90后员工当道下的企业文化建设-531论坛主题演讲

1、2014，企业之变2014年企业管理“531”论坛主题演讲文字实录今天中国社会发展面临着很多的挑战，其中一个挑战是我们社会资本的缺失，而这种社会资本的缺失其中最重要的一种资本叫社会信任.大任研究院发起的531论坛非常重要的一个事情是，我们要建立起在这个平台里的一种信任,我们相信这种信任它能把各种有生的力量的结合在一起.南京大学MPA中心主任 周建国2014年1月24日,由大任研究院、南京大学、江苏电视台和管理学家杂志社联合举办的企业管理“531论坛”在南京大学举行。此次论坛以“2014,企业之变”为主题，在十八届三中全会新政之后，围绕着市场的最新变化，从 “前瞻5年、规划3年、备战1年”出发，

2、深入研讨企业管理创新的重大理论问题和实践问题，为企业2014年的发展决策提供贴身指南。南京市国资委、江苏省品牌协会、南京城市轨道交通发展协会、南京地铁、中国银行、南钢集团、江苏中豪集团、埃斯顿自动化、大任咨询等近两百名政府、行业组织、企业的高层领导参会，现场共商企业应变策略。本届论坛邀请到南京理工大学教授朱必祥、中国电子商务委员会执行秘书长吴声、中国软实力研究中心董事长李天田、大任咨询首席咨询师卜安洵分别就市场变革、电子商务、企业文化、管理变革四个方面,以五年、三年、一年为时间节点进行了趋势和应对方案的解读。90后员工当道下的企业文化建设主讲人：李天田 中国软实力研究中心董事长、大任研究院研究

3、员在过去的2013年呢，我自己觉得自己有点不务正业。因为在过去的一年里面我几乎把90的非私人的时间都投入到几个人群里面：第一就是我建了一个85后小朋友的朋友圈，然后每天在里面看几十个85后的职场小朋友他们怎么样去聊他们的工作和生活,他们怎么吃饭，他们怎么骂老板，他们怎么去跟老板谈他们的薪酬和激烈.那么另外一个呢，建立了一个90后的菜鸟群。他们刚刚进入到职场,他们怎么去挑选工作，他们认为哪些是好公司，哪些是坏公司,他们在哪里买东西，他们想去读书的时候他们会去上什么样的培训课。那么还有一部分时间是跟很多的互联网界的人士混在一起.应该说这几个群都和我的本职工作都没有太大的关系。所以在2013年有一段

4、时间我觉得特别困惑，我自己都觉得说不知道自己在干什么。后来在2013年的最后一天我终于想明白了.我说其实呢,过去我们去试图找到解决方案的方式都是一个确定性的方式，特别是对于我们，比如说我们商学院的教授，或者我们做管理咨询的人来说,完全是确定性的思维。因为我们做一件事情之前都想要去干一件事请，这个事情叫做建模，这是我们思维的一个最大的限制。就我们先要去建模，什么是建模，建模就是我们通过一个模型来验证或推导一个对现实世界的假设,然后我们按照这个模型去在现实世界中去做我们的商业实践跟我们的工作实践.但是呢，最大的问题是在于说这个世界完全是由不确定性构成的，当我们试图用一个确定性的手段来去应对不确定性

5、世界的时候就注定你所做的一切都是错的。所以可能我们对于一个相对比较成熟的工作者或者管理者来说,我们必须从得头去学习怎么用不确定性的方式来应对这个不确定的世界。而在这个过程中感势可能是最重要的。就是走着走着，如果你是浸泡在里面的，走着走着答案可能就出来了，但是在一开始我们已经没有能力再去建模了，我们所做的一切商业的假设都有可能是错的。那么只有当我们跟真正的更年轻的员工、更年轻的消费者,更年轻的拥护泡在一起的时候,最后有一天你突入会发现,哦，原来答案在这里。在这个过程当中，我个人想跟大家分享一下，就在2013年对我影响最大的一个故事和一句话.这个故事是罗辑思维主讲人罗振宇说的。有一天他就问我，你有

6、没有注意到我们经常会看到生活中一个现象，就比如说我们在机场排队，安检排队。队伍排得很长，大家都烦躁，对吧。你不知道什么时候自己能够排到前面去,但是这个时候，当队伍排到足够长的时候，你会突然有个新的安检窗口就开了.这个时候什么人会第一个跑到这个新窗口那呢?就是原来排在队尾的人。原来在前一个队马上快到的人他不需要跑,因为马上我就是既得利益者了。那么在队尾的人他最有强烈的愿望，他不怕嘛，我可以试嘛，那万一不是新窗口也没关系，万一是新窗口，我就突然就过关了.那么最难受的永远是排在原来那个队伍中间的人。这个其实是对我们每一个成熟的公司，每一个成熟的管理者最大的一个挑战.就当我们还以为自己有一点安全感，我

7、还以为我是在中间的时候，突然一回头，你发现只要开新窗口,你就是最后一个。那么这个时候对于我们来说，意味着什么？我想对于今天的大部分的公司来说，其实很多很多的公司都是处在中间这个位置的,就是至少对我们今天在座的各位来说可能是这样的.谁是已经过了第一个窗口的？可能像王建林，对吧，或者像王石，他们已经是在第一个队伍里面排到了前面，甚至他可能已经过了这个窗口了.那么我们在座的各位肯定也不是在最后面的。但是我们恰恰忘了，在中间的公司其实是最危险的.所以这个故事对我是特别的刺激,就是我突然发现，我自己过去所受的所有的商业的教育和管理教育都是基于田径比赛的逻辑，就像是接力比赛的逻辑.就是你必须跑完第一棒才能

8、传第二棒，最后才能冲刺。但是你突然发现这个游戏变了，他可能变成了一个国际象棋的比赛，变成了一个围棋比赛，它依然考验你的智慧，你的耐力，你的体力，但是它不再是一个线性的逻辑了，它是个非线性的逻辑.我不需要非得在第一棒跑完,我才能跑第四棒，我有可能新开一个窗口，我直接在第四棒，这就是一个跨越和超车的机会，那么这个就给了大量的创新型的组织或者公司一个巨大的成功的可能性。而对我们来说,还在中间的人压力就会比较大。那么另外一句话想跟大家分享的就是前一段时间读库，那读库大家知道是一个非常非常优秀的品牌，他的创始人老六张立宪先生也是我个人最尊重的一个出版人和一个创业者.那么他说了一句话我个人觉得非常地认同.

9、他说从文化或是主导权上来说,十九世纪的世界是一个帝国的时代。那个时候是国家的驱动，帝国的驱动。那么20世纪是一个公司特别是跨国公司的时代，那么这个时候权力是掌握在比方说像罗斯柴尔德家族手里,开始掌握在比尔盖茨的手里.那么21世纪，接下来再往后走呢，80年也好，90年也好,他认为会是一个个人的时代。那么所谓的个人时代不是指的是说公司不再重要或者国家会消失,也许有一天在文化学上它确实会消失,但是我相信他更多的是指的对于我们今天所处的这个环境来说，由于比如说像互联网，比如说像社交网络等等一系列的基础建设，可能都在20世纪里得到了很好的一个完成，那么在这种情况下,个人在组织里面将起到越来越大的主控的作

10、用，也就意味着人成为我们商业活动最重要的一个变量。那么这个在以往是从来没有过的，那么从研究企业文化的角度来讲，就是当人成为一个最大的一个变量，当一个新的窗口已经打开的时候，那对于我们所有人来说意味着什么呢？那严格按照卜老师所给的模板来说，我个人判断未来的五年可能会发生这样的一些变化.第一个就是超级大公司的时代将会终结。就是在未来的一百年的不会再出现像过去的GE,或者说微软，或者说是美孚这样横跨整个地球的超级大公司了。为什么？因为我们大量的基础设施已经可以帮助每一个微小的创新公司,一个中小型的创新公司通过来服务一个很小的很细分的人群获得生存，而这样越多的微小的创新公司它就越能带动整个社会和经济的

11、活力.所以在过去的一段时间我们看到整个这轮金融危机期间，全世界表现非常好的一个国家，一个经济体就是德国，那这就取决于德国95%以上的公司是中小型企业，而在这些中小型企业当中95%以上是家族公司。那这完全是跟我们过去的很多的商业发展的思路是相悖的,就认为要有规模啊,要去家族化啊等等，但事实现在却证明传承,责任，然后呢比较细分的人群,那么形成了这样一些可持续的、创新的小的组织，那么它对整个经济体的活力，将起到更大的一个促进作用,那么大量的创新型的小公司将获得非常多的机会,那么我觉得这其实是特别可喜的一个趋势。第二点就是我个人的一个判断，就是我认为科层制将会进一步的解构。等一下卜老师是专家，会讲更多

12、的这方面的话题。那为什么科层制会进一步的解构？就是因为就像科斯所说的，公司之所以形成是因为交易成本嘛，沟通成本，然后因为它通过建立一个公司的壁垒，然后使得在这个壁垒之内的交易成本和沟通成本变得更低。但是现在不要忘了，刚刚吴老师也讲了这一点，由于互联网对我们整个社会一个重构的过程，可能就会导致我们跨组织的，跨公司的这个信息沟通和沟通成本甚至会低过我们公司内的交易成本，那这是完全有可能的.那么当这样一个信息的流动，一个基本的信息流发生改变的时候，那么最传统的，这个科层制所赖以生存的基础，也即是对于信息的至上而下的垄断可能就会被解构,而当这个被解构的时候，我们科层制的这样的一个结构也就变了.而科层的

13、解构就意味着，科层制本身，它的导向是目标性的，它是以控制为导向的，它本身这样一个结构会特别排斥偶然和随机，但是我们稍懂进化论的人都知道，偶然和随机是产生变异的最重要的条件.那如果从进化论上来看，每一个变异都是错的，但是如果没有这个错误就不会产生进化，那现在我们所面临的这个商业环境可能恰恰是在这样一个节骨眼上，就我们所身处的一切都在变化,而这些变化80都是错的,但是正是这些错误带来我们下一次的商业模式上的和组织形态上的这样一些进化。那科层制的解构，我不是一个互联网的原教旨主义者啊，我比吴老师要稍微中庸一点，那我个人会觉得说可能在短期内，如果咱们从五年来看,不见得是说公司就是不见了，而是指的是科层

14、制不见，那么可能对于所有的公司来说，我们面临的是越来越多的，比如说员工自治，我们怎么去完成这一切。当我们面临着包括越来越多的文化上的变化，自上而下的文化可能就hold不住了，那我们怎么去建立这样一种自下而上的文化.短期来看，五年来看可能是这样的,但是如果我们看二十年、三十年有可能真的就是大量的公司就不见了，这是有可能的,很多任务,它通过社会性的协调和分工能够完成，而不见得一定要通过一个公司的方式来去完成。另外一个判断呢，我相信在座的各位已经看得非常的清楚，在今天来看，85后已经成为我们各种各样的公司一线员工的主体，五年之内他们一定会成为你的中层管理者的主体,而90后的员工，现在92后就完全在纯

15、粹的市场经济环境下成长起来的员工将会成为你的一线员工的主体，甚至有一部分的人可能会进入基层管理者的岗位。而过去我们所谈的管理者，或者说咱们在座的各位大部分可能，我们的年龄都差不多啊，这一代的管理者和85后、92后他们的这代管理者是完全不一样的。因为在1985年之后，在中国这个市场上,独生子女成为绝对的主流，而对这个人群来说，他们的生存环境就是一个高度的自我中心主义的，是一个关注过渡的这么一个环境。那么他们对于自我的关注远远超过对组织的关注，那么他们对于自我发展的重视程度远远超过对组织的责任,或者说对权力的喜好。当那么多的自由主义者和个人主义者跑到一个组织里来的时候，那么对我们的组织将产生一个什

16、么样的影响？我觉得这个问题也特别值得我们去探讨,而最重要的是我们很多人会说感觉现在的人忠诚度降低了,其实我个人不太喜欢这个词啊， “忠诚”吧好像有一个价值观的判断，一说忠诚度降低了好像是一个人在道德上或者价值上就处于一个下风啊.那其实我个人会觉得说，通过大量的时间对85后和90后的行为观察,我觉得最主要的原因是因为他们的时间感变了。全世界从来没有出现过中国这样的情况，就是在不到20年的时间里面整个的我们的生存环境发生了翻天覆地的变化，那我以我自己为例,我是个70后，我自己觉得至少从我出生，在那个小城市里面,到我上到高中的时候这个城市的变化是不大的.我小学走过的那条路，在我离开那个城市之后回来还

17、是找得到的。但是之后,尤其是在最近的十年,发生了巨大的变化，我们已经变成了一批没有故乡的人.你再回到生你的那个城市,你一样找不到路,一样要通过GPS导航。那么在很多很多的90后来说他们就处在这个环境里面。昨天还是一个学校，一年之后就变成一个CBD的中心.这种时候人的时间感就变了,天然他的心理契约就变得极其短暂和脆弱，就是在我生命当中没有什么是长时间不变的，所有的一切都在短暂的时间内发生变化。那么这种情况下你如果要求我对一个公司，一个组织或者一个领导，再建立那种“我生是你的人，死是你的鬼”的这种契约啊，那种心理的契约已经不可能了,那么当这些人成为你的管理层的主流的时候你怎么去管这个公司。那么第四

18、个趋势呢，是新型的组织类型会蓬勃发展，比如说社会创业或者社会型企业。还有大量的工作、大量的社会分工需要人来完成，但是它不一定是一个盈利性的商业组织来去完成，可能更多的NGO、更多的社会型企业,甚至更多的兴趣小组它就会完成一个共同的，过去看来不可能的任务， 如果从三年的角度来讲，我觉得其实对于我们的商业本身来说来说会发生两个根本的变化。其实刚才吴老师的讲话里已经反复提到了，第一个就是去中心化。去中心化的另外一个意思就是越来越多的中心出现,但是这些中心不再是全国唯一偶像的中心,它可能变成无数个中心。那么第二个我觉得比较重要的一点,我觉得对于我们商业来说就是去中介化。就是所有靠中介,我通过靠占有信息

19、的不对称，来去获得盈利，或者获得发展的这种生意模式都有可能要消亡，因为我们获得信息对称的可能性太强了,越来越容易，而且这个速度越来越快，没有人可以靠垄断信息再来去如何怎样.所以在这种背景之下，一个去中心化，一个去中介化，那如果大家做三年规划的话，我会比较建议大家在企业文化方面可能要做这样几个准备.第一个呢，就是要学会建立更强的外包和协同的机制,把更多的非核心工作从内部转移到市场。就是我们有越来越多的工作可以在市场上去完成，而且这个市场上的完成的方式，比方说通过社群的方式,大家的信任成本其实降低了,对吧，那甚至我比公司内的这样的协同效率还要更高，因为它是一个纯市场杠杆的。那这种的情况下，对于我们

20、的管理者来说或者组织来说,我们有没有能力去区分什么是我们真正的核心价值，什么是非核心的这样一些任务，怎么能够尽快地把这些非核心的任务转移到市场中去,让更专业的那些组织能够通过跟我们协同来获得发展。那么这种情况下也就意味着你公司可以一方面去扩大自己的核心能力，但是一方面却不断缩小自己的组织，这是有可能的.因为未来对于各位来说，最大的敌人就是你的冗员,那么可怕的是有一天你意识到你的冗员太多的时候，你已经下不了手,因为你不知道谁是你的冗员，或者你已经无法分割哪些是非核心的岗位，哪些是冗员.所以在我们相对还比较清醒的时候，一定记住冗员后者庞大的组织是我们最大的敌人。不断去做组织瘦身，而把资源聚焦在更核

21、心的价值创造环节，这可能是未来三年我们要去做的一件事情。第二个呢就是维护核心的DNA,但是同时要拓展企业文化的兼容性。那这种兼容性也是我们现在的信息环境带来的。我相信在座的各位一说企业文化都有自己的感受,每个公司都会说，我们要和价值观一致的人工作，我们只留跟我们价值观一致的人。那么我想说一句非常简单的话，如果你这个公司希望是跨区域的发展，你都不用跨全球啊，就我们希望是跨区域的发展，或者我们希望这个团队是老中青结合的团队，你就已经完全做不到只和价值观一致的人合作了。因为它一定是价值观不一致的。你怎么能要求一个90年，91年的年轻人和我们一个70后的价值观是一致的？我们所有的三观都一致，但这并不妨

22、碍我们可以在一起工作。一点都不妨碍。因为我们可能是在某一个兴趣领域，某一个工作方法的领域，某一个层面上能够达成共识,并且形成协作.现在还有大量的公司在做企业文化价值观的宣贯，在用企业文化这把锯,把所有的人高矮个给锯成一样的，哪怕把好多人锯残废了我也在所不惜，那么这就变成了我们企业文化建设工作的一个悖论，就是一个如果不能鼓励多样性和兼容性的价值观，那我可以说这就是法西斯式的企业文化，就是法西斯式的价值观. 那么第三个我们要做的,可能非常重要的就是储备年轻管理者的人才池，那么对于大量公司来说,就像我们今天的军队，或者医院,那真的你三两年不在一线就完全不知道该怎么工作了,因为它的整个工作的工具和方法

23、都发生了巨大的这样的一个变化。对于很多行业来说可能我们没有那么的快,但是我相信谁能够有一个更年轻，更能拼的，更能掌握新技能的一个团队，可能是非常非常重要的。那怎么样让85后和90后快速上位，这其实成为我们人才储备工作非常重要的一个任务。最后呢，是备战一年，备战一年的话我特别想跟大家说的一点，就是前段时间,我相信如果是我们做人力资源和企业文化的人都会看到一个新闻,说华为调整了它的分配方式，对吧。说华为的本科生进华为起薪达到一万块钱，那这个确实是华为非常牛的一个地方啊，过去大概在八九年以前,其实华为就已经做到了本科生进去七千块起，那么这个帮助了它吸引了大量的年轻人。华为做人员招聘的方式是说，就这么

24、几个好学校，跟它专业对口的,把整个系连锅端，我一个人都不留给中兴。那在第一年的时候你可能看起觉得成本很高是吧,因为普通的本科生嘛，你就给这么多的钱，但是你这么做三四年，那么在四五年之后你会发现华为干活的是二十四五岁的、充满渴望的年轻人，中兴干活的全是拖家带口的，三十多岁的这样一些人，那其实它的生产力是完全不同的.那么但是其实这一次华为的薪资调整，是华为又要做人才的竞争啊？那么高的起薪点.但是后来我详细看了他们的一个结构之后，我发现他们完全不是。其实，华为在整体上并没有增加人力成本的这样的一个支出,它只是做了一个重要的调整，是什么呢？华为过去二十年，赖以骄傲的都是它的长期激励,华为的虚拟股权，但

25、是现在发现，这个长期激励走到今天不好用了,为什么？一方面，由于你这个长期的积累啊，你获得股权的成本越来越高,这是一个次要的方面.最主要的是，没有员工想在华为干一辈子，就我没有你那么漫长的心理契约.一个90后的毕业生和一个78年、77年的毕业生完全不一样，我根本不想在你华为这干一辈子,那你还告诉我三年之后我有可能拿到股权，那对我没有任何激励作用。所以任正非在华为内部专门强调一件事情，就是在人力资源政策上,去扩大它的短期激励的效应,那么把短期激励作为它未来激励的一个重点的研究方向，所以对于我们很多公司来说,我相信这一点，还是蛮有借鉴意义的。因为我知道我们很多中小型公司都还花很多精力在研究长期激励的

26、问题，但是我想说的而是，长期激励或许对于那些,比如说人到中年啊，70后啊还是有作用的，因为我们的心理契约还是比较长的一个契约，我们还是希望说跟着公司一辈子,最后获得一个大红包，对吧.但是对于年轻人来说，对于90后,85后来说，完全不重要。就是你给他一个长期激励他当然更高兴，但并不能帮你保留他，对于你的员工保留和提升他的奋斗精神基本没有用啊。所以这个时候需要我们在企业文化里面去调整这种权威的激励结构。而这个工作可能是需要我们立即去做的。那第二件事情就是需要我们去建立一个自上而下的以复盘为核心学习方式的文化。就是过去我们重视企业文化的时候我们一定会强调重视学习能力，但是很多时候我们会把学习能力理解

27、为我们要去上培训课啊,我们邀请老师来讲课啊，我们有读书会啊等等。但是在今天，就像我一开始所说的,因为我们只能用不确定性去应对不确定性，所以所有基于确定性的学习有可能都不能满足企业发展的需要.那么在众多方式当中，我只看到一种是基于不确定性的，就是复盘。那么这个也是联想昨天联想也宣布收购了IBM的低端服务器啊，非常大的一个交易那么这也是联想在国际化以来，从05年收购IBM的PC业务以来，联想最成功的输出的一个价值观。就是你现在随便去问一个联想的,欧洲或美国的一个员工，就是你们新的大联想最核心的文化是什么，他一定会用各种口音告诉你就是复盘。它已经变成英文里面的专门的一个管理名词,叫做“复盘”。因为它

28、发现过去你所谈的什么奉献啊,忠诚啊等等所有价值观都没有办法输出给美国人，只有复盘这个方法论是可以输出给他们的。而且觉得呢，非常有用，因为复盘是即时发生的事情，我们即时来去重现，通过即时重现来找到下一秒钟的解决方案.那么这是相对地实现了与不确定性去共舞的一个方式。那么这个工作,它并不困难，它没有技术上的难度，但是它非常需要领导者自身来去作改变。那么第三个变化其实刚才我已经提到了啊,就是不论人怎么变，虽然人是最大的变量，但是“贪嗔痴”的这个人性是不会变的.那么“贪嗔痴”体现在我们的管理里面呢，就是人性体现在管理行为中的三个特点，所谓贪欲就是我们讲饥饿感，对吧，我们通过阶梯式的激励设计来刺激他们，我永远都不够，我永远都需要拿到更多的。所谓嗔怒就是我们讲的好胜心，而于痴呢更多是像优越感。所以对于年轻人来说，我对你做的价值观输入,或者价值观的灌输不感兴趣,但是我会对竞赛、比赛、比别人强、可炫耀这些东西我会感兴趣，那么你怎么利用他的人性中的弱点，来去实现短期、中期和长期的，这样一个周期管理相结合。但总体来讲,从过去两年,我们在很