第11讲项目的整体管理

1、一分耕耘，一分收获一分耕耘，一分收获No Pain No Gain第第1111讲讲 项目的整体管理项目的整体管理项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009本讲的主要内容本讲的主要内容第第一部分一部分 项目整体管理概述项目整体管理概述第二部分第二部分 启动项目启动项目- -千里之行，始于足下千里之行，始于足下第三部分第三部分 规划项目规划项目- -运筹帷幄，决胜千里运筹帷幄，决胜千里第四部分第四部分 执行项目执行项目- -言必行，行必果言必行，行必果第五部分第五部分 监控项目监控项目- -审时度势，沉着应变审时度势，沉着应变第六部分第六部分 收尾项目收尾项目- -有始有终，如

2、履薄冰有始有终，如履薄冰项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20091 项目整体管理概述项目整体管理概述项目整体管理：是指在项目生命周期中，对所有其项目整体管理：是指在项目生命周期中，对所有其他他项目管理知识领域项目管理知识领域的所有过程进行的所有过程进行协调协调的全部工的全部工作和活动的过程。作和活动的过程。整体管理的位置整体管理的位置 过程组管理内容启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控

3、制项目时间管理作业定义、作业排序作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供方选择合同管理合同收尾项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009项目整体管理过程项目整体管理过程制定项目章程制定项目章程企业战略企业战略和项目选择和项目选择制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书制定

4、项目管理计划制定项目管理计划项目计划项目计划整体变更控制整体变更控制监控项目工作监控项目工作指导与管理项目执行指导与管理项目执行项目实施活动及结果项目实施活动及结果项目收尾项目收尾外部变更请求外部变更请求结果产生偏差结果产生偏差项目启动阶段项目启动阶段项目计划阶段项目计划阶段项目实施阶段项目实施阶段项目收尾阶段项目收尾阶段项目整体管理项目整体管理 项目整体管理活动的目的是将项目整体管理活动的目的是将范围、质量、范围、质量、时间、成本管理时间、成本管理以及以及人力资源、沟通、风险、采人力资源、沟通、风险、采购管理购管理综合在一起，形成一个有机的整体。综合在一起，形成一个有机的整体。项目管理讲义项

5、目管理讲义Copyright 2006-2009为什么要进行项目整体管理为什么要进行项目整体管理u项目管理的目的是整体的成功项目管理的目的是整体的成功u通过整体管理，把握项目概貌通过整体管理，把握项目概貌 许多新项目经理许多新项目经理 成长自专业领域，本能关注该领域的成长自专业领域，本能关注该领域的太多细节。太多细节。 对看到整体有困难。对看到整体有困难。 u项目经理必须项目经理必须 协调贯穿整个项目生命周期协调贯穿整个项目生命周期 的所的所有知识领域。有知识领域。 u项目整体管理与其他的项目单项管理相比，具有项目整体管理与其他的项目单项管理相比，具有如下特点：如下特点： （1）综合性）综合性

6、 （2）全局性）全局性 （3）系统性）系统性8内容安排内容安排 第二部分第二部分 启动项目启动项目- 千里之行，始于足下千里之行，始于足下 项目干系人分析项目干系人分析 确定项目目标确定项目目标 项目章程项目章程 初步范围说明书初步范围说明书2.1 项目干系人分析项目干系人分析项目干系人识别与分析项目干系人识别与分析 项目经理必须考虑的项目主要干系人包括：项目经理必须考虑的项目主要干系人包括： 内部干系人内部干系人：高层管理者、职能部门经理、团队：高层管理者、职能部门经理、团队成员、工会组织等。成员、工会组织等。 外部干系人外部干系人：客户、竞争对手、供应商、环境、：客户、竞争对手、供应商、环

7、境、政府、公众、消费者及其干预群体。政府、公众、消费者及其干预群体。 （1）客户）客户 （2）竞争对手）竞争对手 （3）供应商）供应商 （4）干预群体）干预群体 （5）高层管理者）高层管理者 （6）职能部门经理）职能部门经理 （7）团队成员）团队成员112.2 确定项目的目标确定项目的目标依据1.合同2.工作说明书(SOW)3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.项目选择方法2.项目管理方法系3.项目管理信息系统4.专家判断成果1.项目章程项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。2.3

8、 制定项目章程制定项目章程事业环境因素事业环境因素存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业内部和外部环境。核心仍然在说明项目运作不能脱离了内外环境，很多环境因素都会对项目造成影响和制约。企业文化和企业的组织结构政府或行业标准基础设施现有的人力资源和人员技能情况市场情况商业数据库(标准估算数据和行业风险)项目管理信息系统组织过程资产组织过程资产是一个组织级的项目管理知识库总体的方针，政策各个过程的规范，模板，指导书和参考教材风险库最佳实践库历史项目过程数据积累库体现的是组织级项目管理成熟度。体现了组织级一整套的关于项目管理方法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的规范，模板，指

9、导书，参考教材，培训手册。以及项目执行后总结的最佳实践和风险。项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009制定项目章程制定项目章程作用：项目干系人对项目目标的正式认可。作用：项目干系人对项目目标的正式认可。内容：内容： 项目名称项目名称 指定或者委派的项目经理指定或者委派的项目经理 项目的起止时间项目的起止时间 项目目标的简明阐述项目目标的简明阐述 项目干系人列表项目干系人列表 项目的制约因素项目的制约因素 项目的假设条件项目的假设条件项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20092.4 制定初步范围说明书制定初步范围说明书项目目标项目目标范围目标范围目标质量

10、目标质量目标时间约束时间约束成本约束成本约束在项目初期，项目目标主要表现为以范围为核心的在项目初期，项目目标主要表现为以范围为核心的要求。要求。项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20092.4 制定初步范围说明书制定初步范围说明书项目目标项目目标项目制约因素及假设：列出项目的制约条件以及项目制约因素及假设：列出项目的制约条件以及针对不确定环境的前提假设。针对不确定环境的前提假设。项目可交付成果总述项目可交付成果总述:范围目标范围目标应遵循的规范与要求：质量目标应遵循的规范与要求：质量目标验收标准：验收标准：第三方第三方进度里程碑进度里程碑:项目的主要里程碑项目的主要里程碑成

11、本估计成本估计核心约定项目目标（范围和质量）：清晰准确核心约定项目目标（范围和质量）：清晰准确序号 内容内容要求1项目名称单位名称项目内容项目性质（研发、生产等）2项目描述简单描述项目所要解决的问题解释执行该项目的原因,重点在功能、特性3项目目标（绩效标准）对项目时间期限、费用预算及质量要求等进行指标量化4项目主要可交付成果说明在项完成交给客户的产品或服务的结果5制约因素指出项目受到的特殊限制和制约，及解决或可替代方法6假设前提指出制定项目计划时，对暂时无法确定或以后极有可能变化的因素做出假设19第三部分第三部分 规划项目规划项目- -运筹帷幄，决胜千里运筹帷幄，决胜千里项目管理讲义项目管理讲

12、义Copyright 2006-20093 制定项目管理计划制定项目管理计划 管理活动的基本原则：任何工作之前必须先做周管理活动的基本原则：任何工作之前必须先做周密的计划。密的计划。 一个项目的最终目的是为了实现由一个项目的最终目的是为了实现由范围、质量、范围、质量、时间时间和和成本成本四个要素所定义的项目目标，所以需要制四个要素所定义的项目目标，所以需要制定实现和满足这四个目标的范围计划、质量计划、进定实现和满足这四个目标的范围计划、质量计划、进度计划和成本计划。度计划和成本计划。 同时同时人力资源、沟通、风险人力资源、沟通、风险和和采购管理采购管理也有助于也有助于项目目标的完成，所以也要对

13、其活动作出计划和安排。项目目标的完成，所以也要对其活动作出计划和安排。 项目计划过程1、最终完成什么 2、怎么完成3、需要什么来完成3 制定项目管理计划制定项目管理计划项目计划过程与项目管理知识体系的对应项目计划过程与项目管理知识体系的对应项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20093 制定项目管理计划制定项目管理计划项目的计划过程项目的计划过程 范围定义：将立项之前的初步范围说明书细化而产生最终范围定义：将立项之前的初步范围说明书细化而产生最终被认可的正式范围说明书，明确定义项目的产品范围。被认可的正式范围说明书

14、，明确定义项目的产品范围。 制定工作分解结构：将根据项目范围说明书阐述的产品制定工作分解结构：将根据项目范围说明书阐述的产品范围进行细化，产生完成项目成果所需要的工作范围。范围进行细化，产生完成项目成果所需要的工作范围。 时间计划：时间计划： 活动定义：识别项目所需要的具体工作和活动。活动定义：识别项目所需要的具体工作和活动。 活动排序：定义活动之间的依赖关系。活动排序：定义活动之间的依赖关系。 资源估算：估计活动所需要的资源数量。资源估算：估计活动所需要的资源数量。 历时估算：估计活动所需的时间资源历时估算：估计活动所需的时间资源 进度计划编制：生成完整的进度计划进度计划编制：生成完整的进度

15、计划项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20093 制定项目管理计划制定项目管理计划成本计划：成本计划： 成本估算：根据完成项目所需要的资源数量，估计项目整成本估算：根据完成项目所需要的资源数量，估计项目整体所需要的成本投入。体所需要的成本投入。 成本预算：将项目被批准的总成本分配到每一项具体活成本预算：将项目被批准的总成本分配到每一项具体活动上，形成项目的预算计划。动上，形成项目的预算计划。质量问题如何实现？质量管理计划质量问题如何实现？质量管理计划人力资源如何分配？人力资源如何分配？ 项目人力资源管理计划项目人力资源管理计划项目进行过程中有哪些不确定性？项目进行过程中有哪

16、些不确定性？项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009项目管理计划内容项目管理计划内容所包含内容所包含内容内容说明内容说明范围管理计划范围管理计划 对项目生成范围、如何确认范围、如何控制范围变更进行约对项目生成范围、如何确认范围、如何控制范围变更进行约定。定。进度管理计划进度管理计划 约定如何制定项目进度计划、如何监控进度执行、如何控制约定如何制定项目进度计划、如何监控进度执行、如何控制进度变更。进度变更。成本管理计划成本管理计划 如何制定项目成本基准计划、如何监控成本执行如何制定项目成本基准计划、如何监控成本执行质量管理计划质量管理计划 约定项目质量目标，以及如何实现质量

17、目标的过程和标准约定项目质量目标，以及如何实现质量目标的过程和标准人员管理计划人员管理计划 项目人员构成、组织结构、角色分配，汇报关系，绩效考核项目人员构成、组织结构、角色分配，汇报关系，绩效考核沟通管理计划沟通管理计划 约定项目绩效信息获取、报告格式、分发途径约定项目绩效信息获取、报告格式、分发途径风险管理计划风险管理计划 约定项目进行风险管理的过程约定项目进行风险管理的过程采购管理计划采购管理计划 约定项目对外采购的实施过程和管理办法约定项目对外采购的实施过程和管理办法 第四部分第四部分 执行项目执行项目- -言必行，行必果言必行，行必果项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006

18、-2009产生偏差产生偏差项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20094 指导与管理项目执行指导与管理项目执行项目项目计划计划整体变更控制整体变更控制监控项目工作监控项目工作团队组建团队组建团队建设团队建设信息发送信息发送质量保证质量保证询价询价指导与管理项目执行指导与管理项目执行卖方选择卖方选择外部变更请求外部变更请求实施项目工程及管理活动实施项目工程及管理活动项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-2009如何提高项目的执行力？如何提高项目的执行力？明确目标明确目标和和目标的优先级目标的优先级顺序顺序制定可行的计划，在制定计划的过程中引入下属制定可行的计划，

19、在制定计划的过程中引入下属的参与，并且得到明确承诺的参与，并且得到明确承诺责任和权力对等责任和权力对等积极跟进，建立以事实为基础的绩效跟踪机制积极跟进，建立以事实为基础的绩效跟踪机制4. 指导与管理项目执行指导与管理项目执行29第五部分第五部分 监控项目监控项目-审时度势，沉着应变审时度势，沉着应变 监控项目监控项目 如何控制项目变更如何控制项目变更项目管理讲义项目管理讲义Copyright 2006-20095.1 监控项目工作监控项目工作项目绩效度量：通过项目绩效度量：通过客观数据客观数据反应项目的真实状态。反应项目的真实状态。主要内容：主要内容： 产生反应项目执行绩效的报告（项目沟通中的

20、绩效报告）产生反应项目执行绩效的报告（项目沟通中的绩效报告） 根据报告评估实施结果是否符合计划的要求，并及时采取纠根据报告评估实施结果是否符合计划的要求，并及时采取纠正措施正措施(核心知识领域中的范围控制、范围验证、进度控制核心知识领域中的范围控制、范围验证、进度控制成本控制和质量控制成本控制和质量控制)。 项目进展及重大决策及时向干系人汇报（项目沟通中的人力项目进展及重大决策及时向干系人汇报（项目沟通中的人力资源管理）资源管理） 管理项目团队，保持高绩效（项目人力资源中的团队管理）管理项目团队，保持高绩效（项目人力资源中的团队管理） 监控项目遇到的不确定因素（项目风险管理中的风险监控）监控项

21、目遇到的不确定因素（项目风险管理中的风险监控） 确定项目外购的子合同执行（项目采购管理中的合同管理）。确定项目外购的子合同执行（项目采购管理中的合同管理）。项目变更的概念项目变更的概念 项目干系人由于各种原因对项目基准进行修改，项目干系人由于各种原因对项目基准进行修改，甚至重新规划，这类变化叫做项目变更。甚至重新规划，这类变化叫做项目变更。引起项目目标变化的因素：引起项目目标变化的因素： 内部因素：实施绩效偏离内部因素：实施绩效偏离 外部因素：干系人对本身对项目目标发生变化外部因素：干系人对本身对项目目标发生变化CCB（变更控制委员会/变更管理委员会）由项目所涉及的多方人员共同组成。是决策机构

22、，评审决定项目是否能变更一般不由CCB提出变更方案33变更控制流程图变更控制流程图1 产生变更想法2 PM和团队分析影响5 执行变更3 将评估结果通知变更发起人（客户）取消6 记录变更实施情况7 分发新文档结束NOYES4 CCB审批开始34内容安排内容安排 第六部分第六部分 收尾项目收尾项目-有始有终，如履薄冰有始有终，如履薄冰 如何验收成果如何验收成果 总结经验教训总结经验教训 表彰团队成员表彰团队成员35验收成果验收成果 成功地结束来自于开始成功地结束来自于开始 找到产品验收的准则（范围说明书、质量计划）找到产品验收的准则（范围说明书、质量计划） 找出项目成功地标准（范围说明书）找出项目

23、成功地标准（范围说明书） 定义验收的流程步骤定义验收的流程步骤 分析项目干系人需求分析项目干系人需求 私下沟通是成功验收的必要前提私下沟通是成功验收的必要前提 移交成果，完成所有手续移交成果，完成所有手续 明确后续服务明确后续服务 定义后期服务内容、期限定义后期服务内容、期限 寻找新商业机会寻找新商业机会36总结经验教训总结经验教训 学习的最佳方式学习的最佳方式 Learning By Doing 做中学做中学 直接经验与间接经验直接经验与间接经验 项目文档分类项目文档分类 项目档案项目档案 项目模板项目模板 项目风险数据库项目风险数据库 项目记录项目记录 总结方式总结方式 个人备忘录个人备忘

24、录 团队会议团队会议 干系人发言干系人发言37没有失败，只有暂时没有成功没有失败，只有暂时没有成功 在这个项目里面在这个项目里面 你做对了什么事情你做对了什么事情 你做错了什么事情你做错了什么事情 下一步该如何做下一步该如何做项目整体管理练习项目整体管理练习1.客户要求进行范围变更。为了分析变更对项目的客户要求进行范围变更。为了分析变更对项目的影响，项目经理应该回顾工作分解结构、变更请影响，项目经理应该回顾工作分解结构、变更请求、范围管理计划和求、范围管理计划和_？A 绩效报告绩效报告B 职责分配矩阵职责分配矩阵C 帕累托图帕累托图D 蒙特卡洛模拟蒙特卡洛模拟项目管理讲义项目管理讲义项目整体管

25、理练习项目整体管理练习2.为了进一步确保客户接受项目的工作结果，项目为了进一步确保客户接受项目的工作结果，项目团队应该：团队应该：A. 当客户要求时，变更项目范围当客户要求时，变更项目范围B. 遵循范围确遵循范围确任任过程过程C. 根据需要调整项目计划和基准根据需要调整项目计划和基准D. 利用计划评审技术利用计划评审技术PERT图图项目管理讲义项目管理讲义项目整体管理练习项目整体管理练习3.项目范围变更在所难免。然而，要尽可能减少范项目范围变更在所难免。然而，要尽可能减少范围变更可以借助于：围变更可以借助于：A. 有效完成范围管理过程有效完成范围管理过程B. 花更多时间分析估算是怎样得出的及是谁做估花更多时间分析估算是怎样得出的及是谁做估算算C. 请求业主监督规划的所有事项请求业主监督规划的所有事项D. 制定详尽的项目章程制定详尽的项目章程项目管理讲义项目管理讲义4.一项目团队成员发现一个技术问题，这可能要求一项目团队成员发现一个技术问题，这可能要求范围变更。项目经理应该：范围变更。项目经理应该：A. 接受变更并通告客户接受变更并通告客户B. 向评审委员会递交变更要求向评审委员会递交变更要求C. 与业主联