六西格玛管理模式定义阶段实施方法

1、 1（定义阶段）（定义阶段）(ZTE-GB105-V1.0)(ZTE-GB105-V1.0)6 6定义阶段实施方法定义阶段实施方法 2主主 要要 内内 容容1. 项目来源项目来源2. 确定确定CTQs3. 确定团队确定团队4. 项目范围项目范围 5. 问题陈述（问题陈述（“现状现状”）6. 目标陈述目标陈述( “期望状态期望状态” ) 7. 预算财务收益预算财务收益8. 绘制高端流程图绘制高端流程图9. 项目规划和进程安排项目规划和进程安排 3 头脑风暴头脑风暴 亲和图亲和图 Kano(Kano(客户满意狩野模型客户满意狩野模型) )分析分析 柏拉图分析柏拉图分析 质量功能展开质量功能展开(

2、(QFD)QFD) 流程图流程图( (Process Process Map)ap) 质量成本质量成本( (COPQ)COPQ) 因果图因果图( (鱼骨图鱼骨图) ) 项目进程计划项目进程计划定义的工具定义的工具 4员工是产品员工是产品/服务价值链中的重要一环服务价值链中的重要一环!产品产品/ /服务价值链服务价值链员工满意员工满意外部价值外部价值客户满意客户满意客户忠诚客户忠诚利利 润润 率率资产增值资产增值内部质量内部质量员工生产率员工生产率留留 住住 员员 工工让我们的客户感到让我们的客户感到:世界级的产品和服务世界级的产品和服务让我们的员工感到让我们的员工感到:高效高效/满意的环境满意

3、的环境VOEVOCVOS客户价值客户价值最大化最大化 5客客 户户员员 工工股股 东东大的要求：大的要求：让人自豪的工作让人自豪的工作大的要求：大的要求： 净资产增长率净资产增长率大的要求：大的要求：帮助客户获得成功帮助客户获得成功小的要求：小的要求： 对我的建议给以明确的答复，或者告对我的建议给以明确的答复，或者告诉我为什么不行诉我为什么不行 让我知道公司和经理对我的评价让我知道公司和经理对我的评价 创造一个令人愉快和高效的工作环境创造一个令人愉快和高效的工作环境人力资本投资，员工同公司一起成长人力资本投资，员工同公司一起成长公平的报酬，对我的贡献给以奖励公平的报酬，对我的贡献给以奖励让我成

4、为团队的一员让我成为团队的一员小的要求：小的要求：让我得到更多的新客户和定单让我得到更多的新客户和定单 帮助我留住更多的现有客户帮助我留住更多的现有客户给我始终如一的优质产品和服务给我始终如一的优质产品和服务满足我的全部需要满足我的全部需要帮助我提高效率帮助我提高效率其他收入其他收入核心核心增长点增长点产品质量产品质量新的新的增长点增长点LittleYs成本和生产率成本和生产率利润利润VOEVOSVOC了解公司股东、客户和员工的要求了解公司股东、客户和员工的要求小的小的要求要求Ys 6用用“Win Win” 的思想方式的思想方式来看待来看待客户的要求客户的要求 (Ys) 通过减少偏差通过减少偏

5、差,增强一致增强一致性来优化我们的流程性来优化我们的流程重点放在重点放在推动流程改进推动流程改进提高客户满意度提高客户满意度从客户的角度监测整从客户的角度监测整个流程个流程 , 而且不断地而且不断地从客户处得到反馈从客户处得到反馈关注客户关注客户股东和员工的股东和员工的呼声呼声- 不断与客户保持密切接触- 客户的呼声推动我们的项目 什么才是客户真正需要的什么才是客户真正需要的!- 客户怎样看待我们的流程? - 了解客户的子程序- 鼓励新的思想方式,让客户知道 向习惯性的思维方式挑战 审视整个流程审视整个流程从客户的角度出发从客户的角度出发以客户的要求为重点以客户的要求为重点!- 不停地监测数据

6、的变化- 跟踪项目数据的一致性和减少偏 差的效果 设计让客户感到超出满意设计让客户感到超出满意的项目的项目 - 理解客户的真正需要 (Ys)- 把我们的流程 (Xs)与客户的 要求( Ys)相联系 - 找出与客户要求Ys密切相关的 Xs 我们所做的每一件事都应该积极地、我们所做的每一件事都应该积极地、直接地影响我们的客户直接地影响我们的客户- 用客户的尺度，而不是我们的- 时刻让客户感到超出满意- 在任何可能的时候测量客户的流程如果是对客户重要的东西如果是对客户重要的东西,对我对我们也同等重要们也同等重要!听听,看看,行动行动,然后再听然后再听 : 一个闭环的有反馈的过程一个闭环的有反馈的过程

7、项项 目目 来来 源源 7我们必须努力做到我们必须努力做到 倾听倾听:了解什么才是最重要的了解什么才是最重要的 行动行动: 提供客户所需要的提供客户所需要的 提高提高: 消灭引起缺陷的根本原因消灭引起缺陷的根本原因项项 目目 来来 源源 8例如，如果您客户的例如，如果您客户的CTQCTQ是您服务的即时性，而您却正在测是您服务的即时性，而您却正在测量成本，那么您测量的结果将无法告诉您，您的客户对您服量成本，那么您测量的结果将无法告诉您，您的客户对您服务的及时性是否满意，务的及时性是否满意， 因此，将无法反映您客户的因此，将无法反映您客户的CTQCTQ。何谓何谓“项目项目Y”？ 测量您的输出，从而

8、量化您在多大程度上满足测量您的输出，从而量化您在多大程度上满足CTQCTQ要求要求。“项目项目Y”Y”应该是这样一个应该是这样一个CTQCTQ，它很清楚地表明您正在它很清楚地表明您正在改进的内容和客户想要改进内容之间的联系。改进的内容和客户想要改进内容之间的联系。定义项目定义项目Y 9项目YCTQ客户的呼声将外部将外部 CTQs CTQs 转换成为对内部产品的要求或转换成为对内部产品的要求或“项目项目Y”Y”。两款非常实用的工具是：两款非常实用的工具是： 质量功能展开质量功能展开( (QFD)QFD) 失效模式和结果分析失效模式和结果分析( (FMEA)FMEA) 实例实例：炉灶必须加热到所设

9、置的温度电冰箱必须保持干燥呼叫接收者必须应答所有呼叫应答率(在20秒钟内应答入局呼叫的百分比)呼叫接收者必须在20秒钟内应答95%的入局呼叫 (电话快速应答)校准自动调温器的角度350设置值的自动调温器必须产生350的炉膛泡沫密度无水渗出定义项目定义项目Y 10能够提高客户满意度的性能参数。能够提高客户满意度的性能参数。能够显著降低成本的各项指标。能够显著降低成本的各项指标。能够显著提高工作效率各项指标。能够显著提高工作效率各项指标。Trying to find Problem, and solve it !项项 目目 来来 源源如何确定如何确定6 6项目项目( (立项二原则立项二原则):):

10、 11(好的项目好的项目 -清楚定义问题与目标清楚定义问题与目标-缺陷与机会定义清楚缺陷与机会定义清楚-不事先假设解决方案不事先假设解决方案-清楚联系客户与客户要求清楚联系客户与客户要求-符合企业战略符合企业战略 -有效使用工具有效使用工具 -以数据为驱动以数据为驱动(不好的项目不好的项目 -没有突出重点，范围过泛没有突出重点，范围过泛 -改进目标不明确改进目标不明确 -主观臆断解决方案主观臆断解决方案 -与客户需求无关与客户需求无关 -无效果无效果 -工具运用不足工具运用不足 -数据不足数据不足怎样才算一个好的项目怎样才算一个好的项目? ? 12汇制汇制Pareto图的过程图的过程: (Mi

11、nitab)分门别类收集数据分门别类收集数据。计数类别出现的频数。计数类别出现的频数。纵轴代表频数，横轴代表导致问题发生的因素，纵轴代表频数，横轴代表导致问题发生的因素， 按频率递减的顺序绘制直方图。按频率递减的顺序绘制直方图。分析数据，找出主要原因。分析数据，找出主要原因。客户地址错误密码重设Lockup/PerformanceGeneral InquiryInstallation安装Not ExchangeServer Space服务器空间Not ResolvedNew Acct SetupPersonal Address Book个人地址簿Global Address List全球地址清

12、单User Profile其它128107 75 54 32 29 21 19 18 18 17 15 2123191410 6 5 4 3 3 3 3 3 4 23 42 56 66 71 77 81 84 87 90 94 961000100200300400500020406080100DefectCountPercentCum %PercentCountPareto Chart for Failures 用于确定导致问题发生的主要因素。用于确定导致问题发生的主要因素。 一般而言，一般而言，80% 的问题是由的问题是由20%的因素造成的的因素造成的- J. M. 朱兰朱兰 博士博士。柏柏

13、 拉拉 图图 13O th ers漏错反桥连虚焊 4384 6053 7957107564474752976 3.5 4.8 6.3 8.535.341.8100.0 96.5 91.8 85.5 77.0 41.8100000500000100806040200D efectC ountP ercentC um %PercentCountP areto C hart for 回流焊缺陷O thersBG A0.5m m间距Q FP 1993 288039874 4.5 6.489.1100.0 95.5 89.1400003000020000100000100806040200DefectC

14、ountPercentCum %PercentCountPareto Chart for 回流焊桥连0.5mm间距间距QFP桥连占桥连缺陷的桥连占桥连缺陷的89.1，故作，故作为焊接直通率攻关的一个子项目为焊接直通率攻关的一个子项目项项 目目 来来 源源案例：降低案例：降低0.5mm0.5mm间距间距QFPQFP桥连不良率桥连不良率 14头脑风暴的类型：头脑风暴的类型： 自由旋转自由旋转 由所有团队成员自发产生各种想法由所有团队成员自发产生各种想法 循环法循环法 团队成员依次提出想法团队成员依次提出想法 卡片法卡片法 团队成员将想法写在卡片上，无需经过讨论团队成员将想法写在卡片上，无需经过讨论

15、头脑风暴的指导原则：头脑风暴的指导原则：没有任何思想会受到批评没有任何思想会受到批评 不要讨论想法不要讨论想法所有想法都要加以记录所有想法都要加以记录鼓励大胆设想鼓励大胆设想不要解释输入不要解释输入人人都要参与人人都要参与以他人的想法为基础以他人的想法为基础 在短时间内产生众多主意的团队合作方法在短时间内产生众多主意的团队合作方法。头头 脑脑 风风 暴暴 15为为 什什 么么 要要 头头 脑脑 风风 暴暴 ？ 集集 体体 工工 作作 的的 工工 具（具（ 不不 是是 个个 人人 的）的） 是是 产产 生生 在在 大大 量量 观观 点点 的的 方方 法法 两两 个个 人人 的的 智智 慧慧 要要

16、 大大 于于 一一 个个 人人 是是 “ “原原 因结因结 果果” ” 工工 具具 的的 输输 入入? ? ? ? ? ? ?头头 脑脑 风风 暴暴 是是 在在 较较 短短 时时 间间 内内 发发 掘掘 出出 大大 量量 观观 点点 或或 可可 能能 性性 的的 一一 种种 方方 法。法。集集 思思 广广 益益头头 脑脑 风风 暴暴 161. 1. 确确 定定 并并 写写 下下 要要 讨讨 论论 的的 问问 题。题。2. 2. 让每个团队成员都参与不作任何评价。让每个团队成员都参与不作任何评价。3. 3. 记记 录录 所所 有有 的的 观观 点。点。4. 4. 确确 认认 所所 有有 的的 观

17、观 点点 都都 被被 列列 出。出。5. 5. 剔剔 除除 重重 复复 的的 观观 点点 并并 整整 理理 所所 列列 观观 点。点。 6. 6. 作为下一个作为下一个“原因结果原因结果”过程的输入。过程的输入。如何来开一个头脑风暴会如何来开一个头脑风暴会 17头脑风暴的规则头脑风暴的规则规规 则：则： 轮流轮流 每个人都有相同的机会提出主意每个人都有相同的机会提出主意 鼓励每个人都参与鼓励每个人都参与 听取和尊重别人意见听取和尊重别人意见 重组现有主意重组现有主意 紧扣主题紧扣主题 不要评论主意不要评论主意 181. 1. 运用头脑风暴产生想法并置于墙上。运用头脑风暴产生想法并置于墙上。2.

18、 2. 将想法按性质自然分类，无法肯定属于何类的想法由小组讨论决定。将想法按性质自然分类，无法肯定属于何类的想法由小组讨论决定。3. 3. 合并小组有所疑问的项目。合并小组有所疑问的项目。4. 4. 确定各种类别的主题。确定各种类别的主题。5 5. 划分每种类别中项目的优先次序。划分每种类别中项目的优先次序。当您拥有众多的客户要求而需要将它们进行分类的时候，亲和图是一个当您拥有众多的客户要求而需要将它们进行分类的时候，亲和图是一个理想的工具。这个工具将帮助您组织和总结信息，以便您掌握问题的本理想的工具。这个工具将帮助您组织和总结信息，以便您掌握问题的本质，并确定客户要求。质，并确定客户要求。亲

19、和图运用头脑风暴和一致同意的决策方法完成。亲和图运用头脑风暴和一致同意的决策方法完成。 亲亲 和和 图图 19经头脑风暴产生的想法或问题列表经头脑风暴产生的想法或问题列表按照它们共同的主题或其相似性将以上问题或想法进行分按照它们共同的主题或其相似性将以上问题或想法进行分类，这样做可简化列表，将精力集中于最需要解决的问题类，这样做可简化列表，将精力集中于最需要解决的问题或值得执行的建议。或值得执行的建议。杆：杆：杂项杂项.Issue: flay rods out of skewon the treadleConcern: trouble at the millConsequence: the S

20、panishInquisition问题：去皮杆偏离轨道接触器涉及：工厂中的困难结果：西班牙调查Issue: Rod roundnessConcern: out of roundrods slow assemblyConseq.: late shipmentsIssue: red rod temperaturelimitationsConcern: limitations on speedof forming forgeConsequence: increasedshrinkageIssue: green rod hardnessrequirementsConcern: limited mate

21、rialoptions probableConsequence: cost of rods50% over targetIssue: corrosion of sleevematerialConcern: degradation ofproduct appearanceConsequence: Rejection ofproduct by customerIssue: yellow rod lengthspecificationConcern: processcapability unknownConsequence: fail CTQIssue: availability of greenr

22、odsConcern: necessary for allproduct linesConsequence: missedshipmentsIssue: sleeve field failuresConcern: test assembliesshowed increased mortalityConsequence: shortened life,customer complaintsIssue: tricorder/sleeveassembly forceConcern: excessiveforce can hurt calibrationConseq.: false readingsI

23、ssue: Chlorinated solvents inmanufacturing processConcern: Requires EPApermit before productionConsequence: delayedproduction start upIssue: process cap. ofsleeve formerConcern: mating surfacefor transfer rodConsequence:interference fitIssue: availability of reallygood beer in ClevelandConcern: some

24、 brands causegastric distressConsequence: less teamcelebrations套管套管Issue: flay rods out of skewon the treadleConcern: trouble at the millConsequence: the SpanishInquisition问题：去皮杆偏离轨道接触器涉及：工厂中的困难结果：西班牙调查InquisitionIssue: tricorder/sleeveassembly forceConcern: excessiveforce can hurt calibrationConseq

25、.: false readings问题： tricorder/sleeve的安装力量涉及： 力量过大有损校准结果：读错文字Issue: yellow rod lengthspecificationConcern: processcapability unknownConsequence: fail CTQ问题：黄杆长度规范结果：失败的CTQIssue: Chlorinated solvents inmanufacturing processConcern: Requires EPApermit before productionConsequence: delayedproduction st

26、art up问题: 在制造过程中出现氯溶解涉及: 在 生产前需要EPA许可结果: 延误生产正常开始Issue: availability of reallygood beer in ClevelandConcern: some brands causegastric distressConsequence: less teamcelebrations问题：在美国克利夫市上等啤酒的上市情况涉及：一些品牌造成胃产生不良反应结果：集体庆祝宴会减少Issue: green rod hardnessrequirementsConcern: limited materialoptions probable

27、Consequence: cost of rods50% over target问题： 绿杆的硬度要求涉及： 有限的材料选择可能性结果： 杆的成本超过目标50%Issue: availability of greenrodsConcern: necessary for allproduct linesConsequence: missedshipments问题:绿杆的上市涉及: 所有产品的必要性结果: 运输错误Issue: process cap. ofsleeve formerConcern: mating surfacefor transfer rodConsequence:interfe

28、rence fit问题：套管模板的处理过程涉及：传输杆匹配的表面结果：冲突安装Issue: Rod roundnessConcern: out of roundrods slow assemblyConseq.: late shipments问题： 圆杆涉及：不圆的杆简慢组装速度结果.：推迟发运Issue: red rod temperaturelimitationsConcern: limitations on speedof forming forgeConsequence: increasedshrinkage问题：红杆的温度局限涉及：铸形的速度局限结果：增加收缩Issue: sleev

29、e field failuresConcern: test assembliesshowed increased mortalityConsequence: shortened life,customer complaints问题： 套管区域的故障涉及：测试装配显示故障率上升结果：使用寿命缩短、客户抱怨Issue: corrosion of sleevematerialConcern: degradation ofproduct appearanceConsequence: Rejection ofproduct by customer问题: 套管材料的腐蚀涉及: 产品外表的退化结果: 客户拒

30、收产品问题:绿杆的上市涉及: 所有产品的必要性结果: 运输错误问题： 绿杆的硬度要求涉及： 有限的材料选择可能性结果： 杆的成本超过目标50%问题：黄杆长度规范涉及：未知的处理能力涉及：未知的处理能力结果：失败的CTQ问题：红杆的温度局限涉及：铸形的速度局限结果：增加收缩问题： 圆杆涉及：不圆的杆简慢组装速度结果.：推迟发运问题: 在制造过程中出现氯溶解涉及: 在 生产前需要EPA许可结果: 延误生产正常开始问题：在美国克利夫市上等啤酒的上市情况涉及：一些品牌造成胃产生不良反应结果：集体庆祝宴会减少问题：套管模板的处理过程涉及：传输杆匹配的表面结果：冲突安装问题： 套管区域的故障涉及：测试装配

31、显示故障率上升结果：使用寿命缩短、客户抱怨问题: 套管材料的腐蚀涉及: 产品外表的退化结果: 客户拒收产品问题： tricorder/套管的安装力量涉及： 力量过大有损校准结果：读错文字关关 系系 过过 程程 20并非所有的客户要求对所有的客户都并非所有的客户要求对所有的客户都同等重要。同等重要。Kano Kano 分析用来决定哪一个分析用来决定哪一个客户要求是重要的。客户要求是重要的。Kano 分析能够帮助小组将不同的客户要求排序，以决定哪一个要求具有最高的分析能够帮助小组将不同的客户要求排序，以决定哪一个要求具有最高的优先级别。优先级别。如何进行如何进行Kano 分析。分析。1. 制定调查

32、表。对每一个潜在的客户需求使用一对问题制定调查表。对每一个潜在的客户需求使用一对问题 (功能和功能障碍功能和功能障碍) 。2. 测试调查表，并根据需要修改它。测试调查表，并根据需要修改它。3. 面向客户发送调查表。面向客户发送调查表。4. 处理结果。处理结果。5. 分析结果。分析结果。 狩野狩野( (Kano)Kano)分析分析 21 QFD为为CTQ提供了从高到低的下行过程。提供了从高到低的下行过程。 下行过程以始于客户呼声。下行过程以始于客户呼声。 通过质量四层结构图确定内部可控因素。通过质量四层结构图确定内部可控因素。 QFD是用于展示各种因素的相对重要性的工具，是用于展示各种因素的相对

33、重要性的工具，而不是用于确定质量与各种因素之间的量化关而不是用于确定质量与各种因素之间的量化关系。系。质量功能展开质量功能展开( (QFD)QFD) 22从确定客户的要求到详尽的行动部署，以保证获得高客户从确定客户的要求到详尽的行动部署，以保证获得高客户满意度，质量结构图是这个逻辑流程的图形表现形式，满意度，质量结构图是这个逻辑流程的图形表现形式， 用于用于QFDQFD的质量四层结构图将客户的呼声的质量四层结构图将客户的呼声( (VOC), VOC), 逐层过渡逐层过渡到设计、工序、产品或服务的商业化中。到设计、工序、产品或服务的商业化中。 客户结构图公司结构图工序结构图工序控制结构图质量结构

34、图质量结构图 23Translating the Voice of the Customer Quality Function Deployment(QFD)EngineeringRequirementsFailure Mode and Effect Analysis (FMEA)Customer SatisfactionCustomerDissatisfaction 24项项 目目 描描 述述1. 1. 问题陈述：问题陈述：2. 2. 目标陈述：目标陈述：通过四个月努力，将发货差错率由通过四个月努力，将发货差错率由31283128PPMPPM降低到降低到223223PPMPPM。 20002

35、000年年7 7月至月至1212月发货差错率平均值高达月发货差错率平均值高达31283128PPM,PPM,上述问上述问题的存在直接影响客户满意度，增加质量成本，从而导致题的存在直接影响客户满意度，增加质量成本，从而导致市场份额的降低，利润的回落。市场份额的降低，利润的回落。（案例：降低发货出错率）（案例：降低发货出错率）3. 3. 效益预测效益预测: : ( (此处从略）此处从略） 25定义和描述：定义和描述：对问题作具体和完全的描述对问题作具体和完全的描述应针对问题的阐述，不包含问题的解决方案和结论应针对问题的阐述，不包含问题的解决方案和结论尽可能地具体尽可能地具体不应包含问题的原因不应包

36、含问题的原因目的与功能：目的与功能：清晰地定义和量化问题清晰地定义和量化问题确定使用的测量资源确定使用的测量资源分清负面影响，目前的状态性能和于客户的关键质量因素的关系分清负面影响，目前的状态性能和于客户的关键质量因素的关系问问 题题 陈陈 述述 26一个良好的问题阐述应包含一个良好的问题阐述应包含:问题的宏观阐述问题的宏观阐述: 一个高水平的阐述应对问题的大小及后果作定义对应的变量对应的变量:输出和测量资源问题的量化问题的量化:?条件条件: 判别对应变量的负面影响?内容内容: 结果的量化测定?表现表现: 执行相应的影响质量的关键因素(CTQ)?时间时间: 对时间安排应在考虑之列?标准标准:

37、客户的关键质量因素(CTQ)于要求问问 题题 陈陈 述述 27 一个良好的问题阐述的例子：一个良好的问题阐述的例子： 问题的宏观阐述问题的宏观阐述:只有只有70的部件准时交货，造成罚款和丧失销售机会的部件准时交货，造成罚款和丧失销售机会对应变量对应变量 Y: 准时发货准时发货, 发货单核查发货单核查问题量化问题量化: ?条件条件: 延迟交货基本上发生在大客户的大定单上，低价值部件的交货延迟延迟交货基本上发生在大客户的大定单上，低价值部件的交货延迟 远远大于高价值的远远大于高价值的 ?内容内容: 近六个月的罚款总数达近六个月的罚款总数达120,000$，还未包括原材料及销售机会丧失，还未包括原材

38、料及销售机会丧失 的计算的计算 ?表现表现: 测量单位以天为计算测量单位以天为计算.目前我们只有延迟发货的数据目前我们只有延迟发货的数据.我们将对延迟我们将对延迟 发货的单子作一回顾并得出交货日期的数据分布发货的单子作一回顾并得出交货日期的数据分布. ?时间时间:.延迟交货发生在各个阶段延迟交货发生在各个阶段, 但是近九个月来按时发货已从但是近九个月来按时发货已从85下降下降 到到70。 ?标准标准:货物必须在客户指定的日期内准时抵达。货物必须在客户指定的日期内准时抵达。问问 题题 陈陈 述述 28?对应的变量被不良地定义，或没有被量化对应的变量被不良地定义，或没有被量化?对应的变量与客户的关

39、键质量因素对应的变量与客户的关键质量因素(CTQ)未相联未相联?量化建立在异常的信息上量化建立在异常的信息上?数据，测试方法未指明数据，测试方法未指明?测试单位及标准没有得到客户数据的支持测试单位及标准没有得到客户数据的支持?阐述的不是问题而是一个预定的解决方案阐述的不是问题而是一个预定的解决方案问题陈述的典型毛病问题陈述的典型毛病 29差：销售额低于目标差：销售额低于目标优：现状优：现状 产品产品A的销售额下降了的销售额下降了15% 期望状态期望状态 在未来的在未来的6个月中产品个月中产品A的销售额增加的销售额增加30%差：我们的停机时间太长差：我们的停机时间太长优：现状优：现状 在生产领域

40、，停机时间在生产领域，停机时间34 期望状态期望状态 在未来的在未来的3个月内将生产停机时间降低到个月内将生产停机时间降低到10%差：运输损失日益增加差：运输损失日益增加优：现状优：现状 微波炉运输损坏率从去年的微波炉运输损坏率从去年的5上升到上升到10% 期望状态期望状态 在在1个月内将微波炉的损坏降低到个月内将微波炉的损坏降低到5%/ 6个月个月 内降低到内降低到2% 问题陈述实例分析问题陈述实例分析 30 一个辨别，探索和图解的目视工具，为了加强细节，列一个辨别，探索和图解的目视工具，为了加强细节，列出所有与问题或条件有关的可能原因以便发现问题根源出所有与问题或条件有关的可能原因以便发现

41、问题根源。 1. 1. 吸引团队到问题内容上来吸引团队到问题内容上来 2. 2. 产生一个团队集体智慧的快照产生一个团队集体智慧的快照 3. 3. 对问题的原因达成共识对问题的原因达成共识 4. 4. 对解决方案的支持对解决方案的支持 5. 5. 吸引团队到原因上而不是现象上吸引团队到原因上而不是现象上因果图因果图( (鱼骨图鱼骨图) ) 31为深入分析寻求最大原因为深入分析寻求最大原因把目前或将来的问题与原因之间的可能联系形象化把目前或将来的问题与原因之间的可能联系形象化突出客户投诉，工艺缺陷，及不合格产品造成原因突出客户投诉，工艺缺陷，及不合格产品造成原因提供讨论焦点提供讨论焦点帮助技术上

42、或工艺标准上的提高改进帮助技术上或工艺标准上的提高改进为什么使用因果图？为什么使用因果图？ 32高端业务流程图通常称为高端业务流程图通常称为SIPOC图。图。SIPOC源自供应商、输入、过程、源自供应商、输入、过程、输出和客户的首写字母。输出和客户的首写字母。高端流程图高端流程图 33SIPOC仓储部1.材料2.工艺及设计3.SMT设备4.人员5.环境1.低PPM值2.合格率高的单板1.焊膏印刷2.贴片3.回流焊4.插件5.波峰焊1.接入事业部2.网络事业部3.本部事业部4.移动事业部5.CDMA事业部高端流程图高端流程图 34SIPOC1.材料2.工艺及设计3.测试设备4.人员5.环境在线合

43、格率1.领料2.单板调试3.入半成品库4.模块装配5.模块调试6.入半成品库7.整机装配整机调试车间；中国电信器件供应商；康讯公司（案例：降低低噪声放大器（案例：降低低噪声放大器LNA(800MHz)LNA(800MHz)在线返修率）在线返修率）高端流程图高端流程图 35项目进展计划安排组织重要的项目活动，并在项目实施过项目进展计划安排组织重要的项目活动，并在项目实施过程中保持对项目进行跟踪。项目计划的主要步骤如下：程中保持对项目进行跟踪。项目计划的主要步骤如下： A) A) 列出项目任务：列出项目任务：包括工作、控制、交流、承诺和评估活动，包括工作、控制、交流、承诺和评估活动， 以及这些任务

44、的负责人。以及这些任务的负责人。 B) B) 明确任务之间的重要关系：明确任务之间的重要关系： 一项任务的起始时间是否取决于其它任务？一项任务的起始时间是否取决于其它任务？ 一项任务的持续时间是否取决于其它任务？一项任务的持续时间是否取决于其它任务？ C) C) 估计时间要求：估计时间要求：估计每一项任务完成所需要的时间。估计每一项任务完成所需要的时间。 D) D) 创建创建Gantt图：图： 将任务、完成时间、负责人和各项任务之间的将任务、完成时间、负责人和各项任务之间的 关系转换成为关系转换成为Gantt图图(进展计划进展计划)。制定项目进展计划制定项目进展计划 36 1) 1) 确定问题：确定问题：与项目组一道评审计划，以决定会与项目组一道评审计划，以决定会 发生什么问题，以及潜在问题发生的可能性和发生什么问题，以及潜在问题发生的可能性和 严重性。严重性。 2) 2) 分析潜在问题的原因分析潜在问题的原因：分析导致潜在问题的具：分析导致潜在问题的具 体事件或影响力。体事件或影响力。 3) 3) 制定预防行动：制定预防行动：采取什么行动来防止问题根采取什么行动来防止问题根 源的发生？将这些行动置于计划之中。源的发生？将这些行动置于计划之中