公司战略(黑)

1、 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University多元化经营多元化经营公司公司战略事业单位战略事业单位研究与开发研究与开发制造制造营销营销人力资源人力资源财务财务战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位公司层公司层事业层事业层职能层职能层我们应当拥有什么样的事业我们应当拥有什么样的事业组合？每一种事业在组织中组合？每一种事业在组织中的地位是什么。的地位是什么。如何在行业中进行有如何在行业中进行有效竞争的计划效竞争的计划我们怎么支撑事业层战略？我们怎么支撑事业层战略？改善组织部门活动、业务流改善组织部门活动、业务流程和业务领域所制定的计划程和业务领域所制定的计划

2、北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University公司战略的含义公司战略的含义 “公司公司”战略不是经营战略的战略不是经营战略的“大号版本大号版本”。 如果每个经营单位都使各自业绩最大化，那么留如果每个经营单位都使各自业绩最大化，那么留给公司总部的任务又是什么呢？给公司总部的任务又是什么呢？ 公司战略的三大课题：公司战略的三大课题： 把握新的机遇或成长问题把握新的机遇或成长问题 增加经营单位创造价值的能力增加经营单位创造价值的能力 战略溢出或协同问题战略溢出或协同问题 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University年代年代问题问题概念概念公司战略

3、公司战略20世纪世纪50年代年代总部的超载总部的超载分权化分权化分部化分部化20世纪世纪60年代年代追求成长追求成长一般管理技能一般管理技能协同效应协同效应多元化多元化多角多角化集团、化集团、“相关相关”20世纪世纪70年代年代资源分配问题资源分配问题业务组合规划业务组合规划“平衡的平衡的”业务业务组合组合20世纪世纪80年代年代价值缺口和收购价值缺口和收购者多元化的糟糕者多元化的糟糕业绩业绩基于价值的规划基于价值的规划“管好自己份内之事管好自己份内之事”重组重组20世纪世纪90年代年代确定核心业务确定核心业务主导逻辑，管理风格主导逻辑，管理风格核心能力和资源共享核心能力和资源共享可管理的组合

4、可管理的组合相互关联的组合相互关联的组合 持续的公司战略持续的公司战略护佑优势护佑优势实现价值创造最实现价值创造最大化的组合管理大化的组合管理公司层面战略的发展历程公司层面战略的发展历程 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University主页 第一节稳定发展战略 第二节发展战略 第三节防御战略 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University第一节第一节 稳定发展战略稳定发展战略一、稳定发展战略的特征：一、稳定发展战略的特征：l公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标或相似的战略目标l期望

5、取得的成就每年按大体相同的百分比来增长期望取得的成就每年按大体相同的百分比来增长l公司用继续以基本相同的产品或服务来满足它的公司用继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客顾客 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University二、稳定发展战略的原因二、稳定发展战略的原因 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险所带来的风险 战略的改变需要资源配置的改变，而改变资源配战略的改变需要资源配置的改变，而改变资源配置模式需很长时间置模式需很长时间 发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资发展太快可能导致公司的经营规模超出其

6、管理资源源 公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化和市场的变化 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University三、稳定发展战略的利弊三、稳定发展战略的利弊 优点优点 保持战略的连续性保持战略的连续性 保持公司的平稳发展保持公司的平稳发展 缺点缺点 可能丧失快速发展的机会可能丧失快速发展的机会 惰性惰性 适宜条件适宜条件 单一产品或服务单一产品或服务 稳定增长或稳定环境稳定增长或稳定环境 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University成长的动力成长的动力 个人动机个人动机 增强市场力量的

7、动机增强市场力量的动机 提高资源收益的动机提高资源收益的动机 把握机遇的动机把握机遇的动机 求生或增强竞争力的动机（不进则退）求生或增强竞争力的动机（不进则退） 提高股东价值的动机（压力）提高股东价值的动机（压力） 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University成长的困惑成长的困惑 如何识别机遇？决策中的理性成分与非理性成分的如何识别机遇？决策中的理性成分与非理性成分的比例与关系为何？比例与关系为何？ 如何评价资源优势？（是否可以不考虑资源积累）如何评价资源优势？（是否可以不考虑资源积累） 如果企业呈现成长的如果企业呈现成长的“边际收益递减边际收益递减”，那么成长，那

8、么成长的边界可否识别，或者用什么方式推移这个边界的边界可否识别，或者用什么方式推移这个边界 企业成长模式的可持续性企业成长模式的可持续性 如何解决成长与组织的关系如何解决成长与组织的关系 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University顾客顾客产品产品市场市场技术技术单一事业单一事业重点事业重点事业同心多样化同心多样化无关多样化无关多样化内部化成长内部化成长战略联盟战略联盟外部化成长外部化成长企业集团企业集团模式模式类型类型方向方向企业成长的三个维度企业成长的三个维度一体化一体化 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University第二节第二节 发展

9、（成长）战略发展（成长）战略一、特征：一、特征：l公司比整体经济发展得更快，或者较产品销售的市场发公司比整体经济发展得更快，或者较产品销售的市场发展得要快展得要快l公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险l公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途用途l公司总是获得高于行业平均水平的利润率公司总是获得高于行业平均水平的利润率l公司不是适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以公司不是适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自己。前未存在的新的需求，来使外界适应

10、它们自己。 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University二、发展战略的类型二、发展战略的类型 集中生产单一产品或服务的战略集中生产单一产品或服务的战略 纵向一体化战略纵向一体化战略 多元化战略多元化战略 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University（一）集中生产单一产品或服务的战略（一）集中生产单一产品或服务的战略战略优势：战略优势： 更加清楚更加清楚“我们是谁我们是谁” 公司资源能用于一项业务中，并保持对行业公司资源能用于一项业务中，并保持对行业变化的战略反应变化的战略反应 资源分摊于太多冲突性活动中而变得稀薄的资源分摊于太多冲突性活动

11、中而变得稀薄的可能性更小可能性更小 资源能被集中用于建立使公司在自己所经营资源能被集中用于建立使公司在自己所经营业务中变得更强能力业务中变得更强能力 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University 革新想法更有可能出现革新想法更有可能出现 高级经理人员更能保持对核心业务的掌控高级经理人员更能保持对核心业务的掌控 更有可能获得重要能力更有可能获得重要能力 获得可增值的经验和声誉获得可增值的经验和声誉 持续竞争优势持续竞争优势 显著领导地位显著领导地位 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University措施措施 扩大充实现有生产线扩大充实现有生产线

12、扩大销售范围，向国内外新地域扩张扩大销售范围，向国内外新地域扩张 在一个地域扩充销售网点在一个地域扩充销售网点 在现有的销售网点内扩充货架，改善地点和陈列在现有的销售网点内扩充货架，改善地点和陈列方式方式 通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常的用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常的使用本企业的产品使用本企业的产品 通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透对手的市场渗透 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University风险风

13、险 把所有的蛋放在一个篮子里把所有的蛋放在一个篮子里 如果市场变得缺乏吸引力，公司的前景就会变得如果市场变得缺乏吸引力，公司的前景就会变得黯淡黯淡 不可预见的变化会破坏单一经营业务前景不可预见的变化会破坏单一经营业务前景 正在改变的顾客需要正在改变的顾客需要 技术革新技术革新 新的替代品出现新的替代品出现 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。在这两选择纵向一体化，还是资源外取。在这两

14、种完全相反的选择后面，隐含的却是相同种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。的战略逻辑。（二）纵向一体化战略（二）纵向一体化战略 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University（二）纵向一体化战略（二）纵向一体化战略 在同一行业中扩大公司的竞争范围。在同一行业中扩大公司的竞争范围。 将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。扩展到最终产品的最终用户。 纵向一体化可以是全线一体化也可以是部分一纵向一体化可以是全线一体化也可以是部分一体化体化 一体化寻求的是一种经营安全，是一种优势地一体化寻求的是一种

15、经营安全，是一种优势地位，是一种成本节约，而不是大而全、小而全位，是一种成本节约，而不是大而全、小而全 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University一体化战略划分一体化战略划分同种业务同种业务本公司本公司上游产品供应商上游产品供应商下游产品供应商下游产品供应商后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化水平一水平一 体化体化 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University选择和实施的原因选择和实施的原因节约交易费用，稳定交易关系节约交易费用，稳定交易关系 科斯：交易费用是指围绕交易契约所产生的科斯：交易费用是指围绕交易契约所产生的成本。主要由两

16、种因素产生：一是签约时双成本。主要由两种因素产生：一是签约时双方面临的偶然因素带来的损失。另一种是签方面临的偶然因素带来的损失。另一种是签订契约以及监督和执行契约所花费的成本。订契约以及监督和执行契约所花费的成本。 交易费用的大小主要受对交易依赖程度的影交易费用的大小主要受对交易依赖程度的影响。（资产专用性）响。（资产专用性） 资产专用性越高，纵向联合的可能性越大。资产专用性越高，纵向联合的可能性越大。因为企业通过纵向一体化方式内化市场。因为企业通过纵向一体化方式内化市场。 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University 增强企业的竞争实力增强企业的竞争实力 产生或提

17、高进入壁垒和移动障碍产生或提高进入壁垒和移动障碍 提高产品差异化能力提高产品差异化能力 产生防御效应产生防御效应 能带来技术经济性能带来技术经济性 缩短技术开发周期，促进技术创新缩短技术开发周期，促进技术创新 企业对上游或下游的技术更熟悉，先进技术向企业对上游或下游的技术更熟悉，先进技术向相邻环节外溢。相邻环节外溢。选择和实施的原因选择和实施的原因 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University2 2、前向一体化战略（、前向一体化战略（FORWARD FORWARD INTEGRATIONINTEGRATION）（）内涵：（）内涵： 将业务向前延伸，把原先直接购买本企

18、业产品的将业务向前延伸，把原先直接购买本企业产品的业务纳入自身业务范围（销售渠道）业务纳入自身业务范围（销售渠道） 核心是对抗分销或者零售商的控制力核心是对抗分销或者零售商的控制力 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University（）优点：（）优点：及时了解市场和消费者的要求及时了解市场和消费者的要求把原先给销售的那部分利润拿过来把原先给销售的那部分利润拿过来降低成本（去掉批发零售渠道）降低成本（去掉批发零售渠道）避免销售商变更等造成的不稳定避免销售商变更等造成的不稳定提高产品差异化，为公司逃离价格竞争提供通道提高产品差异化，为公司逃离价格竞争提供通道加强对最终用户的控

19、制加强对最终用户的控制 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University3 3、后向一体化战略（、后向一体化战略（BACKWARD BACKWARD INTEGRATION)INTEGRATION)（）内涵：（）内涵： 将业务向后延伸，把向本企业提供原材料等商家将业务向后延伸，把向本企业提供原材料等商家的业务纳入自身的业务范围的业务纳入自身的业务范围 核心是对供应商的控制力核心是对供应商的控制力 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University（）优点（）优点 提高产品或服务的质量，有利于推动产品差异化提高产品或服务的质量，有利于推动产品差异化

20、降低成本降低成本 保证稀缺原材料及时供应保证稀缺原材料及时供应 把供应商获得的那部分利润拿回来把供应商获得的那部分利润拿回来 加强企业内部生产控制加强企业内部生产控制 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University纵向一体化的问题纵向一体化的问题 最大劣势：将一家公司深深地陷入某一行业之中，如果跨最大劣势：将一家公司深深地陷入某一行业之中，如果跨越行业价值链体系中的几个阶段的经营运作不能建立竞争越行业价值链体系中的几个阶段的经营运作不能建立竞争优势，则纵向一体化战略就是有问题的战略行动。优势，则纵向一体化战略就是有问题的战略行动。 提高了在行业中的投资，增加了商业风险

21、。提高了在行业中的投资，增加了商业风险。 迫使公司依赖自己厂内活动而不是外部寻源，降低了公司迫使公司依赖自己厂内活动而不是外部寻源，降低了公司灵活性灵活性 在价值链的各阶段平衡生产的问题在价值链的各阶段平衡生产的问题 需要完全不同的技能和业务能力需要完全不同的技能和业务能力 后向一体化进入零配件的生产可能会降低公司的生产灵活后向一体化进入零配件的生产可能会降低公司的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。品推向市场的时间。 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University小结：纵向一体

22、化战略小结：纵向一体化战略 纵向一体化战略常常在产品市场强化战略的基础上产生。纵向一体化战略常常在产品市场强化战略的基础上产生。在公司通过产品市场强化战略扩大市场占有之后，公司需在公司通过产品市场强化战略扩大市场占有之后，公司需要考虑如何扩展，向何方发展的问题要考虑如何扩展，向何方发展的问题 。 一体化过程中容易出现的两种错误：一体化过程中容易出现的两种错误：-为一体化带来的短期利益左右为一体化带来的短期利益左右-对本公司的经营控制能力过分自信对本公司的经营控制能力过分自信 后向一体化常常被作为一种降低成本和保证供应的防御战后向一体化常常被作为一种降低成本和保证供应的防御战略；前项一体化常略；

23、前项一体化常 常被作为扩展市场的进攻战略。常被作为扩展市场的进攻战略。 一体化并不是企业之间的简单联合一体化并不是企业之间的简单联合 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University解束和外部寻源解束和外部寻源 近年来一些垂直一体化的公司发现在价值链的很近年来一些垂直一体化的公司发现在价值链的很多阶段中进行经营阶段运作很有负担，纷纷采取多阶段中进行经营阶段运作很有负担，纷纷采取垂直解体战略（解束），而采取资源外取。垂直解体战略（解束），而采取资源外取。 资源外取的优势资源外取的优势 某项活动由外部专业厂商来做更有效或成本更低某项活动由外部专业厂商来做更有效或成本更低 该

24、活动对公司获取持久竞争优势能力并不至关重要该活动对公司获取持久竞争优势能力并不至关重要 减少公司对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程减少公司对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度度 简化公司运作，提高组织灵活性简化公司运作，提高组织灵活性 集中于核心业务集中于核心业务 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University利弊的权衡利弊的权衡 纵向一体化战略的哪个走向取决于纵向一体化战略的哪个走向取决于 它是否会提高对战略起着至关重要作用的活动它是否会提高对战略起着至关重要作用的活动的业绩，降低成本或者加强差别化的业绩，降低成本或者加强差别化 它对与协调更多阶段之间的活动

25、有关的投资成它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响的影响 它是否能创造竞争优势它是否能创造竞争优势 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University（三）多元化战略（三）多元化战略 多元化多元化(diversification)一般指一家企业经营一般指一家企业经营两种以上的行业，大多数企业在成长过程中，都两种以上的行业，大多数企业在成长过程中，都会呈现出多元化的特征，许多企业成长战略的选会呈现出多元化的特征，许多企业成长战略的选择，往往也就是对多元化方式和方向的选择。择，往往也就是对

26、多元化方式和方向的选择。 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University多元化的涵义、类型和原因多元化的涵义、类型和原因（）概念：一个企业同时在两个或者两个以上的（）概念：一个企业同时在两个或者两个以上的行业中从事经营活动的战略选择行业中从事经营活动的战略选择 是跨产业的行为，异质产品进入异质市场是跨产业的行为，异质产品进入异质市场 在不同的产业中寻求发展的产业组合。在不同的产业中寻求发展的产业组合。2020世纪六七十年代，随着不相关公司兼并、收世纪六七十年代，随着不相关公司兼并、收购浪潮和新型实体公司跨国公司的出现，多购浪潮和新型实体公司跨国公司的出现，多种经营日益

27、繁荣。种经营日益繁荣。 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University何时进行多元化经营何时进行多元化经营 何时进行多元化，部分取决于公司在其现在行业何时进行多元化，部分取决于公司在其现在行业中的增长机会，部分取决于在其他市场领域综合中的增长机会，部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能和能力的现有机会。利用其资源、专有技能和能力的现有机会。 直到一个公司在其主要业务中不再有吸引力的增直到一个公司在其主要业务中不再有吸引力的增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择略选择 仅集中于一项业务有着重要的组织、管理和

28、战略仅集中于一项业务有着重要的组织、管理和战略优势优势 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University何时进行多元化经营何时进行多元化经营 当前业务增长前景不断下降当前业务增长前景不断下降 有给顾客增加价值的机会或通过包含互补产品拓有给顾客增加价值的机会或通过包含互补产品拓宽当前业务可以获得竞争优势宽当前业务可以获得竞争优势 存在转移现有能力到新业务中良好机会存在转移现有能力到新业务中良好机会 进入新业务能带来潜在的成本节约机会进入新业务能带来潜在的成本节约机会 有可用的足够的财务和组织资源有可用的足够的财务和组织资源 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuz

29、i University战略管理原则战略管理原则要创造股东价值，多元化经营的公司必须进要创造股东价值，多元化经营的公司必须进入在共同管理下比作为单一公司进行管理入在共同管理下比作为单一公司进行管理运作更好的业务。运作更好的业务。 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University（）多元化的类型（）多元化的类型相关多元化相关多元化 涉及进入在价值链上涉及进入在价值链上存在与公司当前业务存在与公司当前业务有价值的战略匹配关有价值的战略匹配关系的业务系的业务非相关多元化非相关多元化 涉及进入那些没有与涉及进入那些没有与公司的当前业务有战公司的当前业务有战略匹配点的业务。略匹配

30、点的业务。 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University多元化的分类多元化的分类 单一事业企业，超过单一事业企业，超过95%的收入来自单一产品线。的收入来自单一产品线。 重点事业企业，重点事业企业，70-95%的每年营业收入来自某单的每年营业收入来自某单一产品线或事业。一产品线或事业。 相关多元化企业，主业收入不到全部收入的相关多元化企业，主业收入不到全部收入的70%，各领域相关各领域相关 无关多元化，主业收入不到全部收入的无关多元化，主业收入不到全部收入的70%，各，各领域无关领域无关 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University（）多

31、元化战略的原因（）多元化战略的原因 外部原因：来自市场或政府等方面吸引公司进入外部原因：来自市场或政府等方面吸引公司进入新业务领域的外部环境因素。新业务领域的外部环境因素。 市场容量有限市场容量有限 较高市场集中度制约了公司的发展较高市场集中度制约了公司的发展 需求的多样性和不确定性需求的多样性和不确定性 政府反垄断措施的影响政府反垄断措施的影响 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University（）多元化战略的原因（）多元化战略的原因 内部原因：来自公司内部，在多数情况下是主动内部原因：来自公司内部，在多数情况下是主动性的，是为了充分利用和开发现有剩余资源性的，是为了充

32、分利用和开发现有剩余资源 纠正企业目标差距纠正企业目标差距 挖掘企业内部资源潜力挖掘企业内部资源潜力 分散风险分散风险 寻找企业新的增长点寻找企业新的增长点 改变增长缓慢的现状改变增长缓慢的现状 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University相关多元化相关多元化l 涵义涵义进入与公司现有业务在价值链上存在有价值的战进入与公司现有业务在价值链上存在有价值的战略匹配关系的新业务。略匹配关系的新业务。使相关多元化充满吸引力是将战略匹使相关多元化充满吸引力是将战略匹配关系转为竞争优势配关系转为竞争优势 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University相

33、关多元化途径相关多元化途径u进入能够共享销售网络、广告、品牌的经营领域进入能够共享销售网络、广告、品牌的经营领域u应用密切相关的技术和专有技能应用密切相关的技术和专有技能u转移技术诀窍和专有技能转移技术诀窍和专有技能u转移公司品牌和在顾客中的声誉转移公司品牌和在顾客中的声誉u购买有助于公司目前经营地位提升的新业务购买有助于公司目前经营地位提升的新业务 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University1. 与技术、机构设施、分销渠道的共享和价值与技术、机构设施、分销渠道的共享和价值链某些活动的合并相关的范围经济或成本节链某些活动的合并相关的范围经济或成本节约的潜力；约的潜

34、力；2. 关键技能、专门技术或管理方法的有效转移关键技能、专门技术或管理方法的有效转移的潜力；的潜力；3. 使用共同品牌名称的潜力；使用共同品牌名称的潜力；4. 增强公司的资源和竞争能力的潜力时，增强公司的资源和竞争能力的潜力时，当各种业务的价值链可以实现当各种业务的价值链可以实现各业务间存在战略匹配关系，产生范围经济各业务间存在战略匹配关系，产生范围经济 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University（）战略匹配（）战略匹配 战略匹配点可以位于相关业务单元价值链战略匹配点可以位于相关业务单元价值链的任何位置。的任何位置。 研究开发和技术能力研究开发和技术能力 运作活

35、动运作活动 分销活动分销活动 与销售和顾客相关的活动与销售和顾客相关的活动 管理活动管理活动 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University研究开发和技术匹配研究开发和技术匹配 为分享共同的技术或转移技术诀窍提供可能的潜为分享共同的技术或转移技术诀窍提供可能的潜在利益在利益 节约技术开发和新产品研发成本节约技术开发和新产品研发成本 缩短新产品开发时间缩短新产品开发时间 使两种业务的销售得到增长使两种业务的销售得到增长 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University运作匹配运作匹配 当某一业务的专门技术转移到另一业务当某一业务的专门技术转移到另

36、一业务中，可获得潜在的竞争优势来源中，可获得潜在的竞争优势来源 制造高质量产品的方法制造高质量产品的方法 节约成本产品方法节约成本产品方法 准时制库存管理准时制库存管理 培训和激励员工培训和激励员工 同一设备上制造、装配活动同一设备上制造、装配活动 更少工厂更少工厂 总制造成本总制造成本 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University分销匹配分销匹配 潜在的成本节约潜在的成本节约 分享分销设施分享分销设施 分享批发商和零售商分享批发商和零售商 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University销售与营销匹配销售与营销匹配 降低销售成本降低销售成本

37、 一支销售队伍一支销售队伍 同样的广告同样的广告 合并售后服务和维修组织合并售后服务和维修组织 共同配送和运输共同配送和运输 共同订货程序和记账共同订货程序和记账 共同促销手段共同促销手段 相似的方法提供了转移售卖、销相似的方法提供了转移售卖、销售规划及广告售规划及广告/促销技能机会促销技能机会 良好公司品牌和声誉转移良好公司品牌和声誉转移 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University管理匹配管理匹配 当不同的业务单元在以下几个方面具有可当不同的业务单元在以下几个方面具有可比性时，存在管理匹配比性时，存在管理匹配 企业家诀窍企业家诀窍 管理诀窍管理诀窍 运作诀窍运作

38、诀窍 同样的行政支持体系同样的行政支持体系 顾客数据库网络顾客数据库网络 账单及顾客账户系统账单及顾客账户系统 顾客服务基础组织顾客服务基础组织 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University小结：战略匹配与竞争优势小结：战略匹配与竞争优势 相关业务间的战略匹配关系可以提供以下相关业务间的战略匹配关系可以提供以下的竞争优势的竞争优势更低的成本更低的成本关键技能、专有技术或管理秘诀由一种关键技能、专有技术或管理秘诀由一种业务有效地转移到另一种业务业务有效地转移到另一种业务分享共同品牌的能力分享共同品牌的能力加强的资源力量和竞争能力加强的资源力量和竞争能力 北京物资学院北

39、京物资学院 Beijing Wuzi University（）战略匹配的利益（）战略匹配的利益 范围经济：当同时生产两种产品的费用低范围经济：当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。被称为范围经济。 扩张公司资源和战略资产能力：比未进行扩张公司资源和战略资产能力：比未进行相关多元化的对手们以更快的速度、更少相关多元化的对手们以更快的速度、更少支出创建出新资产和资源，更好地探求相支出创建出新资产和资源，更好地探求相关业务之间联系。关业务之间联系。 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University获取

40、战略匹配的利益获取战略匹配的利益 多元化进入有着战略匹配点的行多元化进入有着战略匹配点的行业与得到的利益是两回事业与得到的利益是两回事 相关活动必须合理组织使之相相关活动必须合理组织使之相应协调应协调 必须找到使技能转移有效办法必须找到使技能转移有效办法 战略协调所带的利益必须能够弥战略协调所带的利益必须能够弥补业务单元自主权丧失的损失补业务单元自主权丧失的损失 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University（）相关多元化公司的管理（）相关多元化公司的管理 相关多元化的效益主要来自核心竞争力和资源共相关多元化的效益主要来自核心竞争力和资源共享。享。 相关多元化的相关多

41、元化的“内部市场内部市场”以比市场更优惠的以比市场更优惠的“价格价格”提供资源。提供资源。 公司的角色公司的角色组织关键性资源的开发、积累、运组织关键性资源的开发、积累、运用。用。 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University 不相关多元化战略涉及多元化进入有着确定和不相关多元化战略涉及多元化进入有着确定和吸引力的财务收益的任何行业和业务，寻求战吸引力的财务收益的任何行业和业务，寻求战略匹配关系则是第二位的。略匹配关系则是第二位的。 寻求不相关多元化的公司几乎总是通过购并一寻求不相关多元化的公司几乎总是通过购并一家已经建立的公司来进入新的领域。他们的前家已经建立的公

42、司来进入新的领域。他们的前提是通过购并实现增长可以转化为增加的股东提是通过购并实现增长可以转化为增加的股东价值。价值。不相关多元化不相关多元化 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University不相关多元化不相关多元化 意义意义 分散风险分散风险 迅速攫取利润迅速攫取利润 公司的获利能力可以更加稳定公司的获利能力可以更加稳定 储备企业增长基础储备企业增长基础 不足不足 难以很好管理多种不同业务难以很好管理多种不同业务 无法获得战略匹配无法获得战略匹配 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University不相关多元化公司的管理不相关多元化公司的管理 效益

43、来自企业的资金配置和资产重组。相应的功效益来自企业的资金配置和资产重组。相应的功能是战略管理和财务管理。能是战略管理和财务管理。 非相关多元化公司好比一个内部银行，每个事业非相关多元化公司好比一个内部银行，每个事业部相当于一个贷款户，如果这个银行的收益率超部相当于一个贷款户，如果这个银行的收益率超过实际的银行收益率，溢出部分就是公司总部创过实际的银行收益率，溢出部分就是公司总部创造的价值。造的价值。 内部银行的三个优势：对内部银行的三个优势：对“贷款户贷款户”可以进行有可以进行有效的监管，对投资领域（增加新贷款户）更熟悉，效的监管，对投资领域（增加新贷款户）更熟悉，可以在贷款户之间进行资源配置

44、。可以在贷款户之间进行资源配置。 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University小结：多元化战略的选择小结：多元化战略的选择吸引力检验吸引力检验进入成进入成本检验本检验状况改状况改善检验善检验是否存在有利的竞争条件和是否存在有利的竞争条件和利于长期获利能力的市场环利于长期获利能力的市场环境境进入目标行业的进入目标行业的成本必须不能高成本必须不能高到侵害高的获利到侵害高的获利潜力的地步潜力的地步多元化经营多元化经营的公司必须的公司必须为它进入的为它进入的新的经营业新的经营业务带来一些务带来一些竞争优势的竞争优势的潜力或会增潜力或会增加竞争优势加竞争优势 北京物资学院北京

45、物资学院 Beijing Wuzi University三、发展战略实现方式三、发展战略实现方式 内部发展内部发展 风险相对较小风险相对较小 资源共享性强资源共享性强 积累学习能力积累学习能力 鼓励内部企业家精神鼓励内部企业家精神 缓慢缓慢 购并购并 合资经营合资经营 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University隐形资源财务资源人力资源研发能力能能能力力力生产销营理管多元化业务一体化业务物资资源核心业务小结：企业发展战略小结：企业发展战略利用研发经验和利用研发经验和能力，生产差异能力，生产差异化大的产品化大的产品为公司成长为公司成长提供管理支提供管理支持持利用现有利

46、用现有品牌、分品牌、分销渠道或销渠道或客户资源，客户资源，进入新市进入新市场场利用剩余的生产利用剩余的生产能力，生产新产能力，生产新产品或提供不同的品或提供不同的服务服务，企业依托自己的核心业务，分析现有的资源，确定拥有的能力。企业依托自己的核心业务，分析现有的资源，确定拥有的能力。通过资源和能力进行延伸，发展一体化及多元化业务，实现业通过资源和能力进行延伸，发展一体化及多元化业务，实现业务间对资源和能力的共享，分担成本费用，分散风险，增强企务间对资源和能力的共享，分担成本费用，分散风险，增强企业整体竞争优势。业整体竞争优势。 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi Univers

47、ity多元化公司的业绩记录多元化公司的业绩记录 波特在波特在1987年得出了年得出了“公司战略的历史记录令人公司战略的历史记录令人沮丧沮丧”的结论，他认为在自己研究的的结论，他认为在自己研究的33家企业中，家企业中，“绝大多数多元化收购是由律师、投资银行和最绝大多数多元化收购是由律师、投资银行和最初卖方等推动，而不是由股东推动初卖方等推动，而不是由股东推动” 。其他一些。其他一些研究成果也印证了波特多元化经营不容乐观的结研究成果也印证了波特多元化经营不容乐观的结论。论。 1990年代对年代对1400家美国大型上市企业的研究家美国大型上市企业的研究 ，对多元化公司和未多元化公司的经营组合进行了对

48、多元化公司和未多元化公司的经营组合进行了业绩比较。研究结果表明：平均来看，多元化会业绩比较。研究结果表明：平均来看，多元化会减少价值，并且多元化折损相当大。减少价值，并且多元化折损相当大。 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University重新集中重新集中 过去二十多年中，多种经营的趋势发生了突然的过去二十多年中，多种经营的趋势发生了突然的逆转。逆转。 1980-1990年间，财富年间，财富500强的多种经营平均指数强的多种经营平均指数从从1.0下降到下降到0.6。多种经营公司已经倾向于剥离。多种经营公司已经倾向于剥离无关业务，然后围绕更少的、更密切相关的业务无关业务，然

49、后围绕更少的、更密切相关的业务进行改革。进行改革。 强调股东价值强调股东价值 混乱和交易成本混乱和交易成本 公司战略的新思想：资源和能力公司战略的新思想：资源和能力 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University第三节第三节 防御战略防御战略 防御战略不寻求企业规模的扩张，而是通过调整防御战略不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模来缩减企业的经营规模 抽资转向战略（收获战略）抽资转向战略（收获战略） 调整战略调整战略 剥离战略剥离战略 清算战略清算战略 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University一、抽资转向战略一、抽资转向

50、战略 是指减少公司在某一特定领域内的投资是指减少公司在某一特定领域内的投资 适用：适用： 企业某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中企业某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中 企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；或虽然市场占有率虽然很高，但要维持，会花又太高；或虽然市场占有率虽然很高，但要维持，会花费愈来愈多的费用费愈来愈多的费用 企业在某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损企业在某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损 如减少投资，销售额下降的幅度不会太大如减少投资，销售额下降的幅度不会太大 公司如果减少该领域的投资，则能

51、更好地利用闲散资源公司如果减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资源 企业的某领域不是公司经营中的主要部分企业的某领域不是公司经营中的主要部分 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University二、调整战略二、调整战略 企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采用新的战略采用新的战略 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University 措施：措施： 更换高层和较低层的管理人员更换高层和较低层的管理人员 削减资本支出

52、削减资本支出 实行决策集中化以控制成本实行决策集中化以控制成本 减少新人员的录用减少新人员的录用 减少广告和促销支出减少广告和促销支出 一般性削减支出，包括解雇一些人员一般性削减支出，包括解雇一些人员 强调成本控制和预算强调成本控制和预算 出卖一些资产出卖一些资产 加强库存控制加强库存控制 催收应收账款催收应收账款 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University三、剥离战略三、剥离战略 所谓剥离战略通常指卖掉公司的一个主要部门，所谓剥离战略通常指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个它可能是一个SBU，一条生产线，或者一个事业一条生产线，或者一个事业部部 剥离使企业摆脱

53、那些不盈利、需要太多资金或与剥离使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其它活动不相适宜的业务公司其它活动不相适宜的业务 在一个多元化经营的公司中，业务组合包含的业在一个多元化经营的公司中，业务组合包含的业务单元越多，剥离的情况越可能发生务单元越多，剥离的情况越可能发生 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University剥离的形式剥离的形式 母公司可以从一项经营中抽离股本，使之成为财母公司可以从一项经营中抽离股本，使之成为财务和管理独立的公司，母公司可以在其中部分保务和管理独立的公司，母公司可以在其中部分保留或不保留所有权留或不保留所有权 母公司将该单元彻底卖掉母公司将

54、该单元彻底卖掉 对于哪种组织这项业务将比较合适，在什么条对于哪种组织这项业务将比较合适，在什么条件下这将被视为是笔好交易？件下这将被视为是笔好交易？ 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University 剥离战略的障碍：剥离战略的障碍： 结构上的障碍结构上的障碍 内部依存关系上的障碍内部依存关系上的障碍 管理方面的障碍管理方面的障碍 管理者的荣耀管理者的荣耀 失败的象征失败的象征 威胁管理人员的前途威胁管理人员的前途 与社会目标相冲突与社会目标相冲突 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University战略性放弃战略性放弃 需要放弃的业务不仅包括经营不佳

55、或起伏不定的、需要放弃的业务不仅包括经营不佳或起伏不定的、或处于丧失吸引力行业的业务，也包括不再合适或处于丧失吸引力行业的业务，也包括不再合适的业务（即使它们仍在盈利）的业务（即使它们仍在盈利） 战略性放弃的目的是将公司精力集中于部分相关战略性放弃的目的是将公司精力集中于部分相关的一个较小的核心上。公司的经理们和投资者们的一个较小的核心上。公司的经理们和投资者们越来越偏向于围绕少数精心选择的行业中建立公越来越偏向于围绕少数精心选择的行业中建立公司的强大的竞争地位。司的强大的竞争地位。 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University四、清算战略四、清算战略 通过拍卖资产或停止全部经营业务通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在来结束公司的存在 北京物资学院北京物资学院 Beijing Wuzi University第四节战略组合与战略选择实践第四节战略组合与战略选择实践一、战略组合一、战略组合 顺序组合顺序组合 同时组合同时组合 可供给的企业资源可供给的企业资源 各种战略方案的组合优势各种战略方案的组合优势