江门市卓X纺织布业有限公司薪酬设计及管理培训活动（PPT 72页）

1、江门市卓益纺织布业有限公司江门市卓益纺织布业有限公司薪酬设计与管理培训活动薪酬设计与管理培训活动二零零七年四月二日二零零七年四月二日江门卓益江门卓益眭昆眭昆CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司深圳市华盈恒信管理顾问有限公司江门市卓益纺织布业有限公司江门市卓益纺织布业有限公司更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载目录目录薪酬的基本概念薪酬的基本概念 薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬体系设计六步法薪酬体系设计六步法更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载薪酬是什么？薪酬是什么？员工认为员工认为薪酬是劳动所得薪酬是劳动所得 薪酬

2、是身份和社会地位薪酬是身份和社会地位 薪酬是保健因素薪酬是保健因素 薪酬是差距薪酬是差距 薪酬是工作能力的承认薪酬是工作能力的承认投资者认为投资者认为薪酬是人才市场上劳动力均衡时的价格薪酬是人才市场上劳动力均衡时的价格 薪酬是成本薪酬是成本 薪酬是烦恼薪酬是烦恼管理学家认为管理学家认为货币回报货币回报 薪酬是企业战略目标和价值观转化为具体行动的系统方案薪酬是企业战略目标和价值观转化为具体行动的系统方案 薪酬是体现管理哲学和管理思想的实施路线薪酬是体现管理哲学和管理思想的实施路线薪酬是引导和约束员工行为的管理流程薪酬是引导和约束员工行为的管理流程 薪酬是激励机制富有生机的创新工具薪酬是激励机制富

3、有生机的创新工具经济学家认为经济学家认为薪酬是均衡薪酬是均衡薪酬是效率薪酬是效率薪酬是边际薪酬是边际员工对待薪酬的态度员工对待薪酬的态度等等 待待 加加 薪薪：员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪抱抱 怨怨：对获得的薪酬回报不满意，并时时向他人抱怨消极应付工作消极应付工作：对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极应付要求合理加薪要求合理加薪：对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决辞辞 职职 不不 干干：对目前的薪酬已完全失望，以离开作为解决的途径寻求高薪跳槽寻求高薪跳槽：对目前的薪酬已完全失望，一有高薪机会立即跳槽寻寻 衅衅 滋滋 事事：煽动其他人一起发泄不满情绪，有

4、罢工、游行、闹事等上上 告告：向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题员工语录员工语录1拿多少钱，拿多少钱，干多少事干多少事因为觉得自己的收入比付出少，就会消极工作2 2谁拿的多谁干谁拿的多谁干因为觉得自己的收入比同事少，付出比同事多，就会不配合同事的工作，在工作中拖拉扯皮，甚至设置各种障碍4此处不留爷，自有此处不留爷，自有留爷处留爷处有的人觉得自己的能力很强，不应该只拿这样水平的薪水，就会产生怀才不遇，有抱负不能施展的心理，进而就会跳槽，寻找新的出路3干好干坏都一样干好干坏都一样因为觉得自己的业绩好，但业绩和自己的收入不成正比，进而工作积极性受到影响5树挪死，人挪活树挪死，人挪活有的

5、人会觉得自己的运气不好，因为相同的付出在别的企业或行业，收入会高的多，就会这山望着那山高，经常跳槽6 做一天和尚撞做一天和尚撞一天钟一天钟, ,打工心打工心态态没什么追求，混日子 请在以下员工语录所揭示的问题与薪酬需要解决的核心问题之间连线请在以下员工语录所揭示的问题与薪酬需要解决的核心问题之间连线拿多少钱，干多少事拿多少钱，干多少事（因为觉得自己的收入比付出少，就会消极工作）薪酬的内部公平性问题薪酬的内部公平性问题谁拿的多谁干谁拿的多谁干（因为觉得自己的收入比同事少，付出比同事多，就会不配合同事的工作，在工作中拖拉扯皮）薪酬的外部公平性问题薪酬的外部公平性问题干好干坏都一样干好干坏都一样（因

6、为觉得自己的业绩好，但业绩和自己的收入不成正比，进而工作积极性受到影响）薪酬与能力的问题薪酬与能力的问题此处不留爷，自有留爷处此处不留爷，自有留爷处（有的人觉得自己的能力很强，不应该只拿这样水平的薪水，就会产生怀才不遇，有抱负不能施展的心理，进而就会跳槽，寻找新的出路）薪酬与绩效的问题薪酬与绩效的问题树挪死，人挪活树挪死，人挪活（有的人会觉得自己的运气不好，因为相同的付出在别的企业或行业，收入会高的多，就会这山望着那山高，经常跳槽）薪酬是什么？薪酬是什么？经济性报酬经济性报酬非经济性报酬非经济性报酬薪酬薪酬直接的：直接的：基本工资、加班工资、奖金、奖品、津贴等间接的：间接的：公共福利、保险计划

7、、培训、住房、餐饮等其他：其他：有薪假期、休息日、病事假等工作：工作：有兴趣的工作、挑战性、责任感、成就感等企业：企业：社会地位、个人成长、个人价值的实现等其他：其他：友谊、关怀、舒适的工作环境和条件等从战略角度来讲：薪从战略角度来讲：薪酬不只是对员工贡献酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还的承认或回报。它还是一套把公司的战略是一套把公司的战略目标和价值观转化成目标和价值观转化成具体行动方案，以及具体行动方案，以及支持员工实施这些行支持员工实施这些行动的管理流程。它包动的管理流程。它包括工资计划、激励或括工资计划、激励或奖金办法，以及多种奖金办法，以及多种形式的对个人贡献的形式的对个人贡献的承

8、认方案。是公司战承认方案。是公司战略和文化的一个组成略和文化的一个组成部分。部分。为什么总是吃不饱：薪酬的困惑为什么总是吃不饱：薪酬的困惑公狮子小狮子母狮子狮子王我们负责照顾小狮子和保卫家园！我负责分配食物和管理狮群！我们还没长大，不会狩猎！看来只有我们命苦，不但要狩猎，得到的猎物却是最少的！猴子的薪酬猴子的薪酬摘水果的数量猴子得到的数量香蕉桃子不错，多劳多得！工猴更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载猴子的薪酬猴子的薪酬每天得到的都是一样的！也不错，这样可以安心照顾小猴子！分配的数量母猴子的收入母猴蜜蜂的薪酬蜜蜂的薪酬我们筑巢的蜜蜂，按照水平来分配食物，筑巢水平越高，分的越多，我是最低等级

9、的，我要努力，做最高等级的！很好呀，这样可以鼓励大家多练本领！猎狗的薪酬猎狗的薪酬每天都有固定的，抓到了猎物有更多的奖赏呀！好，这样就不会担心饱一顿，饿一顿，有可以提高抓猎物的积极性！分配到的食物猎狗的分配曲线蚂蚁的薪酬蚂蚁的薪酬对，不同的蚂蚁作用不一样，先把种类间的范围分出来，再按照能力大小来分配食物！大家每天都有个固定的范围，力气越大的在这个范围内拿的越多！蚂蚁分配到食物的数量蚂蚁种类A A种种蚂蚂蚁蚁B B种种蚂蚂蚁蚁力气大力气小到底按什么分配薪酬才合理？到底按什么分配薪酬才合理？按照职责分？按照业绩分？按照职责+能力分？大家平均分？按照 按照能力分？难难难呀！还是想不出好办法，看来还是

10、单干吧！常见的薪酬表现形式常见的薪酬表现形式工猴的薪酬工猴的薪酬干的越多，拿的越多干的越多，拿的越多计件工资计件工资母猴的薪酬母猴的薪酬每天得到的都是一样的每天得到的都是一样的岗位工资岗位工资蜜蜂的薪酬蜜蜂的薪酬筑巢水平越高，拿的越多筑巢水平越高，拿的越多技能工资技能工资猎狗的薪酬猎狗的薪酬每天都有固定的，抓多了还有奖励每天都有固定的，抓多了还有奖励固定提成工资固定提成工资蚂蚁的薪酬蚂蚁的薪酬有自己的势力范围，根据不同种类的蚂蚁分配食物有自己的势力范围，根据不同种类的蚂蚁分配食物岗位技能工资岗位技能工资常见的几种薪酬模式常见的几种薪酬模式工资形式概念比较计时工资根据员工的劳动时间来计量工资的数

11、额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种。与计时工资相比，计件工资的优点是能够更加密切的将员工的劳动贡献与员工的薪酬结合起来，提高员工的劳动生产率。计件工资的缺点即：只适合于可以准确以数量计量的工作。计件工资预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。常见的几种薪酬模式常见的几种薪酬模式工资内容划分依据特点优点缺点职务工资根据员工现在所担任的职务的工作内容价值与能力1、职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；2、每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；担任什么样的工作就给付什

12、么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。1、在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。 2、如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。职能工资根据员工自身对企业的工作能力1、根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。2、与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。员工本身的工作能力不好测量。常见的几种薪酬模式常见的几

13、种薪酬模式工资内容划分依据特点组成项目详解结构工资职务工资制和职能工资制的综合将职务工资制和职能工资制的优点相综合，目前被许多企业所采用。基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量。技能工资由员工的工作能力而确定。岗位工资根据员工的职务（工作内容）来确定常见的几种薪酬模式常见的几种薪酬模式工资内容组成项目详解津贴地域性津贴由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。高寒地区津贴生活性津贴为了保障员工的实际生活水平水平而得到的补偿。物价上涨、出差造成开支分离劳动性津贴从事特殊性工作而得到的补偿。夜班、高温奖金奖励

14、工资为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。福利社会保险福利为保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施。单位集体福利用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施常见的几种薪酬模式常见的几种薪酬模式工资形式概念协议工资协议薪酬制也称协商薪酬制或谈判薪酬制，是指以劳动者为一方，用人单位为另一方，通过直接协商或谈判来确定薪酬支付标准，并将确定的薪酬标准写入劳动合同的一种制度。是我国劳动力市场建立和发展市制产物，能够真实地反映各类劳动力的价值和供求关系，薪酬随行就市，劳动者与用人单位双方都比较满意。协议薪酬制可

15、以使企业在人才市场上的人才竞争中处于有利地位，一般适用于企业所急需的高级技术人才或管理人才。年薪制年薪制，是指在年度开始前，雇佣双方根据事先设定的目标决定员工薪酬水平，年薪制一般需要通过绩效合同来约定，年薪制工资一般适用于公司高层及董事会成员。更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载目录目录薪酬的基本概念薪酬的基本概念 薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬体系设计六步法薪酬体系设计六步法薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬的外部公平薪酬的外部公平薪酬的内部公平薪酬的内部公平薪酬与绩效薪酬与绩效薪酬与能力薪酬与能力过

16、上好日子伙食尾子销售经理的奖金三工并存，动态转换 薪酬分位值薪酬分位值中位数：将一组数据按由低到高的次序排列，把处在中间位置的一个数据（或最中间两个数的平均数）叫做这组数据的中位数。众数：一组数据中，出现最频繁的数值是众数。外部薪酬调查数据外部薪酬调查数据( (北京外企太和样板北京外企太和样板) )薪酬福利项目10%分位25%分位中位数75%分位90%分位平均值基本月薪收入-17,02520,93923,700-20,634年度月薪数量(单位：月)-12.013.013.0-12.5年度基本现金收入总额年度基本现金收入总额-210,300260,000307,704-261,237年度交通补贴

17、-年度膳食补贴-2,9203,3003,300-3,148年度通讯补贴-7,200-6,400年度防暑降温补贴-年度节日补贴-850-850年度置装补贴-20,939-20,634年度体检补贴-100-85年度固定现金收入总额-6,6006,60011,505-8,631年度绩效奖金收入-139,988-134,120年度变动收入总额年度变动收入总额-139,988-134,120年度现金收入总额年度现金收入总额-219,422260,000442,897-326,115年度实物福利-100-735年度住房福利-2,7222,9044,242-6,132年度养老福利-4,8958,9658,9

18、65-7,106年度医疗福利-1,3052,4006,244-3,506年度商业保险福利-800-550年度其它法定福利-677-677年度其它福利-98-980年度福利总额年度福利总额-14,61919,74920,534-19,259年度总薪酬年度总薪酬-235,016294,726462,373-345,374外部薪酬调查数据外部薪酬调查数据( (51JOB样板样板) )外部薪酬数据与企业自身数据比较外部薪酬数据与企业自身数据比较050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314GradeRMB市场90

19、分位市场75分位市场50分位市场25分位市场10分位*薪酬曲线示意薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬的外部公平薪酬的外部公平薪酬的内部公平薪酬的内部公平薪酬与绩效薪酬与绩效薪酬与能力薪酬与能力过上好日子伙食尾子销售经理的奖金三工并存，动态转换 什么是岗位价值评估什么是岗位价值评估CRG评估模型HAY评价模型安达信评价模型MERCER评价模型岗位价值评估岗位价值评估 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强

20、度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 影响影响范围范围责任责任大小大小工作工作强度强度工作工作难度难度任职任职条件条件工作工作环境环境岗位价值评估模型岗位价值评估模型序号序号岗位价值系统因素岗位价值系统因素权重权重A分值分值A系统因素子因素系统因素子因素权重权重B分值分值B一对企业的影响30%3001-现在影响之收入60%1802-现在影响之成本费用40%120二

21、解决问题30%3001-解决问题的创新性20%602-决策责任30%903-工作失误的后果50%150三工作范围及范围内知识广度10%1001-工作范围70%702-岗位知识的广度30%30四学历经验10%1001-学历40%402-岗位经验60%60五指导工作和监督人员5%501-所有下属人数100%50六沟通10%1001-沟通频率与内外因素100%100七环境5%501-工作环境100%50合计/100%1000/1000岗位价值评估的原则岗位价值评估的原则以岗位职责为评价依据以任职者本人为评价依据定性判断定量判断相对价值绝对价值使用统一尺度使用尺度不统一岗位薪酬水平确定的依据之一岗位薪

22、酬水平确定的唯一是不是岗位价值排名岗位价值排名(举例举例)部门名称层级岗位名称算术平均综合管理部E厂医172质量管理部E物理检验员172营销部E信息管理员172财务管理部E出纳171生产部E铆工171财务管理部E出纳171生产部E车工171生产部E铣工171生产部E维修工171生产部E刨工170生产部E电工170生产部E维修员168生产部E焊工167生产部E精整工167生产部E轧机工167薪酬宽带设计薪酬宽带设计层级A层级B层级C层级D层级E层级最高分960782514373275最低分709493345188135高低差252289169186139层内级数1111111111层差25.22

23、8.916.918.613.9薪酬宽带77777级别标准岗位价值岗位价值系数A011035.67.67A021010.47.48A03985.27.30A19607.11A2934.86.92A3909.66.74A4884.46.55A5859.26.36A6834.06.18A7808.85.99A8783.65.80A9758.45.62A10733.25.43A11708.05.24A04682.85.06A05657.64.87A06632.44.68级别标准岗位价值岗位价值系数B01868.76.43B02839.86.22B03810.96.01B17825.79B2753.15

24、.58B3724.25.36B4695.35.15B5666.44.94B6637.54.72B7608.64.51B8579.74.29B9550.84.08B10521.93.87B114933.65B04464.13.44B05435.23.22B06406.33.01薪酬层级关系图薪酬层级关系图岗位采购经理市场经理资源经理板材业务经理战略规划经理财务管理经理辅料采购经理安全环保主任研发项目经理客户经理物流经理HR经理会计核算经理信息系统经理培训经理总经理秘书级别岗位价值460460448445438431429427422421418402396389371345B01565B0254

25、8B03531B1514B2497B3480B4463B5446B6429B7412B8395B9378B10361B11344B04327B05310B06293岗位薪酬水平的确定岗位薪酬水平的确定薪酬宽带B1B2B3B4B5B6B7标准岗位价值782753.1724.2695.3666.4637.5608.6岗位价值系数5.795.585.365.154.944.724.51标准年薪市场经理HR经理薪酬宽带B5B6B7B8B9B10B11标准岗位价值666.4637.5608.6579.7550.8521.9493岗位价值系数4.944.724.514.294.083.873.65标准年薪

26、市场经理市场水平薪酬福利项目10%分位25%分位中位数75%分位90%分位平均值年度总薪酬104,052131,045147,637181,076191,289152,088HR经理市场水平薪酬福利项目10%分位25%分位中位数75%分位90%分位平均值年度总薪酬84,19997,238112,841132,497152,358116,359薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬的外部公平薪酬的外部公平薪酬的内部公平薪酬的内部公平薪酬与绩效薪酬与绩效薪酬与能力薪酬与能力过上好日子伙食尾子销售经理的奖金三工并存，动态转换 薪酬与能力薪酬与能力权重0分2分4分6分8分10

27、分12分小计岗位综合知识1岗位知识掌握非常欠缺，完全不熟悉该岗位工作。对该岗位有少量的知识掌握和片面的认知。具备了胜任该岗位所要求的一部分知识，还有部分知识待进一步学习和提高。基本具备了胜任该岗位所要求的大部分的知识，但都处于普通状态。具备了胜任该岗位所要求的绝大部分的知识，而且有些方面已经比较出色。完全具备了胜任该岗位所要求的各方面的知识，而且非常出色。所掌握知识已经远远超过了本岗位要求，在实际工作中能指导其它岗位开展工作。不足1/5的知识项目达到要求近1/5的知识项目达到要求近2/5的知识项目达到要求近3/5的知识项目达到要求近4/5的知识项目达到要求全部知识项目都能达到要求全部知识项目都

28、能达到要求，部分项目超过岗位要求岗位综合技能2技能非常差，完全不能独立完成该项工作。掌握了最简单的几项技能，但还不能有效胜任该项工作。掌握了胜任该岗位所要求的部分技能，还有部分技能待进一步提高。基本掌握了胜任该岗位所要求的大部分的技能，但都处于普通状态。掌握了胜任该岗位所要求的绝大部分的技能，而且有些方面已经比较出色。完全掌握了胜任该岗位所要求的各方面的技能，而且非常优秀。以卓越的技能和优秀的成果给企业带来了直接的经济(社会)效益。不足1/5的技能项目达到要求近1/5的技能项目达到要求近2/5的技能项目达到要求近3/5的技能项目达到要求近4/5的技能项目达到要求全部技能项目都能达到要求全部技能

29、项目都能达到要求，部分项目超过岗位要求岗位职业素养1职业素养非常差，其行为、理念完全背离了公司的价值观。职业素养偏低，自我控制力较弱，经常有出现背离公司要求的行为。职业素养一般，比较自我，需要进一步提高。职业素养处于普通状态，基本能按公司要求实现自我控制和管理。具备了良好的职业素养，经常得到他人称赞。具备优秀的职业素养，以榜样影响身边的人。以优秀的人格魅力影响着公司的每个人。不足1/5的素养项目达到要求近1/5的素养项目达到要求不足2/5的素养项目达到要求不足3/5的素养项目达到要求不足4/5的素养项目达到要求全部素养项目都能达到要求全部素养项目都能达到要求，部分项目超过岗位要求员工工作业绩3

30、无法完成工作所需要的最低业绩标准。只能实现岗位的初步业绩要求。基本上能实现岗位的业绩要求，但有待于提高。能实现岗位的业绩要求，表现一般。比较良好的实现了岗位业绩要求。出色地完成了岗位的业绩要求。超额完成了岗位的业绩要求。合计/能力评价的依据是岗位任职资格能力评价的依据是岗位任职资格1234567基本要求基本要求学历：大专或本科。专业：市场营销；工商管理（企业管理）；机械制造。经验经验工作经验：8年以上。行业经验：5年以上。岗位经验：3年以上。知识知识基本知识基本知识规章制度知识4；公司文化知识4；工作流程知识4；公司产品知识4；行业基础知识3。专业知识专业知识市场营销知识4；品牌管理知识3；战

31、略管理知识3；保密知识3；合同管理知识3；商务礼仪知识3；管理学知识3；法律知识3；人力资源知识2；企业文化知识2；财务知识2。技能技能基本技能基本技能口头表达能力3；书面写作能力2；电脑操作能力2。专业技能专业技能谈判能力4；培养下属能力4；危机管理能力3；决策能力3；沟通能力3；分析判断能力3；团队领导能力3；督导控制能力3；组织协调能力2。潜在能力潜在能力人际理解能力4；抗压能力4；应变能力4；周密思考能力3；学习能力2。职业职业素养素养基本素养基本素养诚信4；敬业精神4；服务意识4；责任感4；客服导向4；团队合作3；廉洁3；保密意识2。特殊素养特殊素养忠诚度4；成就导向2；全局意识2。

32、大材小用量才适用小材大用员工定位员工定位A2A3B1B2B3B4B5B6C1C2C3C4C5C6D1D2D3D4D5D6E1E2E3E4E5E6A1层级李市场部经理扬企管部经理朱生产部经理任人力资源部经理董技术部经理薛销售部经理何工程部经理蔡采购部经理田高级工程师张质量部经理黄信息部经理王后勤部经理员工定位与能力薪酬确定需要注意的问题员工定位与能力薪酬确定需要注意的问题u 员工能力管理和能力薪酬管理将是未来企业人力资源竞争的焦点。 u 对员工能力的评估的前提是公司必须建立一套适合本公司的员工能力模型，并在此基础上进行员工能力的挖掘与总结，将优秀的能力表现特征总结出来，再根据不同岗位对能力的要求

33、进行等级划分，最终做到按能力取酬的管理模式。 u 建立一套科学有效的能力模型是公司实施能力管理及员工能力薪酬设计的基础，也是关键。u 任何通过间接的方式评估员工能力的做法都存在一定的局限性。 u 如何对员工能力进行量化评估正是设计能力薪酬的重点与难点所在。 u 在薪酬设计中，不但需要重视能力的确定方法，还要注意体现能力的薪酬范围。更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬的外部公平薪酬的外部公平薪酬的内部公平薪酬的内部公平薪酬与绩效薪酬与绩效薪酬与能力薪酬与能力过上好日子伙食尾子销售经理的奖金三工并存，动态转换 薪酬与绩效薪酬与绩效

34、影响方式影响方式操作条件操作条件计算方法计算方法发放周期发放周期根据绩效成绩直根据绩效成绩直接计算工资接计算工资绩效成绩能够量化绩效成绩能够量化l l 计件、计时、佣金、目标绩计件、计时、佣金、目标绩效工资，可上不封顶效工资，可上不封顶l l与岗位工资（岗位固定系数与岗位工资（岗位固定系数）挂钩）挂钩按月、按工作项按月、按工作项目结算和发放目结算和发放绩效排名，绩效绩效排名，绩效工资与其对应工资与其对应所有员工进行公开公正的所有员工进行公开公正的量化考核，按考核成绩进量化考核，按考核成绩进行排名和分档次行排名和分档次l l 既定绩效奖金既定绩效奖金l l 与岗位工资挂钩与岗位工资挂钩可按月、季

35、、年可按月、季、年进行进行以协议、合同确以协议、合同确定绩效奖金定绩效奖金预测绩效范围没有变化预测绩效范围没有变化目标绩效、年薪制，可上不封目标绩效、年薪制，可上不封顶顶按合同期进行，按合同期进行，或按年结算或按年结算团队绩效团队绩效个人绩效由团队绩效体现，个人绩效由团队绩效体现，由此决定个人绩效工资由此决定个人绩效工资按团队绩效在上级处分配奖金，按团队绩效在上级处分配奖金，再依个人绩效或个人职位进行再依个人绩效或个人职位进行二次分配二次分配可按月、季、年、可按月、季、年、项目期进行项目期进行薪酬与绩效薪酬与绩效( (举例举例) )1、公司季度实发绩效工资总额=公司季度标准绩效工资总额当季公司

36、业绩系数（1）当季公司绩效系数=公司业绩得分/100；（2）公司季度标准绩效工资总额=当季员工季度标准绩效工资（不含部门经理）。部门标准绩效工资部门季度绩效考核系数 2、部门季度实得绩效工资 公司季度实发 绩效工资总额 （部门标准绩效工资部门季度绩效考核系数）部门部门季度绩效系数A部门1.30B部门1.15E部门0.95C部门1.08D部门0.80员工员工季度绩效系数A员工1.30B员工1.26E员工0.92C员工1.00D员工0.75员工标准绩效工资员工季度绩效考核系数3、员工季度实得绩效工资 部门季度实 得绩效工资（员工标准绩效工资员工季度绩效考核系数）薪酬与绩效薪酬与绩效( (举例举例)

37、 )举例：假设：2006年第2季度公司业绩系数为1.15，公司有5个部门，各部门标准绩效工资和绩效成绩分别为：ABCDE标准绩效薪酬（元）50000380002000040000190002季度绩效成绩908513514060假设：A部门有6位员工，他们在2季度的标准绩效工资和绩效成绩分别为：张三李四王五蔡六水一赵二标准绩效薪酬（元）120008000500060001200070002季度绩效成绩12080901457050根据以上数据，计算A部门每位员工2季度实得绩效工资：计算：（1）2季度公司标准绩效薪酬总额：50000+38000+20000+40000+19000=167000（2）

38、2季度公司应发绩效薪酬总额：167000*1.15=192050（3）2季度A部门实得绩效薪酬总额：50000*90*192050=4933350000*90+38000*85+20000*135+40000*140+19000*60同样，可以得到：2季度B部门实得绩效薪酬总额：361282季度C部门实得绩效薪酬总额：302002季度D部门实得绩效薪酬总额：626372季度E部门实得绩效薪酬总额：12751接下来计算A部门各员工实得绩效工资：王五张三：12000*120*49333=1579112000*120+8000*80+5000*90+6000*145+12000*70+7000*50

39、目录目录薪酬的基本概念薪酬的基本概念 薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬体系设计六步法薪酬体系设计六步法薪酬基本模型薪酬基本模型不同薪酬模型比较不同薪酬模型比较高弹性薪酬模型高稳定性薪酬模型调和性薪酬模型绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低。基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低。绩效薪酬与基本薪酬等各占一定的合理比例。特点激励性很强与员工业绩密切联系员工收入波动很小员工安全感很强对员工有激励性也有安全感优点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障缺乏激励功能容易导致员工懒惰须设计科学合理的薪酬系统缺点薪酬结构薪酬结构岗岗位位工工

40、资资年年资资员工总的薪酬员工总的薪酬基本工资基本工资 绩效工资绩效工资 福利福利 加班工资加班工资 保保险险津津贴贴有有薪薪假假期期其其它它一级构成一级构成二级构成二级构成薪酬结构（案例一）薪酬结构（案例一）工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖浮动工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补

41、贴薪 酬薪酬结构（案例二）薪酬结构（案例二）总薪酬福 利补充福利根据岗位评估结果确定根据任职者技能评估结果确定受任职者业绩水平影响受工资档次内所处位置的影响根据业绩目标完成情况确定奖金空间一般在年初业绩合同中标明人身意外保险分配住房/或住房补助配车/或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴培训长期服务奖俱乐部会员出差政策薪 资基本工资法定福利长期激励业绩奖金赠予一定的股票期权；以某一固定价格购买公司的股票强制持有期（3-5年）并可在有限的时间内履行（7-10年)医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险薪酬结构（案例三）薪酬结构（案例三）薪酬结构类型适用范围岗位工资季度绩效工资年度绩效工资业务提

42、成加班工资津贴保险福利年薪制A层级员工结构工资制B层级（除业务部）员工、财务人员、技术人员、办公室、HR人员等提成制业务部门经理、业务人员谈判制辅助员工、试用期员工、外聘专家部分薪酬结构划分矩阵薪酬结构划分矩阵管理职位族技术职位族营销职位族专业事务职位族辅助职位族A层级50：（050）/B层级60：（3010）/40：（60+0）60：（3010）/C层级/70：（20+10）40：（20+40）70：（20+10）70：（20+10）D层级/70：（20+10）50：（20+30）70：（20+10）80：（10+10）华盈恒信举例华盈恒信举例目录目录薪酬的基本概念薪酬的基本概念 薪酬设计需

43、要解决的四个核心问题薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬体系设计六步法薪酬体系设计六步法如何设计薪酬体系如何设计薪酬体系职位描述职位描述职位职位价值评估价值评估员工能力评估与员工能力评估与定位定位薪酬薪酬调查与定位调查与定位薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬系统实施薪酬系统实施更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载第一步第一步: :职位描述职位描述某某有限公司某某有限公司岗位说明书岗位说明书岗位名称岗位名称劳资主管所属部门所属部门人事部岗位层级岗位层级C直接上级直接上级人事部经理职族类别职族类别专业事务类岗位编号岗位编号NY-RS-02岗位使命岗位使命根据公司人力资源战略，协

44、助经理建立健全公司人力资源体系，打造人力资源核心竞争力。岗位职责岗位职责组织管理组织管理负责建立健全公司员工招聘、绩效、薪酬福利及相关人事管理体系。定期对公司员工招聘、绩效、薪酬福利及相关人事管理体系的运行状况进行评价。负责编制公司人力资源管理流程/制度建设计划，并保证按计划执行。根据公司战略调整和公司业务变化，适时调整公司组织结构，保证组织对战略的高度支撑。根据公司一级结构调整和各部门内部岗位调整，负责公司职位体系的日常管理。甄选与录用甄选与录用负责公司招聘体系的建立与管理。负责员工的招聘、选拔、晋升、试用期的评估与管理。负责组织公司人力需求的分析与招聘计划的制定。负责公司招聘渠道的管理。负

45、责组织公司招聘人才信息的收集与人才信息库的建立。负责技术职称评定与员工任职资格评定。负责公司内部人员的选拨与配置工作。负责组织公司招聘考核试题库的建立。绩效管理绩效管理负责主管及以上人员的绩效考评。负责公司各部门内部绩效管理体系的建立、实施和结果评估。对各部门根据公司绩效管理体系建立的内部考核方案的科学性、合理性进行评价。负责统计处理绩效考评结果，进行绩效分析。负责对考核人员进行绩效考核与绩效沟通技能培训。负责绩效成绩的应用。人事管理人事管理负责员工的入职、转正、晋升、调迁、降职、离职等人事手续。负责组织公司内部职称的评聘和年度考核材料的汇总保管工作。协助经理建立公司核心员工职业发展和职业生涯

46、规划。负责劳资纠纷的调查与处理工作。负责员工户籍管理。负责员工劳动伤残鉴定、退休、退职等社保待遇的申报、统计工作。负责公司药品管理、船舶药品的配备批准和供应。华盈恒信举例华盈恒信举例第二步第二步: :岗位价值评价岗位价值评价序序号号因素因素1级级2级级3级级4级级5级级6级级1学历初中高中/中技中专大专大学硕士2工作经验0-1年1-2年2-3年3-5年5-8年8年以上3工作范围从事固定、单一或重复的工作，工作的输入和输出基本上不涉及其他任何岗位。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能是某一项复杂流程的中间环节。从事的各项工作有一定的复杂性。有时需和其他的岗位进行联系或协调。工作涉

47、及本部门多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同的部门和岗位进行沟通、协调。从事跨越多种职能的工作。把管理及发展的概念以具体行动贯彻到实际工作中。所从事的多种职能有广泛的不同。负责监控、管理不同的部门。职责相当复杂，一般都具有开创性、战略性和决策性。4决策责任基本上没有决策责任和权力，一切疑难问题皆需交上级处理。在工作范围内可作一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。在特定的专业知识领域及在工作职责范围内偶尔做出一些有影响的决定。遵循既定职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可做重要决定，但一般需要通报上级。遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出有广泛

48、而重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍须负全责。在既定战略目标的范围内独立做出重大决策。所做决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。5工作失误的后果所造成的后果影响甚小，易于纠正，基本上不会波及到其他工作。仅对少量的工作有影响，可能导致工作延误和效率降低。对部门的职能有一定的影响。一般会导致工作延误、效率降低和成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能也有一定影响。影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司

49、的声誉及总体经营业绩。6沟通的频率较少：较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。/经常：经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。/频繁：频繁：工作内容和工作效果主要需要多次与其他岗位交流才能完成。/沟通的内外因素只在部门内部进行沟通。 /在公司内部多个部门间进行沟通。/同时需与公司内部、外部顾客或供应商沟通。/第二步第二步: :岗位价值评价岗位价值评价因素因素1级级2级级3级级4级级5级级6级级7级级8级级一、一、对企对企业的业的影响影响现在影响之收入基本定义直接影响销售收入低于50万，或者影响实现企业目标达成率低于5%直接影响销售收入低于100万，

50、或者影响实现企业目标达成率低于10%直接影响销售收入低于150万，或者影响实现企业目标达成率低于15% 直接影响销售收入低于200万，或者影响实现企业目标达成率低于20% 直接影响销售收入高于200万，或者影响实现企业目标达成率高于20% 直接影响销售收入高于500万，或者影响实现企业目标达成率高于40% 直接影响销售收入高于700万，或者影响实现企业目标达成率高于60% 直接影响销售收入高于1000万，或者影响实现企业目标达成率高于80% 现在影响之成本费用基本定义基本上不影响成本，或者影响小于5%可控成本。基本上不影响成本，或者影响小于10%可控成本。直接或者间接影响到小于15%可控成本；

51、影响到本部门成本。直接或者间接影响到小于20%可控成本；影响到本部门成本。直接或者间接影响到高于20%可控成本；影响到相关部门成本。直接或者间接影响到高于40%可控成本；影响到相关部门成本。直接或者间接影响到高于60%可控成本；影响到公司成本。直接或者间接影响高于80%可控成本；影响到公司成本。因素因素1级级2级级3级级4级级5级级6级级7级级8级级二、二、解决解决问题问题解决问题的创新性基本定义从事简单事务性工作。基本上不需要作出工作判断，发生意外给予指引。偶尔需要作出工作判断，发生意外务必请示。需要根据有关环境条件的要求和限制进行判断，确定工作步骤和过程。需要通过一定的深入调研和思考，做出

52、有效的判断和必要的创新，需寻找更合理的解决方法。要通过深入调研和思考，涉及超出本部门工作范围，做出复杂的判断和创新。需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要把握全局，进行风险决策，平衡各种创新与改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。决策责任基本定义不需要作任何决策。在本岗位内偶尔作出简单决策，但结果需要给予指引。在本岗位内经常作出简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与。在本部门内经常作出简单决策，但决策结果不超出本部门的职权。在特定的专业知识领域及在本部门内偶尔做出一些对实现公司目标有影响的决定。在既定职责权限范围，在职权范围内作出影

53、响公司的重要决策，但一般需要通报上级。在多个领域内做出有广泛而重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍须负全责。在既定战略目标的范围内独立做出重大决策。所做决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。工作失误的后果基本定义不会造成有影响的后果。所造成的后果影响小，易于纠正，基本上不会波及到其他工作。仅对部门内少量的工作有影响，可能导致工作延误。对部门的职能有一定的影响。一般会导致工作延误、效率降低。对部门的关键职能有比较严重的影响。一般会导致工作延误、效率降低和成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能也有一定影响。影响不同部门之间的业务结果或

54、利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司的声誉及总体经营业绩。第二步第二步: :岗位价值评价表岗位价值评价表岗位层级评价因素对企业的影响问题处理工作范围知识广度学历岗位经验下属人数沟通环境收入成本费用解决问题的创新性决策责任工作失误的后果薪酬宽带设计薪酬宽带设计层级A层级B层级C层级D层级E层级最高分960782514373275最低分709493345188135高低差252289169186139层内级数1111111111层差25.228.916.918.613.9薪酬宽带77777级别标准岗

55、位价值岗位价值系数A011035.67.67A021010.47.48A03985.27.30A19607.11A2934.86.92A3909.66.74A4884.46.55A5859.26.36A6834.06.18A7808.85.99A8783.65.80A9758.45.62A10733.25.43A11708.05.24A04682.85.06A05657.64.87A06632.44.68级别标准岗位价值岗位价值系数B01868.76.43B02839.86.22B03810.96.01B17825.79B2753.15.58B3724.25.36B4695.35.15B566

56、6.44.94B6637.54.72B7608.64.51B8579.74.29B9550.84.08B10521.93.87B114933.65B04464.13.44B05435.23.22B06406.33.01华盈恒信举例华盈恒信举例薪酬层级关系图薪酬层级关系图岗位采购经理市场经理资源经理板材业务经理战略规划经理财务管理经理辅料采购经理安全环保主任研发项目经理客户经理物流经理HR经理会计核算经理信息系统经理培训经理总经理秘书级别岗位价值460460448445438431429427422421418402396389371345B01565B02548B03531B1514B2497

57、B3480B4463B5446B6429B7412B8395B9378B10361B11344B04327B05310B06293华盈恒信举例华盈恒信举例第三步第三步: :薪酬调查与定位薪酬调查与定位薪酬宽带B1B2B3B4B5B6B7标准岗位价值782753.1724.2695.3666.4637.5608.6岗位价值系数5.795.585.365.154.944.724.51标准年薪211012203359195341187688180034172017164313市场经理HR经理薪酬宽带B5B6B7B8B9B10B11标准岗位价值666.4637.5608.6579.7550.8521.

58、9493岗位价值系数4.944.724.514.294.083.873.65标准年薪152572145777139291132497126011119525112731市场经理市场水平薪酬福利项目10%分位25%分位中位数75%分位90%分位平均值年度总薪酬104,052131,045147,637181,076191,289152,088HR经理市场水平薪酬福利项目10%分位25%分位中位数75%分位90%分位平均值年度总薪酬84,19997,238112,841132,497152,358116,359华盈恒信举例华盈恒信举例第四步第四步: :员工能力评价依据员工能力评价依据1234567

59、基本要求基本要求学历：大专或本科。专业：市场营销；工商管理（企业管理）；机械制造。经验经验工作经验：8年以上。行业经验：5年以上。岗位经验：3年以上。知识知识基本知识基本知识规章制度知识4；公司文化知识4；工作流程知识4；公司产品知识4；行业基础知识3。专业知识专业知识市场营销知识4；品牌管理知识3；战略管理知识3；保密知识3；合同管理知识3；商务礼仪知识3；管理学知识3；法律知识3；人力资源知识2；企业文化知识2；财务知识2。技能技能基本技能基本技能口头表达能力3；书面写作能力2；电脑操作能力2。专业技能专业技能谈判能力4；培养下属能力4；危机管理能力3；决策能力3；沟通能力3；分析判断能力

60、3；团队领导能力3；督导控制能力3；组织协调能力2。潜在能力潜在能力人际理解能力4；抗压能力4；应变能力4；周密思考能力3；学习能力2。职业职业素养素养基本素养基本素养诚信4；敬业精神4；服务意识4；责任感4；客服导向4；团队合作3；廉洁3；保密意识2。特殊素养特殊素养忠诚度4；成就导向2；全局意识2。大材小用量才适用小材大用第四步第四步: :员工能力评价员工能力评价权重0分2分4分6分8分10分12分小计岗位综合知识1岗位知识掌握非常欠缺，完全不熟悉该岗位工作。对该岗位有少量的知识掌握和片面的认知。具备了胜任该岗位所要求的一部分知识，还有部分知识待进一步学习和提高。基本具备了胜任该岗位所要求