人力资源管理系统建设

1、目目 录录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块组织是一个活的生态系统组织是一个活的生态系统管理是一个有步骤的过程管理是一个有步骤的过程 组织是一个活的生态系统战略组织架构工作流程价值观与行为准则绩效标准激励制度组织是一个活的生态系统组织是一个活的生态系统管理是一个有步骤的过程管理是一个有步骤的过程业务流程业务流程123456市场与市场与客户分析客户分析愿景与愿景与战略设计战略设计新产品新产品开发管理开发管理市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程信息技术管理信

2、息技术管理财务与成本管理财务与成本管理对外关系管理对外关系管理环境管理环境管理人力资源管理人力资源管理7891112固定资产管理固定资产管理10 管理是一个有步骤的过程管理是一个有步骤的过程目目 录录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统与组织战略的协同人力资本战略的考虑要点人力资本战略的考虑要点包括：包括： 公司需要多少人，怎么公司需要多少人，怎么样的人？样的人？ 如何找到公司需要的如何找到公司需要的人才，是通过招聘还人才，是通过招聘还是培养？是培养？ 怎样将个人绩效同公司怎样将个人

3、绩效同公司绩效挂钩？绩效挂钩？ 怎样激励员工为公司目怎样激励员工为公司目标而努力？标而努力？根据人力资本战略，设计以根据人力资本战略，设计以下企业人力资本管理体系：下企业人力资本管理体系：人力资本人力资本战略规划战略规划人员人员配置配置人员人员培训培训薪酬薪酬及激及激励机励机制制绩效绩效管理管理企业的人力资本战略和实企业的人力资本战略和实施必须与其愿景、使命和施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标实现企业的战略目标 愿景愿景 使命使命 价值观价值观 战略目标战略目标通过构建核心能力，通过构建核心能力，企业达到制定的战略企业达到制定的战略目标：目标：

4、目目 录录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架能力素质模型能力素质模型组织架构与工作流程组织架构与工作流程人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统变革管理变革管理人力资源人力资源战略规划战略规划人员配置人员配置绩效管理绩效管理薪酬福利薪酬福利人员发展人员发展组织核心能力组织核心能力企业战略企业战略人力资源战略规划人力资源战略规划能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构组织架构业务流程业务流程经

5、营目标经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理绩效管理人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架营销营销战略战略组织与绩效管理组织与绩效管理信息系统信息系统人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架流程流程流程流程 部门部门 C C部门部门 B B个人绩效考评个人绩效考评人事部总监人事部总监业务技能管理能力个人发展. .工作手册工作手册绩效管理档案管理绩效考核. .部门职责部门职责人事部人事部日常工作月度工作. .岗位职责岗位职责人事部总监人事部总监日常工作月度工作. .流程图薪酬体系薪酬体系. .工资奖金福利期权战略战略蓝图蓝图部门绩效部门绩效考核系统考核系统指标体系目标值奖惩制度. .能力模型

6、能力模型人事部总监人事部总监. .业务技能管理能力个人发展. .推动员工表现推动员工表现不断提升模型不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监人事部总监部门部门A A人力资本项目实施方法人力资本项目实施方法 评估企业人力资本评估企业人力资本改进需求、客户期改进需求、客户期望和未来可能的交望和未来可能的交付品，决定收集数付品，决定收集数据的方法据的方法根据企业目前状况，根据企业目前状况，结合行业最佳实践，结合行业最佳实践，开展评估与比较开展评估与比较阶段阶段 III: III: 评估与比较评估与比较根据未来状态要求，根据未来状态要求，识别所存在的问题，识别所存在的问题，进行差异分析，并进行差

7、异分析，并提出改进建议提出改进建议阶段阶段 IV: IV: 差异分析与建议差异分析与建议对员工进行培对员工进行培训，实施新方训，实施新方案案阶段阶段VI: VI: 培训与实施培训与实施对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予以协助以协助阶段阶段 VII: VII: 进一步优化和维护进一步优化和维护根据项目范围收根据项目范围收集各种数据集各种数据阶段阶段 II: II: 收集基础数据收集基础数据阶段阶段V: V: 设计与发展设计与发展阶段阶段 I: I: 总体需求评估总体需求评估设计方案与实施计设计方案与实施计划，并说明对未

8、来划，并说明对未来培训和员工配置的培训和员工配置的要求要求目目 录录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统功能模块人力资源战略规划人力资源战略规划1. 组建跨部门的联合工作团队，共同制定人力资源发展战略和规划惠普公司（惠普公司（H&PH&P）鼓励其他部门参与人力资源的管理项目和人力资源规划的编写过程中。IBM公司公司认为人力资源战略应适应竞争激烈的市场和全球化的组织架构，与企业的整体战略一致，被全员理解与实施。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践

9、公司最佳实践原理最佳实践原理 由于人力资源战略的重要性，通常至少有一位高层领导直接参与、领导工作小组的工作。 小组成员来自不同部门，人力资源部门的代表应能全面了解企业的目标，并能以公司的最高利益为原则，作出客观的人力资源发展战略的决策。人力资源战略规划人力资源战略规划2. 谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致AEROJETAEROJET是一家生产军用传感器的厂商, 公司采用了Total Quite Management (TQM) 哲学, 使公司文化从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践

10、原理 采用调查、小组座谈、独立观察者等方式评估公司内部目前的经营理念、价值观。 将评估结果与战略目标作差异性比较分析，明确未来的行动计划，以缩短上述差异。 调整公司战略目标和战略，或者改变战略实施计划以支持新的企业目标。 通过影响并改变员工个人的价值观及理念，支持企业目标与战略的实现。人力资源战略规划人力资源战略规划3. 明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为惠普公司（惠普公司（H&PH&P）越来越多地将生产线管理和人力资源发展和管理结合，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，将多余的人力资源流程集中到公司和区域层面上。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践

11、公司最佳实践原理最佳实践原理 列出人力资源部目前的作用、职责，并评估其有效性。 要求人力资源部的员工全面、充分地了解企业的业务。 在企业的业务活动中，视人力资源部为其他业务部门的平等合作伙伴。人力资源战略规划人力资源战略规划4. 组织行为现状与未来发展目标作差异性比较分析并制定缩短差距的具体策略一项为IBMIBM公司公司所作的调查显示：人力资源功能必须从独立的部门转变为整个公司的竞争力，这些功能必须和战略结合得更紧密。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理 企业可以根据组织行为现状的分析了解到人力资源的优势和不足。 根据现行的模式设计并发展出理想的模型，同时人力资源专

12、家分析理想模型中对于能力的需求。 设计战略行动计划来完成整个的转变过程，其中应注重的领域包括：招聘机制、员工培训及发展计划、奖励体系、价值观与企业文化，公司政策与工作程序。人力资源战略规划人力资源战略规划5. 提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的技能AEROJET公司公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队的培训。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理 明确各部门内部的优势与不足，确定需要获取的能力与设备，完成人力资源的需求分析。 根据人力资源需求分析，明确并制定为实现战

13、略目标的人力资源预算要求。 成功的企业视员工为企业的资产与投资，对员工工作态度上的要求是 “我们能承受不把工作做好的损失吗?”。人力资源战略规划人力资源战略规划6. 发展核心竞争力管理人力资源信息，促成人力资源战略在公司全员范围的共识国内一家大型证券公司国内一家大型证券公司人力资源部分三步进行人力资源规划设计：建立和维护公司现有人力资源；分析公司内的人力资源流动情况；根据分析结果对公司未来一段时期内可供的人力资源作预测性计算。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理 有效地将公司的人力资源战略与各部门的需求相结合，使人事管理人员能更集中精力在人力资源战略和政策方面的研究

14、和关键指标的考量。 关键指标分析各部门内部的优势与不足，提供给相关业务部门作为制定年度规划时的信息依据，就人力资源规划的初步提议和讨论的焦点在全员范围内集思广益，获得全员的反馈。组织架构设计与管理组织架构设计与管理人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统功能模块组织架构设计模型组织架构设计模型公司治理结构公司治理结构内部组织架构内部组织架构法律法规法律法规企业战略企业战略绩效管理绩效管理信息技术信息技术业务流程业务流程五大关键的组织变革趋势五大关键的组织变革趋势以职能转向以流以职能转向以流程为基础的架构程为基础的架构运作职责授权运作职责授权公司总部的公司总部的战略角色战略角色信息技术运用信息技

15、术运用虚拟化组织虚拟化组织总部对业务单元的管控模式总部对业务单元的管控模式采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应管控模式反映企业自身的价值理念和流程管控模式反映企业自身的价值理念和流程流程关注点流程关注点公司价值公司价值理念理念架构特点架构特点功能部制功能部制 关注于关注于这类公司相信这类公司相信总部通过积极总部通过积极和深入地参与和深入地参与操作层面的决操作层面的决策制定工作，策制定工作，将会产生显著将会产生显著的价值的价值促成促成运营运营. .效率效率战略战略资源分配资源分配大

16、量参与业务单位的决策制定工大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相当大作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理运作的的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。自主性降低。这个架构常用于单一业这个架构常用于单一业务、市场稳定和技术发务、市场稳定和技术发展变化不大的公司，例展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱默生电器如雪弗龙和爱默生电器以及一些处于管制的行以及一些处于管制的行业，如电力行业公司业，如电力行业公司适用公司适用公司矩阵式矩阵式 关注于关注于这类公司坚信这类公司坚信公司总部专家公司总部专家参与业务单位参与业务单位决策将会提升决策将会提升业务单位的绩业务单位的绩效。总部和业

17、效。总部和业务单位共同对务单位共同对业务成果负责业务成果负责由于业务单位需要总部专家的支由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大持，因此总部的规模较大，对于一对于一线经理的授权减少。线经理的授权减少。这个架构常用于业务单位风险这个架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司，例如限比较模糊的公司，例如, , 埃埃克森石油和克森石油和 美孚石油美孚石油等等管理模式管理模式促成促成运营运营. .效率效率战略战略资源分配资源分配运运营营介介入入型型专专家家介介入入型型管控模式反映企业自身的价值理念和流程管控模式反映企业自身的价值理念和流程管理模

18、式管理模式流程关注点流程关注点公司价值理念公司价值理念架构特点架构特点适用公司适用公司战略协作战略协作关注于关注于价值的创造在于两个方价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进范的绩效管理模型来进行管理行管理拥有规模小而集中的公司总部拥有规模小而集中的公司总部，这个模型这个模型中，业务单位间的协调非常重要中，业务单位间的协调非常重要这个架构适用于业务性这个架构适用于业务性质完全不同的公司，例质完全不

19、同的公司，例如壳牌石油、通用电气如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等、朗讯科技等财务控股财务控股关注于关注于价值的创造在于投价值的创造在于投资于正确的公司，资于正确的公司，将正确的人员放在将正确的人员放在关键的管理岗位上关键的管理岗位上，并创建和实行严，并创建和实行严格规范的绩效管理格规范的绩效管理模型来进行管理模型来进行管理公司总部只有很少员工公司总部只有很少员工。下属的各个下属的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力资本门设置，因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部部门。公司核心管管理部门或者其他各总部部

20、门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行些决策，而不必参与这些决策的执行适用于投资公司，如安适用于投资公司，如安然和然和Kohlberg Kravis Kohlberg Kravis Roberts &CompanyRoberts &Company等公司等公司促成促成运营运营. .效率效率战略战略资源分配资源分配促成促成运营运营. .效率效率战略战略资源分配资源分配战战略略控控制制型型财财务务控控制制型型以流程为中心的组织架构以流程为中心的组织架构物流产品开发物流产品开发客户关系管理客户关系管理仓

21、库的管理仓库的管理财务管理财务管理流程拥有者流程拥有者执执行行委委员员会会首席执行官首席执行官客客户户基础架构和支持流程基础架构和支持流程项目管理项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者公司在不同生命周期采用不同组织架构类型公司在不同生命周期采用不同组织架构类型公司对战略业务单位予以授权公司对战略业务单位予以授权运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有单位他们对自己业务单位负有责任和义务他们对自己业务单位负有责任和义务业务流程例如汇报关系被简化公司总部与业务单位签订绩效合同清晰定义公司要求和协议清晰定义公司要求和协议服务交付模式影响组织架构服务

22、交付模式影响组织架构u 外包采购采购维护维护信息技术的应用影响组织架构设置信息技术的应用影响组织架构设置提高公司总体提高公司总体管理能力和运管理能力和运作效率作效率组织架构组织架构管理效率管理效率管理创新管理创新岗位基于发展战略和关键流程设置岗位基于发展战略和关键流程设置部门部门 C C部门部门 B B部门部门 A A流程图流程图流程流程流程流程 战略战略蓝图蓝图岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位设置中需要遵循的主要原则岗位设置中需要遵循的主要原则原则说明“因事设岗”原则 设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应“因人设岗”；岗位和人应是设置和配置的关系

23、，不能颠倒专业性原则 设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质/技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能力素质/技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并工作量饱满原则 岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效”实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的 如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工现实性原则 考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应适当考虑修改岗位设置扁平化组织原则 既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间

24、信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力人员配置人员配置人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统功能模块不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同广告广告内部推荐内部推荐猎头公司猎头公司广告广告人才市场人才市场校园招聘校园招聘内部推荐内部推荐企业在招聘与任用中通常有其基本原则企业在招聘与任用中通常有其基本原则“能力优先能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素“内部化内部

25、化”原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所了解原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为公司内部成员。，因此建议高级经理本身即为公司内部成员。“协作沟通能力优先协作沟通能力优先”原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。要的两条评估准则。“来自业务来自业务”原则：部门协作的

26、实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。人员配置原则人员配置原则10%70%20%人员配置原则（续）人员配置原则（续）从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗经营业务利润经营业务利润预算完成率预算完成率业务业务开发预算开发预算完成率完成率开发业务现金开发业务现金流出预算完成率流出预算完成率100%100%100%100%100%100%95%95%1

27、05%105%75%75%95%95%105%105%75%75%3 34 42 2开拓创新开拓创新诚实自律诚实自律客户导向客户导向团队合作团队合作人员发展人员发展行业知识行业知识规划开发能力规划开发能力3 32 22 24 42 23 33 31 1分分4 4分分4 4分分业绩业绩绩效管理绩效管理人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统功能模块战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系战略评估战略评估平衡分数卡平衡分数卡战略反馈战略反馈员工发展员工发展个人绩效评估个人绩效评估个人目标设个人目标设定定薪酬体系薪酬体系计划与预算计划与预算基于网络的绩基于网络的绩效报告效报告目标与行动目标与行动计划

28、计划战略性的绩效管理体系的绩效贡献战略性的绩效管理体系的绩效贡献平衡分数卡价值驱动模型平衡分数卡价值驱动模型平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此基础上找到关键绩效指针来指导公司运作的一套体系。愿景愿景战略战略关键成功因素关键成功因素平衡计分卡平衡计分卡财务绩财务绩效效 客户客户满意满意 内部管内部管理理 员工与员工与学习学习 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop

29、 BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Sc

30、orecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1

31、- Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototyp

32、e Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requir

33、ements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorec

34、ard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business

35、 Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent As

36、sessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Unit

37、s Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of

38、KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Soft

39、ware ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= S

40、teering Committee MeetingsWeeksWeeks战略行动战略行动平衡分数卡四大维度之间的关系平衡分数卡四大维度之间的关系财务绩效财务绩效客户满意客户满意内部管理内部管理员工员工学习学习/ /发展发展为了满足股东的利益，我们怎样来获得财务上的绩效？为了达成我们的财务绩效，我们该如何面对我们的客户？为了满足我们的客户，我们必须采取什么样的管理程序？为了进行有效的程序管理，我们应该如何持续改进员工的绩效与技能水平？绩效管理循环绩效管理循环我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？我们进步了多少？什么是我们的障碍？什么是

41、我们的障碍？我们想要达到什么？我们想要达到什么？需要采取什么行动？需要采取什么行动？绩效管理流程绩效管理流程持续的学习持续的学习工作设计工作设计/ /职业道路规划职业道路规划设定绩效目标设定绩效目标 短期短期 长期长期克服绩效障碍克服绩效障碍奖励与指导奖励与指导战略声明战略声明客户客户 营运营运 服务服务监控与评估监控与评估表现表现 表扬表扬 承认承认平衡分数卡平衡分数卡异常异常报告报告行动计划行动计划确认绩效障碍确认绩效障碍人员人员 技术技术 企业流程企业流程愿愿景景使命使命 人员人员 技术技术 企业流程企业流程缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏必要的态度缺乏必要的态度、技术技术和和行为行为职责的

42、明确度职责的明确度绩效管理是战略、业务、预算、考核有机绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系结合的循环体系 业务部门业务部门利润预算利润预算资金预算资金预算 管理部门管理部门费用预算费用预算 资金预算资金预算 部门财务类部门财务类KPIKPI 战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划 公司预算公司预算公司公司KPIKPI 年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测 销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPIKPI 考核频率考核频率 每日每日每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年 预算实际执行情况预算实际执行情况 平衡分数卡平衡分数卡公司公司部门部门 每日每日 每

43、周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划绩效管理沟通绩效管理沟通反馈反馈修正修正执行执行个人绩效与个人绩效与奖金分配奖金分配 个人绩效管理工作方法个人绩效管理工作方法期期 望望反反 馈馈评评 估估行行 动动个人绩效指标建立的主要考虑因素个人绩效指标建立的主要考虑因素个人绩效管理个人绩效管理* *对能力素质要求达对能力素质要求达成情况的评价成情况的评价对业绩指标达成情况对业绩指标达成情况的评价的评价对员工个人职业生涯对员工个人职业生涯设计的考虑设计的考虑*以关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准岗位职责的履

44、行状岗位职责的履行状况况薪酬管理薪酬管理人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统功能模块薪酬哲学的四大要素薪酬哲学的四大要素 岗位价值指在企业内岗位价值指在企业内的相对重要性，应直的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联接与其薪酬水平相联系系相关人才市场的相应相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪岗位的供求情况与薪酬水平酬水平员工的量化绩效目标员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来中直接体现出来能力素质是描述员工怎能力素质是描述员工怎样实现

45、企业和岗位本身要样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩关，因而也须与薪酬挂钩薪酬战略薪酬战略基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系优势优势/ /劣势劣势示例示例薪酬战略薪酬战略基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系总体能力级别一总体能力级别一 总体能力级别二总体能力级别二 总体能力级别三总体能力级别三 总体能力级别四总体能力级别四不同行业的薪酬战略不同行业的薪酬战略不同形式的薪酬组合不同形式的薪酬组合薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成强调整体性

46、薪酬包的设计概念，让员工更能准确地理解企业薪酬政策、结构与侧重强调整体性薪酬包的设计概念，让员工更能准确地理解企业薪酬政策、结构与侧重企业可考虑多种薪酬激励方式结合企业可考虑多种薪酬激励方式结合年终薪金调整不同地区薪金级别行政专业薪金级别设制固定固定落实到部门落实到个人浮动浮动长期长期薪酬薪酬短期短期长期长期公司股票养老金住房薪酬薪酬升降职升降职奖励奖励薪酬、奖励薪酬、奖励表彰表彰企业需要明确其薪酬在市场中的定位企业需要明确其薪酬在市场中的定位0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市场高位市场中位市场低

47、位岗位等级每个管理等级拥有不同的薪酬带宽每个管理等级拥有不同的薪酬带宽最小值最小值中位值中位值最大值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分分每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重人员发展人员发展人力资源管理系

48、统功能模块人力资源管理系统功能模块人员发展的多种方式人员发展的多种方式衡量技能衡量技能/ /能力能力个人发展计个人发展计划划指导指导/ /辅导辅导职业生涯设职业生涯设计计工作轮换工作轮换培训培训重点培养人重点培养人才才第三梯队第三梯队根据岗位体系建立职业生涯发展通道根据岗位体系建立职业生涯发展通道建议岗位等级结构建议岗位等级结构设计培训系统设计培训系统企业需求分析企业需求分析培训需求分析培训需求分析培训计划的培训计划的设计与开发设计与开发培训实施培训实施培训效果培训效果的加强与转移的加强与转移培训的培训的评估与反馈评估与反馈培训可以是多种方式的结合培训可以是多种方式的结合职业生涯职业生涯岗位能

49、力需求岗位能力需求分行行长分行行长信贷部经理信贷部经理信贷主管信贷主管信贷员信贷员非常需要需要专业能力培训管理能力培训业务辅导岗位轮换重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分培养机会培养机会培训培训指导指导/ /辅导辅导薪金薪金/ /奖金奖金胜任素质模型胜任素质模型人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统功能模块能力素质模型的定义能力素质模型的定义 能力素质模型的定义：知识、技能和能力素质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量。知识 指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括了那

50、些通专业、技术或商业知识。知识也包括了那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解过学习和经验积累所得的实施、信息和了解技能 指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的验积累来获得的品质 指个人的特质指个人的特质，如天分、才智或理念。品质可以如天分、才智或理念。品质可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的以能力素质模型为核心的人力资源管理体系以能力素质模型为核心的人力资源管理体系以能力素质模型为核心的人力资本管理体系以能

51、力素质模型为核心的人力资本管理体系培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估报酬与晋升报酬与晋升招聘与任用招聘与任用变革管理变革管理人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统功能模块变革管理框架变革管理框架了解人们对于变革的反映了解人们对于变革的反映变革管理目标的实施完成变革管理目标的实施完成 变革管理方法论总体架构变革管理方法论总体架构了解变革准了解变革准备度现状备度现状分析变革准备分析变革准备度现状度现状归纳分析归纳分析变革要素变革要素拟定变拟定变革计划革计划推进变推进变革计划革计划检验变检验变革效果革效果 了解现状有三种了解现状有三种方式：变革管理方式：变革管理调查问卷（调查问卷（CM Su

52、rvey），），焦焦点小组（点小组（Focus Group），），访谈访谈（Interview）；）； 每种方式各有其每种方式各有其优缺点，最终采优缺点，最终采用何种方式要根用何种方式要根据公司的具体情据公司的具体情况来决定。况来决定。 三种方式对现状的三种方式对现状的分析结果有所区别，分析结果有所区别，调查问卷得出的是调查问卷得出的是定量分析结果，焦定量分析结果，焦点小组和访谈得出点小组和访谈得出的都是定性分析结的都是定性分析结果；果； 焦点小组得出的焦点小组得出的是对特定群体的是对特定群体的定性分析，而访定性分析，而访谈是汇总个人意谈是汇总个人意见的定性分析。见的定性分析。 编制变革计划，

53、编制变革计划，包括变革管理促包括变革管理促成计划，沟通计成计划，沟通计划，和培训计划；划，和培训计划； 采用调查问卷的方采用调查问卷的方式需要根据最终定式需要根据最终定量分析的分值高低量分析的分值高低来拟定变革计划；来拟定变革计划； 焦点小组和访谈焦点小组和访谈要根据访谈的进要根据访谈的进行是否顺利及被行是否顺利及被访者的态度来拟访者的态度来拟定变革计划。定变革计划。 将拟定好的变将拟定好的变革计划推进到革计划推进到项目的实施中项目的实施中去，组织相关去，组织相关的系列活动；的系列活动； 利用多种方利用多种方式包括研讨式包括研讨会、座谈会、会、座谈会、培训等等，培训等等，以促成变革以促成变革计

54、划在项目计划在项目中的贯彻推中的贯彻推进。进。 在项目结束后或在项目结束后或是项目进行的各是项目进行的各主要阶段，再次主要阶段，再次通过三种方式对通过三种方式对变革效果进行检变革效果进行检验，查看计划拟验，查看计划拟定是否准确，计定是否准确，计划的推进是否顺划的推进是否顺利；利； 将检验结果反将检验结果反馈到拟定变革馈到拟定变革计划的阶段，计划的阶段，对变革计划作对变革计划作出适当调整。出适当调整。 促成变革有六促成变革有六大要素：管理大要素：管理层的认同和承层的认同和承担，交流与沟担，交流与沟通，个人及团通，个人及团队能力，绩效队能力，绩效管理，架构和管理，架构和流程变革，文流程变革，文化协

55、调；化协调； 这一阶段的任务是这一阶段的任务是将阶段二中得出的将阶段二中得出的分析结果归纳到这分析结果归纳到这六大变革要素中去六大变革要素中去并进行分析。并进行分析。阶段一：了解变革准备度现状阶段一：了解变革准备度现状三种主要方法了解公司变革准备度现状，分别是变革管理调查问卷（CM Survey）、焦点小组（Focus Group）、访谈（Interview）。变革管理调查问卷（CM Survey）焦点小组（Focus Group）访谈（Interview）概念调查问卷的目的是为了收集有关整个公司变革准备度的一些定量数据，一般由以下几个方面构成：公司管理层的领导能力及对变革的支持度、内部沟通的

56、有效性、个人能力与发展、实现变革的架构、组织变革准备度、企业文化、组织设计和员工绩效、变革愿景，以及关于对此次项目的看法。 焦点小组一般由8-12人组成，在一名主持人的引导下对某一主题或观念进行深入讨论。焦点小组调研的目的：在于了解和理解某个特定群体的想法及其原因。调研的关键是，使参与者对主题进行充分和详尽的讨论。参与者之间的互动作用可以激发新的思考和想法。 对个人的一对一的访谈，了解个人对变革的想法心态及其原因。特点 人数覆盖面较为全面 得到的结论客观性最高 总参与时间成本比较高，但是容易取得有效的覆盖 技术要求中等（需要抽样技巧，问题设计技巧，但可以依赖标准方法论） 组织难度较高 结论比較

57、客觀（但是參與者的個別參與表現可能會影響得到的結果） 總參與時間，成本中等，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高 技术要求高（需要抽样技巧，设计问题技巧，主持焦点小组的技巧，平衡各参与者的参与，控制内容、气氛和时间，倚重个人技巧） 组织难度高 结论比較主觀（續後工作安排的理據支持相對薄弱） 總參與時間在參與人數少時，成本比較低，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高 技术要求中等（需要访谈技巧，控制访谈的内容和时间，较多地倚重个人技巧） 组织难度中等了解现状到分析现状了解现状到分析现状变革管理调查问卷变革管理调查问卷（CM Survey）焦点小组（焦点小组（Focus Group）访谈（访谈（Inter

58、view）阶段一：阶段一：了解变革准备度现状了解变革准备度现状对问卷的分值结果进行分对问卷的分值结果进行分析比较，最终得出定量的析比较，最终得出定量的分析结果，是对公司情况分析结果，是对公司情况的总体把握的总体把握定性分析，总结调研发现，提出定性分析，总结调研发现，提出建议，掌握特定群体的心态想法建议，掌握特定群体的心态想法对访谈结果进行整理和分析，对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革要求的得出个人心态和变革要求的差距分析结果差距分析结果焦点小组访谈报告访谈记录阶段一的成果阶段一的成果主持人编写焦点小组访谈报告，解主持人编写焦点小组访谈报告，解释调研目的，描述小组参与者的个释调研目的，

59、描述小组参与者的个人情况，并说明征选参与者的过程，人情况，并说明征选参与者的过程，总结归类小组成员的交谈内容和观总结归类小组成员的交谈内容和观点，最后使用小组成员的真实记录点，最后使用小组成员的真实记录（逐字逐句的记录）进一步阐明主（逐字逐句的记录）进一步阐明主要观点。要观点。发放调查问卷给公司相关人员，发放调查问卷给公司相关人员，完整正确填写后回收有效问卷。完整正确填写后回收有效问卷。阶段二：阶段二：分析变革准备度现状分析变革准备度现状预先设定访谈内容框架，在访谈预先设定访谈内容框架，在访谈的过程中记录下被访者的想法。的过程中记录下被访者的想法。阶段二：分析变革准备度现状阶段二：分析变革准备

60、度现状调查问卷（调查问卷（CM Survey）焦点小组（焦点小组（Focus Group）访谈访谈（Interview）统计调查问卷的回收情况；说明参与调查者的具体情统计调查问卷的回收情况；说明参与调查者的具体情况如员工类型和部门性质；对每个问题的平均分和方况如员工类型和部门性质；对每个问题的平均分和方差进行统计，调查发现以数字图表的形式示意，并提差进行统计，调查发现以数字图表的形式示意，并提出由调查结果所得的启示。采用调查问卷的形式可以出由调查结果所得的启示。采用调查问卷的形式可以从整体上对公司情况有所掌握，是根据一些定量的数从整体上对公司情况有所掌握，是根据一些定量的数字得出的分析结果，客观性较强。字得出的分析结果，客观性较强。根据焦点小组访谈报告，总结调研发现，即收集定性的信息，对根据焦点小组访谈报告