡量的 measurable富有挑战 ambitious结果导向 result-driven时间界限 time确定问题目标的SMART原那么目标1：在3个月内关键销售岗位员工月流失率从10降到5目标2：本年度公交车运行正点率从80%到90目标表述例如1工具箱：工

6、具箱：1.头脑风暴法头脑风暴法2.鱼骨图鱼骨图3.因果分析图因果分析图工具箱：工具箱：1.头脑风暴头脑风暴2.SMART方法方法3.结构树结构树子步骤一：自由讨论原因子步骤一：自由讨论原因典型质疑是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？工具方法头脑风暴活动挂图或活动卡片任务找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。要求将显而易见的原因放在一边；问五层为什么；用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;思考改善对“早道的事情的看法，建立新的关系第二步：分析原因第二步：分析原因17 本意是突发性的脑风暴，

7、意即应用脑力冲击问题(using the brain to storm a problem)，在1939年由亚历斯奥斯本(Osborn)提出。 用于小组讨论中，激发大家的智慧，使集体产生更多的观点和创意。原因分析工具：头脑风暴法原因分析工具：头脑风暴法 Brain Storming18头脑风暴法的要点头脑风暴法的要点q 一一发言: 每人都要发言，每次只能一人发言q 两两追求: 追求数量、追求创意q 三三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断q 四四步骤: 四个关键步骤19头脑风暴法四个步骤头脑风暴法四个步骤1. 主持人发言主持人发言2. 个人自由发言个人自由发言3. 小组讨论小组讨论1、陈述并澄

8、清议题2、规定时间并安排计时员3、安排记录人员4、说明规那么5、鼓励所有人思考1、成员自由发言2、鼓励在别人观点的根底上创造3、记录所有意见，即便是荒唐的4、使用规那么维持秩序5、可以点名让不发言的人参与进来6、使用“还有呢，直到穷尽所有人的所有观点1、解释澄清某些观点2、合并同类观点，但不是作概括总结3、激发新观点： 叠罗汉：不同观点叠加； 移花接木：不同观点取优整合； 架桥法：相反观点之间产生新观点 唱反调：反转某些观点4 . 小组决策小组决策1、形成最终决策2、回忆研讨过程3、重申决策结果4、明确下一步行动5、感谢各位参与参考资料：头脑风暴参考资料：头脑风暴v所需时间：所需时间：15分钟

9、至个小时分钟至个小时v所需人数：至人所需人数：至人v通常所需的环境通常所需的环境:v一间温度适宜一间温度适宜,安静安静,光线柔和的会议室光线柔和的会议室v严禁严禁 干扰干扰v有翻页板有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板一般分多少组就需要多少翻页板)v黑色和红色的白板笔假设干黑色和红色的白板笔假设干 头脑风暴法的原那么头脑风暴法的原那么在意见收集过程中在意见收集过程中人人参与人人参与(round robin)不评价他人的想法不评价他人的想法快速阐述观点，不需要发挥快速阐述观点，不需要发挥在其它想法的根底上开展自己的想法在其它想法的根底上开展自己的想法及时记录每个人员的想法不高度概括，并字体整齐

10、及时记录每个人员的想法不高度概括，并字体整齐在观点评估阶段在观点评估阶段只评估观点，不评估人只评估观点，不评估人为了准确，请小组成员进行核对为了准确，请小组成员进行核对成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消进行分级标注进行分级标注,明确主次明确主次(小组要对标准达成一致小组要对标准达成一致)确定下一步的行动确定下一步的行动头脑风暴的注意点头脑风暴的注意点1.请谁入伙请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相互关头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相互关系的影响系的影响,如果你控制

11、者名单如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了如何搭配就取决于你了.一般而言一般而言关系特别密切或紧张的人员不要在一组关系特别密切或紧张的人员不要在一组性格相似的人员不要在一组性格相似的人员不要在一组关注点异常分散的人员不要在一组关注点异常分散的人员不要在一组不要让同性别的人员在一组不要让同性别的人员在一组2. 组长的特别要求组长的特别要求有能力和勇气面对大伙讲话有能力和勇气面对大伙讲话如条件可能如条件可能,给组长佩带特别的红色标识给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍如红袖箍),以提醒他们的权利以提醒他们的权利组长不能是特别强势或支配欲强的人组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担

12、任此角色你先听我说的人不适合担任此角色3.破冰行动破冰行动如果参加风暴的人员不熟悉如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动即采取破冰行动大量事实说明大量事实说明,如果破冰让大家有某种身体接触的话如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好效果会更好4.纸张纸张不要用不要用A4的纸张的纸张,需要大白纸需要大白纸头脑风暴的好工具头脑风暴的好工具子步骤二：聚焦重要原因子步骤二：聚焦重要原因任务找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因要求基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因;对于被筛选掉内容,要重新问一次为什么说这一条不重要?;所有重要原因

13、都必须经过调查确认;典型质疑导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要?哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要?这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？工具方法FOCUS矩阵80/20法那么投票法 第二步：分析原因第二步：分析原因FOCUS矩阵矩阵可控内部外部不可控分析原因工具：分析原因工具：子步骤三：把原因逻辑化、系统化子步骤三：把原因逻辑化、系统化任务找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因要求基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设典型质疑你是如何知道这个

14、因果关系的?这背后的原因又是什么呢？还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？你感觉这个因果分析如何？5Why工具方法如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，那么使用鱼骨刺图如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，那么使用因果分析网络图第二步：分析原因第二步：分析原因鱼骨图鱼骨图v对头脑风暴的产出进行归类对头脑风暴的产出进行归类v帮助找到根本原因帮助找到根本原因v明确收集数据的区域明确收集数据的区域鱼骨图结构分解鱼骨图结构分解原因A原因C原因B原因D问题为什么?为什么?为什么?鱼头类别主骨支骨鱼头骨干原因C1原因C2原因D1原因D2原因A1人人机机法法料料没有授课教师没有

15、授课教师没有到达摩托罗拉没有到达摩托罗拉标准讲授风格标准讲授风格方案和课程不一致方案和课程不一致培训完成后没有培训完成后没有质量保证质量保证大学的培训大学的培训师不够好师不够好学员不在学员不在一个水平上一个水平上 客户抱怨客户抱怨学员太忙学员太忙课程太贵课程太贵相关的课程不够相关的课程不够课程没有改善课程没有改善取消的课程太多取消的课程太多没有课程没有课程内容概要内容概要学员不是很积学员不是很积极极 用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类例如：鱼骨图例如：鱼骨图举例：为什么培训没有效果举例：为什么培训没有效果為什麼訓練沒有效果？為什麼訓練沒有效果？需求未掌握需求未掌握

16、目標定位目標定位講師講師教材教材組織主管組織主管管理管理1.未真正掌握重點未真正掌握重點2.方法不對方法不對3.未做診斷需求未做診斷需求1.未與業務結合未與業務結合2.未與人事結合未與人事結合3.缺乏追蹤改善缺乏追蹤改善1.課程目標不明確課程目標不明確2.為上課而上課為上課而上課3.目標未配合政策目標未配合政策1.公司文化、風格公司文化、風格2.主管排斥訓練主管排斥訓練3.工作壓力大工作壓力大1.教學表達不足教學表達不足2.專業實務不足專業實務不足3.不生動、欠互動不生動、欠互動1.欠缺實務內容欠缺實務內容2.表現方式單調表現方式單調3內容不符需求內容不符需求鱼骨类别的选择建议鱼骨类别的选择建

17、议对于销售和市场，命名主要包括：对于销售和市场，命名主要包括：v人为因素促销价格人为因素促销价格v地点产品地理分布地点产品地理分布对于技术问题，常用的命名包括：对于技术问题，常用的命名包括：v人为因素方法机器人为因素方法机器v计量标准原材料计量标准原材料鱼骨刺图影印机待影印文件影 印不清楚放文件时滑文件位置放错药水不够碳粉不够影印纸无法粘着碳粉操作指示不够清晰容易按错键滚筒夹杂碳粉镜面有污点镜头失焦有夹纸现象有抗影印的记号文件本身不清楚经过屡次影印，并非原稿制作人员材料纸张分析原因工具：分析原因工具：因果分析网络图上半年统计说明，31的车次运行延迟25的车辆延迟发生在三条主要干道的顶峰时段60

18、%的延迟是因为车辆抛锚5%的延迟是因为跑错线路10%的延迟是因为发生交通事故75的抛锚车辆为超期服役车辆80的抛锚车辆未按方案保养跑错路线的全部为今年上岗的外地司机90的交通事故为发生在新上岗司机身上市政道路施工，下半年结束公司已经三年没有购置新车辆了去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交公司挖走60的维修工人为半年内上岗的新员工公司高层追求短期盈利高层鼓励基于短期盈利公司控制人工本钱，老员工待遇低于行业25分析原因工具：分析原因工具：子步骤四：把原因按轻重缓急排队子步骤四：把原因按轻重缓急排队任务找出最根本的原因鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因，并确定解决

19、问题的先后顺序要求一定找到最根本的原因；根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因典型质疑这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？这些原因的变化趋势如何？这些不重要原因存在，会发生什么？工具方法重要性/紧迫性矩阵III. 第二步：分析原因第二步：分析原因重要性紧急性矩阵重要性紧急性矩阵重要性紧急性高中低低中高III. 第二步：分析原因第二步：分析原因检查检查表表错误类型错误数量小计不完整的表格不完整的表格88订单错误订单错误15表格有误表格有误45包装错误包装错误25其他其他7合计180储运失误储运失误 日期: 3-28/3/03帕累托图帕累托图P

20、areto帕累托图通过突出工程发生的频率以便帮助找到帕累托图通过突出工程发生的频率以便帮助找到重要的问题或原因重要的问题或原因180160140120100 80 60 40 20 0100%75%50%25%0%884525157n = 18049%74%88%96%不完整的 表格有误 包装错误 订单错误 其他 表格储运储运失误失误 ( 2003年年3月月)百分比失误的次数错误类型错误类型原因分析工具：原因分析工具：5W法法使用时机使用时机:需要深入了解问题的根源需要深入了解问题的根源,使用此方法使用此方法使用程序使用程序:1.详细说明需要处理的问题详细说明需要处理的问题2.向对方提问为什么

21、或这是什么向对方提问为什么或这是什么3.不断的问不断的问why,直到没有答案为止直到没有答案为止(虽然是虽然是5W,但是为了解决问题但是为了解决问题的根源的根源,可能不止可能不止5次次)子步骤五：把原因转换为子目标子步骤五：把原因转换为子目标任务制定消除原因的具体目标。要求目标要符合SMART原那么；子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。典型质疑如果目标值更激进一点会怎么样呢？所有子目标实现后能得到什么呢？工具方法SMART原那么第二步：分析原因第二步：分析原因1工具箱：工具箱：1. 收益收益/实施难实施难 度评估表度评估表2. 方案评估表方案评估表3.解决方案解决方案 风险分析表风险分

22、析表3工具箱：工具箱：1.头脑风暴法头脑风暴法2.鱼骨图鱼骨图3.因果分析图因果分析图工具箱：工具箱：1.头脑风暴头脑风暴2.SMART方法方法3.结构树结构树41子步骤一：自由讨论解决方案子步骤一：自由讨论解决方案任务任务制定实现子目标的可能方案。要求要求针对一个子目标要有两套以上的方案；不同方案之间是独立的，一般有排他性典型典型质疑质疑如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？你为什么认为只能选择这些方案？如果反过来做，又怎么样呢？工具工具方法方法翡翠帽头脑风暴子步骤二：评估并确定解决方案子步骤二：评估并确定解决方案任务设计评估标准并选择最正确的方案,选中的方案要进行风险分析要求首先就评估工具达成一致；评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致；对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。典型质疑方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？还有其他需要考虑的标准吗？评分的依据是什么？这个方案可能的风险是什么?如何躲避?工具方法收益/实施难度评估矩阵矩阵评估法六顶思考帽风险分析表收益收益/实施难度矩阵实施难度矩阵快速获胜浪费时间重大机遇专门努力不容易实施容易实施收益小收益大矩阵评估法矩阵评估法评价标准权重方案12312345加权得分分数权重分数评分原因分数权重