绩效目标管理说明30

1、绩效目标管理说明1南德意志集团培训学院1、建立指标体系的方法论领导力人员方针和战略合作伙伴和资源过程人员结果顾客结果社会结果关键业绩结果驱动因素结果改革和进取1-1 基本模型为欧洲质量奖模型从企业运营的结果拉动过程的绩效要求，并通过对绩效的评估与评价推进过程的改进1、建立指标体系的方法论 输入输入 输出输出过程过程哪些岗位哪些岗位/部门部门/人员为过程提供支持？人员为过程提供支持？人力资源要求人力资源要求 职责、 权限、沟通、接口、技能、培训过程落实的效果如何？过程落实的效果如何？效效果要求果要求 绩效指标 以及评估、评价和持续改进过程是使用哪些物质资料实现的？过程是使用哪些物质资料实现的？物

2、质资源物质资源要求要求 设备、工装、工具等标准要求及状态过程是过程是如何如何进行的进行的? 工作工作标准要求标准要求操作规则: 指导书，程序，方法、记录I OP2I OP0接口接口您希望从供应商处得到您希望从供应商处得到什么？什么？顾客希望得到什么顾客希望得到什么?1-2 过程管理方法通过识别过程建立过程的借口，使各个过程的绩效结果成为一个有机的整体1、建立指标体系的方法论卓越的过程管理模型明确每一个过程给后一个过程输出的绩效目标，以此拉动过程管理标准的制定与实施。1、建立指标体系的方法论1-3 平衡计分卡首先，公司的远景目标决定了关键绩效指标的选取综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指

3、标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营、成长/员工类：财务类财务类 企业是否为股东创造价值?客户类客户类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？运营类运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产、经营、管理得到改善了吗？其它流程包括满足需求、保持客户和财务预算等做得怎样？成长成长/员工类员工类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？四类指标包括了过程类和结果的指标。它们之间的因果关系：成长/员工类指标代表了公司长远的发展能力，它支持运营类指标（改善公司的内部运营流程）；而运营类一方面支持客户类指标，同时和客户类指标共同支持财务类指标，最终为股东创造价值。 综

4、合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡，以确保在某个领域内的良好绩效不会被别的领域内的拙劣绩效所抵销客户类客户类客户如何看待公司运营类运营类在哪些内部运营管理方面必须改进财务类财务类是否为股东创造价值成长成长/员工类员工类能否持续为客户创造价值和提高员工的技能远景目标远景目标和战略和战略2、指标数据收集的分析工具和方法有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理： 以绩效为中心的企业文化日常行为与公司远景目标和战略紧密相连实时监控绩效状况并支持决策标准化绩效管理体系的益处为激励提供客观依据建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。考核什么，就得到什么You get wha

5、t you measured有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标借助先进的ERP系统可以实时地监控绩效各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语”帮助界定各级组织的责任范围2、指标数据收集的分析工具和方法绩效管理循环体系n目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值n跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用

6、n分析调整分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案n考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定分析调整 跟踪汇报考核激励远景目标和战略绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。2、指标数据收集的分析工具和方法8岗位目标岗位目标岗位目标员工员工员工员工顾客要求&经营目标核心过程管理过程业务目标支持过程岗位目标2、指标数据收集的分析工具和方法顾客要求 + 经营目标市场产品及过程开发生产制造交付及售后岗位目标能力确认能力培训岗位标准价值流管理（目标导向）

7、管理标准（管理职责及资源）的支持顾客满意 + 经营绩效目标评价执行评价胜任评价改进计划战略行动结果评价和评审识别员工岗位胜任能力在质量管理中的重要性并提出标准和要求3、项目最终对IT的改进或建立需求COP2新产品策划过程SP2.3.1营业SP2.3.2采购SP2.3.3设备SP2.3.4生产SP2.3.6质检SP2.3.5技术流程负责人：采购部长 流程声明：按时提交合格材料SP2.3.2S1 SQE负责人：流程声明：提交合格产品SP2.3.2S2 调达负责人：流程声明：价格最低SP2.3.2S3采购负责人：流程声明：交期确保寻找供应商价格交涉供应商评价计划供应商评价采购计划新品采购计划样品订单

8、小批订单样品入库待检供应商登录进货检验入新品临时库位供应商开发计划初品检验小批量检验样品评价小批评价供应商批准供应商协议供应商一览1234567891011新品合格率检查及时率降价率采购及时率新品入库待检12131415161718192021222324252627IT管理综合平台内部输入/输出接口关系3、项目最终对IT的改进或建立需求支持部门支持部门输出输出客户客户管理指标管理指标负责人负责人标准做法标准做法沟通方式沟通方式SQE调达采购供应商开发计划书技术、制造新产品计划满足度调达课课长供应商开发管理程序供应商评价计划书技术、制造同上SQE课课长供应商评价管理程序采购计划书技术、制造同上

9、采购课课长采购管理程序供应商评价报告采购合格分数SQE担当供应商评价管理程序新品采购计划书技术、制造新产品计划满足度采购担当采购管理程序采购合同财务部目标价格达成度调到担当供应商开发管理程序订单销售部交期采购担当采购管理程序供应商开发计划供应商评价计划采购计划供应商评价新品采购计划价格交涉样品订单确定每一个过程步骤的输出目标以及管理责任3、项目最终对IT的改进或建立需求支持部门支持部门输出输出客户客户标准做法标准做法沟通方式沟通方式SQE调达采购部门内部公司内部客户SQE调达采购部长营业技术制造设备质检总经理供应商开发计划书技术、制造供应商开发管理程序CRCAIIIII供应商评价计划书技术、制

10、造供应商评价管理程序RIIA采购计划书技术、制造采购管理程序IIRAIIII供应商评价报告采购供应商评价管理程序RIIAIII新品采购计划书技术、制造采购管理程序IIRAIII采购合同财务部供应商开发管理程序RAI订单销售部采购管理程序IR供应商开发计划供应商评价计划采购计划供应商评价新品采购计划价格交涉样品订单确立输出的沟通方式（确定RACI R:责任单位、A:执行单位、C:合作单位、I:通知单位）3、项目最终对IT的改进或建立需求序号序号采购岗位采购岗位管理度管理度业务及管理内容目标1采购计划按时到货率2新品采购计划3样品入库4小批订单5新品入库6入新品库7采购到货率管理8采购绩效管理9经

11、理胜任力评价最终评价满足P要求满足D要求满足C要求满足A要求落实每个岗位的职能，落实的标准是每一个岗位业务职能都包括P计划、D实施、C确认、A行动的功能。3、项目最终对IT的改进或建立需求以上IT的流程化的模板能够明确各个环节的管理指标，将管理指标分成不同层次进行管理，可以方便绩效的日常运行管理以及运行过程中的考核。当过程出现异常时候能够及时发现并采取措施迅速对应，防止等到出现不良的结果时再进行灭火。同时，对于定期对过程绩效的改善提高也能起到推进作用。4、绩效管理的总体模型售后部件库存计划4.2.2 仓储管理4.2.3 售后问题解析及修理售后不良品原因解析售后不良品修理修理产品发送修理周期1日

12、 解析结果正确率100%修理作业人员能力标准 解析人员能力标准售后服务售后服务岗位基准书对售后服务人员、FQE以及市场品质管理担当者是否按照岗位基准书作业进行确认每月一次业务绩效评估市场品质管理课长每月一次对售后及客户对应管理进行业务绩效评价4.2.3 客户现场服务客户不良确认客户不良分析不良品对象库存确认客户不良信息传递着荷检查NTF为0着荷检查漏检再发0件FQE人员能力标准 着荷检查人员能力标准FQEFQE岗位基准书4.2.4 客户不良报告客户不良临时处置客户不良原因调查客户不良对策确认客户不良报告客户不良对策水平展开24H内报告不良再发0件顾客代表能力标准 市场品质管理市场品质管理担当岗位标准书品质管理部长见后页的放大图说明见后页的放大图说明4、绩效管理的总体模型结果结果方法方法实施实施管理管理COP战略过程目标人力资源岗位内、外部供应商岗位标准保证方法管理岗位评审岗位Cop2制造过程Q1:客户不合格投诉为“0”Q2：顾客满意度97%C:人件费：8%D:准时交付率：100%计划l预测准确率95%l3日锁定计划变更率：“0”计划员资格要求计划员能力要求计划管理材料供应商准时率100%材料合格率100%按照计划员岗位标准每半年进行一次岗位胜任度评价1、每日一次生产计划会议确认3