综合计划运营管理制度

1、精品资料综合计划运营管理制度目录第一节工作流程3一、项目计划管理流程3二、公司计划管理流程8三、项目前期运营管理流程12第二节工作标准15一、计划编制、审核审批15二、问题协调15三、综合计划会议15四、计划考核17第三节工作准则20可编辑修改精品资料可编辑修改精品资料第一节工作流程一、项目计划管理流程1 、流程图项目计划管理流程各相关独立项目公司或城市独立项目公司或城市总公司相关审核审批部门职能部门公司总经理助理公司总经理综合计划运营中心（岗位）制开始1编划参与参与组织项目整体综计合计划的编制N合2综体审核 /审批整目Y项3参与参与组织项目年度综合计划的编制N4审核 /审批Y5制参与组织项目

2、月度综编合计划的编制NN划计6Y段审核审核 /审批阶目Y项789各专项计划的协助项目计划的全重大节点计划实行面推进的推动和监控NNN是否需是否需是否需整要调整要调整要调整调YYY、控组织部门内的组织跨部门跨公司协助总监开展横监计划协调会间的计划协调向、纵向的协调、10施实11审核 /审批划计调整后的综合计划执行合综结束2 、流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注组织项目整体综合计划的编制项目整体11 、组织部门：总公司综合计划运营中心综合计划2 、参与部门：总公司（综合计划运营中可编辑修改精品资料心、成本核算中心、规划设计部、营销管理中心、工程管理中心、物业管理中心、常务副总、

3、总经理）、独立项目公司或城市公司（总经理、总经理助理、工程管理部、设计管理部、成本部、营销管理部、客户服务部、物业部、前期部、财务部）3 、编制依据：项目可行性研究报告及总公司董事长、总经理指令4 、编制时间：确定项目启动的10 天内5 、编制原则：（ 1 ）总公司根据土地合同、董事长指令等确定项目整体开发期数、 各期块预估开发时间等；（ 2 ）总公司根据土地合同、 董事长指令、市场情况等确定总公司管控节点的时间要求（ 3 ）独立项目公司或城市公司根据总公司确定的重点时间节点编制项目当期开发期块的综合计划审核/ 审批项目整体1、审核：独立项目公司或城市公司总经综合计划理、总公司常务副总、总经理

4、22、审批：董事长3、备案：总公司、独立项目公司及城市公司各职能部门组织项目年度综合计划的编制项目整体项目年度1、组织部门：总公司综合计划运营中心综合计划综合计划2、编制依据：项目整体综合计划3 、编制时间：项目整体综合计划通过的10天内4 、参与编制：3（ 1 ）独立项目公司或城市公司参与部门：总经理、工程管理部、营销管理部、前期部、物资管理部、行政人事部、财务部（ 2 ）总公司参与部门：工程管理中心、营销管理中心、规划设计部、物资管理中心、人力资源部、成本核算中心4审核/审批项目年度可编辑修改精品资料1 、审核：独立项目公司或城市公司总经综合计划理、区域公司总经理、总公司对口职能部门、总公

5、司常务副总2 、审批：总公司总经理组织项目月度综合计划的编制项目年度项目月度1 、组织部门：独立项目公司或城市公司综合计划综合计划总经理助理52 、独立项目公司或城市公司参与部门：总经理、工程管理部、营销管理部、前期部、物资管理部、行政人事部、财务部审核/审批项目月度1 、审核：独立项目公司或城市公司总经综合计划6 理、区域公司总经理、总公司对口职能部门主管副总2 、审批：总公司常务副总各专项计划的实行项目整体 XXX专项1、独立项目公司或城市公司各职能部门综合计划计划负责人负责组织专项计划的实行、调整及项目年度部门内部的计划协调会综合计划2、专项计划分类（ 1 ）项目营销推广计划编制责任人：

6、 独立项目公司或城市公司营销管理部编制时间：项目整体综合计划通过后15 天内（ 2 ）项目设计进度计划7 编制责任人：总公司规划设计部编制时间：项目整体综合计划通过后15 天内（ 3 ）项目工程进度计划编制责任人： 独立项目公司或城市公司工程管理部编制时间： 建筑方案设计天通过后7 天内（ 4 ）项目采购需求计划编制责任人： 独立项目公司或城市公司工程管理部编制时间：项目工程进度计划 通过后 5天内可编辑修改精品资料（ 5 ）项目资金计划编制责任人： 独立项目公司或城市公司财务部编制时间：项目采购需求计划通过后10 天内（ 6 ）项目销售进度计划编制责任人： 独立项目公司或城市公司营销管理部编

7、制时间：开盘前 3 个月（ 7 ）入伙计划编制责任人： 独立项目公司或城市公司营客服部编制时间：入伙前3 个月（ 8 ）报批报建控制计划编制责任人： 独立项目公司或城市公司前期部编制时间：项目整体综合计划通过后15 天内项目计划的全面推进责任部门： 独立项目公司或城市公司总经8理负责组织项目综合计划的执行、调整及跨公司跨部门的计划协调会重大节点计划的推动和监控总公司综合计划运行中心总监负责组织9各项目重大节点时间的推动和监控、调整及开展横向（总公司各部门）、纵向（各级公司）之间的计划协调工作审核/ 审批10/ 审批由计划的原审核审批部门进行审核调整后的计划执行1 、独立项目公司或城市公司责任部

8、门：总经理、工程管理部、营销管理部、前期11 部、物资管理部、行政人事部、财务部2 、总公司责任部门：工程管理中心、营销管理中心、 规划设计部、 物资管理中心、人力资源部、成本核算中心3 、支持性文件可编辑修改精品资料序号文件名称备注124 、记录要求序号记录名称附表1 项目开发建设计划表2 项目营销计划表3 项目物资采购计划表4 项目人力资源配置计划表可编辑修改二、公司计划管理流程1 、流程图流程名称：公司计划管理流程地产集团公司职能部门负责人精品资料地产集团综合计划运相关审议 / 审核 /审批部门（岗位）营中心制编的划计参与编制度年司公团集开始1组织地产集团年度计划（初稿）的编制审核：地产

9、集团总经理审批：地产集团董事长N 备案：地产集团各职能部门独立项目公司或城市公司各职能部门2审核/审批3负责部门（独立项目公司、城市公司）年度计划的编制YN4审核：本职能部门负责人本职能部门主管领导地产集团总经理审批：地产集团董事长制编5的度组织部门（独立项目公月司、城市公司）月度、计划的编制度年门部能职7负责各职能部门年度、月度计划的推动和监控N是否需要调整Y8组织职能（项目公司）内的计划协调整会召开调施12实的调整后的计划执行划计结束YNY9负责地产集团年度计划的实施情况监控是否需要调整Y10组织地产集团级、跨职能级的计划协调会的召开审核 /审批审核：本部门 (项目公司）负责人本部门 (项

10、目公司）主管领导审批：地产集团总经理6 审核 /审批N由计划的原审批部门进行审核 /审批11审核 /审批Y可编辑修改精品资料2 、流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注组织地产集团年度计划（初稿） ：地产集团1 、组织部门：地产集团综合计划运营中战略规划、心地产集团2 、参与部门：地产集团各职能部门、区三年经营计1域公司、城市公司、独立项目公司负责划人3 、编写的依据： 地产集团战略规划、地产集团三年经营计划、控股集团最新要求。审核、审批：1 、审核：总公司总经理；2 2 、审批：董事长。3 、备案：总公司各职能部门、独立项目公司、城市公司各职能部门。负责部门（独立项目公司、

11、城市公司）年度计划的编制：1 、负责部门：地产集团各职能部门负责3人（城市公司、独立项目公司总经理助理）2 、编制的依据： 地产集团年度计划 。审核、审批：1 、审核部门：本各职能部门（独立项目公司、城市公司）负责人、本职能部门4（独立项目公司、城市公司）主管领导、地产集团总经理。2 、审批：地产集团董事长。负责部门（独立项目公司、 城市公司）月度计划的编制：1 、负责部门：地产集团各职能部门负责5 人（城市公司、独立项目公司总经理助理）；2 、编制的依据：本职能部门的年度计划。审核、审批：61 、审核部门：本各职能部门（独立项目地产集团年度计划各职能部门的年度计划可编辑修改精品资料公司、城市

12、公司）负责人、本职能部门（独立项目公司、城市公司）主管领导。2 、审批：地产集团总经理。负责各职能部门（独立项目公司、城市公司）年度计划、月度计划的推动和监控：7各职能部门（独立项目公司、城市公司）负责本身年度计划、月度计划的推动和监控。组织职能（独立项目公司、城市公司）内的计划协调会的召开：1 、不涉及跨部门（独立项目公司、城市公司）的协调会：由本职能部门（独立8项目公司、城市公司）组织召开；2 、涉及跨部门（独立项目公司、城市公司）的协调会：由地产集团企综合计划运营中心协调召开。负责地产集团年度计划实施情况的监9 控：责任部门：地产集团综合计划运营中心。组织地产集团级、跨职能的计划协调会的

13、召开：1 、地产年度计划协调会召开：地产集团10 综合计划运营中心负责组织；2 、地产集团中跨部门、跨项目公司的计划协调的召开：由地产集团综合计划运营中心负责协调召开。审核、审批：11由计划的原审批部门进行审核/ 审批。调整后的计划执行：12 各计划执行部门根据最新的计划实施工作。3 、支持性文件序号文件名称备注1可编辑修改精品资料24 、记录要求序号记录名称附表123可编辑修改精品资料三、项目前期运营管理流程1 、流程图项目前期运营策划管理流程总公司总公司人力资源项目工作群独立项目公司或相关审议 / 审核 / 审批部门综合计划运营中心部城市公司总经理（岗位）开始12组织项目工作提供人员资源群

14、组建支撑项目前期工作清单项目风险管理计划划354组织项目整组织项目前期策体综合计划参与编制工作文件的编的编制制作工备准期前施78项目前期工作实推动与监控事项的实施的作工备N准9是否需要是否需要调整调整Y10组织跨部门整调整调的作12工备根据调整后的准要求执行期前审核：独立项目公司或城市公司总经理、总公N 司常务副总6 审批：总公司总经理审核审批Y由原审批部门进行审批N11审核审批Y结束2 、流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注项目工作群组建：1 、组建的时机：取得土地，决定项目开发的 3 天内；项目组成员1 2 、成员的构成：项目经理（负责人）及名单各职能（前期、营销、设计、

15、工程、成本）负责人、项目责任人（前期、营销、设计、工程、成本） 。可编辑修改精品资料提供人员支持。2责任部门：房地产集团人力资源部。组织项目整体综合计划编制3详见项目计划管理流程。项目前期工作文件编制：1 、编制的时机：（ 1 ）确定项目开发的一周内， 完成项目前期工作清单的编制；（ 2 ）确定项目开发的一周内，完成项目整体综合计划的编制；（ 3 ）确定项目开发的 30 日内，完成项4 目风险管理计划表的编制；2 、编制的责任者：（ 1 ）项目前期工作清单：项目经理（负责人）组织，项目群成员参与；（ 2 ）项目整体综合计划：综合计划运营中心组织，项目工作群成员参与；（ 3 ）项目风险管理计划表

16、：项目经理（负责人）组织，项目群成员参与。参与编制：5责任责：项目工作群。审核 / 审批：1 、审核责任：独立项目公司或城市公司6总经理2 、审批责任：地产集团总经理。项目前期工作事项的实施：7责任者：项目工作群。推动与监控：8 责任者：独立项目公司或城市公司总经理。是否需要调整：9 提出者：项目工作群、独立项目公司或城市公司总经理。组织跨部门协调：10 责任者：独立项目公司或城市公司总经理审核 / 审批：11责任者：由原审批部门审批。项目前期工作清单项目整体综合计划项目风险管理计划表可编辑修改精品资料根据调整后的要求执行：12责任者：项目工作群3 、支持性文件序号文件名称备注1项目计划管理流

17、程24 、记录要求序号记录名称附表1 项目前期工作清单2 项目风险管理计划表3可编辑修改精品资料第二节工作标准一、计划编制、审核审批1 、城市公司、独立项目公司各部门按照要求负责制定整体的综合计划，并按要求提交总经理助理， 总经理助理组织总经理以及相关部门讨论调整后， 提交总公司综合计划运营中心计划审核部审核。（1 ）项目开发建设计划编制部门：设计管理部、前期部、工程管理部（2 ）项目营销计划编制部门：营销管理部（3 ）项目物资采购计划编制部门：核算部、工程管理部、物资管理部（4 ）项目人力资源配置计划编制部门：各职能部门、行政人事部（或人事部）（5 ）项目资金计划编制部门：各职能部门、财务部

18、2 、综合计划运营中心计划审核部经理审核各项目公司综合计划，针对各项目公司综合计划存在的问题，提出整改意见，要求项目公司整改。3 、综合计划运营中心计划审核部经理将各项目公司按要求整改后的综合计划，提交综合计划运营中心总监， 综合计划运营中心总监组织设计、 物资、工程、营销、物业、人事等相关部门领导共同研讨审核后，下发给独立项目公司、城市公司、项目公司，要求项目公司按此执行，同时，区域公司、城市公司加强检查监督和执行工作。二、问题协调1 、城市公司或独立项目公司总经理助理针对条线管理与项目推进之间存在的问题，及时提交综合计划运营中心进行协调解决。2 、综合计划运营中心组织相关部门针对问题进行调

19、查研究，制定初步的解决方案，提交房地产公司总经理审核后执行。3 、半年度，根据上半年的综合计划运营情况，对年度计划进行调整。三、综合计划会议（一）会议组织1 、会议时间可编辑修改精品资料每月 5 号召开月度综合工作计划会议； 每月 20 号召开月中综合工作计划会议（营销扩大会）；2 、参加人员控股集团：董事长、常务副总房地产集团：常务副总、财务副总、成本副总、材料副总、营销总监、综合运营中心负责人、部门经理、工程管理中心负责人、物业管理中心负责人、设计管理中心负责人、企划部负责人、人力资源部负责人、行政部负责人区域公司：董事长、总经理城市公司：董事长、总经理、总助、营销管理部、 工程管理部、设

20、计管理部、物业部项目公司：总经理、工程部、行政部负责人3 、会议主持人：房地产集团常务副总（二）月度综合计划会议1 、会议议程：（1 ）总结本月工作计划完成情况；（2 ）分析研究当前工作中存在的问题；（3 ）安排下月综合工作计划。2 、发言顺序：（1 ）财务副总通报本月各项目销售指标完成情况、全面预算执行情况；（2 ）各项目总经理汇报：未完成计划的原因（完成计划内容可不必说明）目前工作中存在的问题及需要解决的问题（总公司条线负责人当场讨论解决）本项目下月工作计划安排。（3 ）各项目营销负责人通报当地市场情况及土地交易情况；（4 ）集团营销总监点评本月营销计划执行情况；（5 ）集团工程管理中心负

21、责人点评本月工程建设计划执行情况，回答并解决工程上存在的问题；（6 ）总公司综合计划运营中心负责人总结本月工作、部署下月综合工作计划；（7 ）房地产集团常务副总总结本月工作、部署下月综合工作计划；可编辑修改精品资料（8 ）控股集团常务副总发言；（9 ）董事长作指示。3 、月度综合计划的确定：各项目公司根据月度综合工作计划会议形成的决议，调整下月综合工作计划，并在下月3 号之前调整后报综合计划中心，经审核合格后，在5 号之前发布。（三）月中综合计划会议（营销扩大会议）1 、会议议程：对照月度综合计划指标，督查半月销售指标完成情况；解决当前影响月度销售计划的问题；部署下半月营销工作；2 、发言顺序

22、：（1 ）财务副总通报半月各项目销售指标完成情况；（2 ）各项目总经理汇报：未完成销售计划的原因（完成计划内容不必说明）；目前工作中存在的问题和需要解决的问题，（总公司条线负责人当场讨论解决）；（3 ）各项目营销负责人通报当地市场情况及土地交易情况；（4 ）集团营销总监点评半月营销工作情况；（5 ）集团工程管理中心点评半月工程建设计划执行情况，回答并解决工程上存在的问题；（6 ）总公司综合计划运营中心负责人总结本月工作、部署下月综合工作计划；（7 ）房地产集团常务副总总结半月工作、安排下半月重点工作；（8 ）控股集团常务副总发言；（9 ）董事长作指示。3 、会议决议：月中会议形成决议，列入每条

23、线的周工作计划中，纳入考核。四、计划考核（一）项目公司月度综合计划考核（二）考核对象：各区域公司、城市公司、独立项目公司、项目公司可编辑修改精品资料考核者：总公司综合计划运营中心计划考核部（三）考核内容：1 、销售计划的达成情况，其中包括销售回款的完成情况、销售面积的完成情况、销售额的完成情况 （销售回款指已经签约的客户所有的回款， 包括现金和贷款。销售额指签约并且已经付清首付的销售额） 。2 、开发建设计划关键节点的完成情况，其中包括前期、设计、建设、峻工交房四个阶段各项关键节点的完成情况。上述考核内容详见“月度综合计划考核表” 。（四）考核方法1 、每月 1 日到次月 30 日为一个考核周

24、期。2 、月度考核备案，季度兑现，年度统一结算。3 、对照“月度综合计划考核表”将指标与实际完成情况一一对照打分。4 、评分规则：（1 ）销售计划评分， 完成指标的 100% ，100 分，完成指标的 80% ， 80 分，以此类推。（2 ）开发建设计划评分，针对关键时间节点进行考核，考核关键时间节点的达成率，达成率就等于得分 （每月总公司工程条线根据各项目的实际情况下达关键时间节点的达成指标） 。（3 ）考核最后得分 =营销得分 *60%+ 工程得分 *40% （五）考核流程1 、每月 1 日各项目公司按照 “月度综合计划表” 统计完成结果并进行自评，自评结果由城市公司或独立项目公司总经理助理统一上报给区域公司总经理、总公司综合计