高级经理人资格认证培训-战略管理能力

1、高级经理人资格认证培训l战略分析能力l战略规划能力l战略思维能力培养l战略主持能力l战略管理能力素养l规避战略管理者常犯的错误l战略管理能力案例张瑞敏战略管理能力与海尔战略l培训对象 高级经理人l培训目的 掌握战略管理能力l培训课时12小时l培训内容 l“我整天的几乎没有几件事做，但有一件我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来做不完的事，那就是规划未来” 杰克杰克韦尔奇韦尔奇l高层管理者的关键目标是设计师、牧师。高层管理者的关键目标是设计师、牧师。 圣吉圣吉比特比特战略规划能力（设计）+ 战略主持能力（牧师）= 战略管理能力什么是战略管理能力？什么是战略管理能力？第一部分

2、l企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：1.企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。2.企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。3.为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。4.企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久地优势。未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出生产管理经营管理战略管理愿景差距现状环境变化分析机会及威胁探索战略形成资源、竞争的分析与评价续下页接上页(一) 战略环境分析 战略环境分析产业现状分

3、析国家产业政策分析开发现状分析相关产业分析产品化现状分析市场现状分析开发现状分析产品化现状分析市场现状分析市场前景分析产业现状分析竞争者状况分析 加工工芳单元件生产组装与包装测试与质量控制 加工工芳单元件生产组装与包装测试与质量控制国际现状国内现状趋势分析主要外部环境影响主要外部环境影响经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业企业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护技术环境技术变革速度产品生命周期新技术政治、法律环境法律法规五种力量分析模型五种力量分析模型潜在的新进人者供应商替代品的其他企业购买者销售者之间的竞争来自企业争压有利市场地位和竞争优势现有竞争者现有竞争者数据

4、分析情报分析战略分析职能分析业务目标数据分析情报分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略波士顿优势矩阵波士顿优势矩阵获取竞争优势的途径竞争优势的潜在规模ROA相对规模相对规模相对规模相对规模ROAROAROA散碎业务专业化业务陷入僵局的业务数量少小大多ROA=资产回报率S=细分市场=竞争者S1 S2 S3开发能力装备水平加工工艺组 装财务分析市场分析竞争分析人员分析技术装备资产结构盈利能力偿债能力增长能力筹资能力市场潜力生命周期营销网络市场地位替代品威胁潜在进入者主要领导者素质管理人员素质技术人员素质人员配置状况绘制利益相关者图：权力动态性矩形D危险最大C力量强大但可预测B不可预测但可管理

5、A问题较少股东供应商顾客角行外部利益相关者内部利益管理层不同部门的员工价 值 链支持活动基本活动注：注：收益性：（1）资产报酬率；（2）所有者权益报酬率；（3）销售利税率；（4）成本费用率 安全性：（5）流动比率；（6）带动比率；（7）资产负；（8）所有者权益比率；（9）利息保障倍数。 流动性：（10）总资产周转率；（11）应收账款周转率；（12）存货周转率。 成长性：（13）销售收入增长率；（14）产值增长率。 生产性：（15）人均工资；（16）人均销售收入。各战略形态图进攻型竞争型保守型防御型(一) 战略业务划分开发业务核心电路设计与生产业务外围电路设计与生产业务总装与包装业务市场营销与市

6、场开拓业务业务、作为主营业务业务、作为委托加工业务业务由代理商去做(二) 战略原则l集中优势兵力，各个歼灭敌人l将所有财力、人力、物力集中于主营业务上l扬长避短l只做自己擅长的业务： 业务、l巧借他人之力，以四两拨千斤l业务、作为委托加工业务，业务由代理商去做，充分利用他人优势l高瞻远瞩，超前规划，分阶段、有步骤进行单个企业：该通信企业 松散联合上、下游企业全力以赴，做业务、业务、作为委托加工业业务由代理商去做单个企业：该通信企业 进行股权渗透上、下游企业重点做业务、在业务、 上给关系企业以支持核心企业：该通信企业 参股、控股上、下游企业业务、作为主营业务在业务、上加强控制和投资核心企业：该通

7、信企业上、下游企业其他产业企业 业务、作为主营业务向其他产业拓展多角化发展组建大集团第二部分集团战略竞争战略 功能战略远景远景使命做什么，不做什么如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力如何做集团集团业务单元业务单元目标目标研发、销售、人事、生产、研发、销售、人事、生产、采购采购分析1.外在环境 政治、经济、法规 产业、竞争者 市场成长、市场与地位2.内在环境 长处(strength)、短处(weak) 组织和环境的关系 资源(人、物、财)3.机会与威胁 使命1.明确回答 我们处于什么行业 (what business are we in)?2.及我们应该处于什么行业 (what

8、 business should we be in)?3.指出企业的客户及如何满足的需求(customer needs)企业的目标1.设定企业长期、短期的目标，这些目标必须是 为了达成企业的使命 能转换成特殊的行动计划 是作业计划的方向依据 企业长期支持投入的优先顺序指标 为管理控制的标准战略计划1.为了达成企业长期、短期目标的重点工作及引导各项资源的有效投 入，以建立明日的企业 客户战略 竞争战略 组织战略 产品开发战略 各项职能战略 企业预算1.为了完成战略计划而制定的各项作业计划 生产计划 市场计划 人力资源计划 财务计划 愿景中 期 营 业 计 划年 度 计 划中期目标与策略年度方针与

9、营业目标年度重点目标部门重点目标品质设计目标设计评估目标数量目标成本目标渠道目标广告目标销售人力目标零件成本目标生产工时目标间接费用目标销售训练目标销售训练目标产品开发目标产品生产目标营销目标市场目标企业战略网络合作者联盟客户客户客户供应商竞争者企业公司总体战略公司战略营销战略R战略财务战略人力资源战略供应战略公司级职能战略事业部战略事业部战略事业部战略经营领域战略供应战略市场营销战略人力资源战略研发战略财务战略经营领域职能战略市场、客户及产品企业战略信息技术业务流程人力资源及组织架构 成长管理成长领域 成长动力 成长速度四个有利原则四个有利原则 有利于提升 公司的核心 能力 有利于增强 已有

10、的市场 地位 有利于共享 和吸引更多 的资源有利于客户成长五种成长力量五种成长力量 文化机会 技术 产品 人才成长速度成长速度 行业平均增 长速度 行业中主要 竞争者增长 速度自身能力的发展速度增长不等于发展成长管理成长管理 优秀扩张要实现外延 扩张和内涵 创新联动、 协调发展能力的成长大于市场的增长1. 目标集聚原则2. 价值效能原则3. 简单原则4. 重强原则5. 无形资产原则6. 客户价值最大化原则7. 实验原则8. 时间原则l做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。l企业：要集中，不要盲目多元化。l个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就。l军事学的第一原则：集中兵力。

11、l 找准焦点，才能把力量发挥出来l企业：要不断地寻找/更新企业发展的突破点l 个人：放弃“全面发展”l 军事学的第二条原则：“出其不意”。集中集中聚焦聚焦深入深入集中力量集中力量击中要害击中要害向深处发展向深处发展l优秀的企业都找到了简单的经营管理模式l对企业/个人都适用的一个原则：少就是多l科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论l每个人，每个企业都不可避免的存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来。l军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方。l无形资产是一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等l无形资产比有形资产重要许多倍l企业的未来取决于无形资产，有形资产

12、只代表过去l并不是所有客户都是你的目标客户。目并不是所有客户都是你的目标客户。目标越少，你的竞争力就越强。标越少，你的竞争力就越强。l裁减客户，集中到一个目标客户群。裁减客户，集中到一个目标客户群。l 我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情l 实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情。l做企业是马拉松，不是百米赛跑l 做企业就是做管理实验l 根据成功/失败调整行动l 成功：首先意味着生存第三部分 主要思维方式逻辑思维辩证思维跳跃思维系统思维 一是一， 二是二 结构 层次 程序 步骤 推理 一分为二 对立统一 福兮、祸兮 三思而后行 打破常规 注重突破 整体

13、 综合 闭环 反馈业务流程新思维危机和愿景企业战略分析、诊断并重新设计业务流 程试点与切换组织结构实施战略对企业的重要程度时效长期短期低高第四部分 战略管理者与一般管理者的任务比较计划指导组织控制协调计划计划计划控制控制控制组织组织组织指导指导指导协调协调协调初级管理者中级管理者战略管理者战略主持人中 级 管 理 者低 级 管 理 者管 理 阶 层长期短期战略操作标准单一l先见力和影响力素养l问题解决能力素养l解决群体冲突与建立团队能力素养l积极回应变革的能力素养 未 来 未 知针对未来的问题意识 情报、经验分析 未知而困扰过去-现在-未来希望了解未来决定企业资源投入与运用决定企业变化的方向当

14、作已知未来应该会是这样推测1问题领域的设定2现状确认3问题点的明确化4原因分析5提出解决对策6检讨解决对策7决定对策8实施计划9效果测定寻找企业变革者l企业变革者喜欢的激励方式是对伟大事业的渴望、强烈的竞争精神、与众不同的成就感。l企业变革者往往在工作中寻求更好的做法，具有向现行制度与规则发起挑战的勇气和决心，他们能够和善于主动突破陈规，不受传统思维的约束。l企业变革者善于激励自己与他人，他们能够善待员工，保持低姿态，具有一定程度的幽默感。l企业变革者是一个负责任的人，一个可以依赖的人，他们能够对企业出现的各种问题提出适宜的解决办法。l企业变革者能够把自身的利益与公司的利益紧密的结合起来，他们

15、常常被称为“工作狂”。l企业变革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他们在工作中却十分脚踏实地。续下页接上页l企业家超凡能力的延续和提升企业家超凡能力的延续和提升 超凡企业家的第一次推动、企业家素质的修炼和追求的升华，超凡企业家卓越才能的复制和延续，狂热的个人和团体气质l企业理念体系的确立和渗透企业理念体系的确立和渗透 形成核心思想冻懈地坚持、坚持核心思想并不断进取，推选崇拜式文化、大胆尝试和鼓励创新，追求永无止境从而不断超越自己，把握好今天的同时为长远打算l构建企业的运行体系和管理体系构建企业的运行体系和管理体系 建立“时钟机制”-公司运行机制和管理体系，灵敏的危机预警机制和强有力的逆境生存

16、能力，系统思考能力l人力资源与企业文化人力资源与企业文化 团体学习能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂机制，广泛的兼容性企业文化，追求宏伟的目标，超前投资，从内部培养和提拔人才l企业的核心能力形成企业的核心能力形成 洞察预见能力和机遇捕捉能力、强大的技术力量，由技术创新引导市场能力、娴熟的运作技巧、强有力的融资和资本运筹能力，市场网络资源、市场营销和操纵能力，品牌和企业形象、政治和社会资源l企业的核心能力发挥企业的核心能力发挥 战略和策略施展，产业产品动态优化，横向扩张和纵向整合，采用内部成长和收购兼并相结合的战略，不断推出新技术和新产品，市场拓展和渗透，采取海外扩张策略，不断的管理创新 事

17、务时间安排内 容战略规划及实施： 目标 规划 实施 人事 外部 事务 其他 确立并宣传公司的战略及远景目标 通过直接的讨论和质询帮助下属业务部门制 定明确、合理但有难度的业绩目标及实施方 案 建立完整的管理系统 提供必要的实施支持 招聘、培养、提拔关键高层管理人员 建立良好的激励机制及业绩至上的集团文化 争取优惠政策及政府支持 访问客户，董事会及股民沟通事务 增强公司整体形象15%20%15%25%20%5%l领导人（战略管理者）自我贬值l企业发展失向l领导人（战略管理者）不懂战略，不善于把握时机l与过分强大的对手进行竞争l企业缺乏战略外构l战略管理者不懂财务，不精于数字l战略管理者不懂得现金

18、和利润的区别l企业扩张过度l产品和服务不能达到顾客的期望l缺乏培养制造干部的能力l忙于在等级体制中攀登，无暇顾及自身的战略管理能力的提高1.你的机构正面临“重大的改革”吗？l你所属的企业的业绩是否低于竞争者和自身的期望？l要缩短“业绩的差距”，企业员工在技能、行为和态度上是否该有重大的改变？l高层主管是否比较倾向于裁减中层主管而不是激励他们成长和创新？2.你是个真正的企业变革者或者是有潜力的企业变革者吗？l高层主管是否要求你战略管理能力或参与员工个人或集体表现的倡导任务？l你有没有具备直接或间接影响别人工作的能力？l你相信改变员工的表现能力是企业未来成功与否的中心要务吗？l你愿意承担某些个人风

19、险以增加所属企业的改革能力吗？3.你懂得如何对待改革的言论和书籍吗？l你对企业改善员工表现的步调满意吗？l你是否听到过许多关于改革的言论，也看到过许多行动，但就是没有看到任何成果？l你担心高层主管关于改革的想法和倡导动作无法下达到企业的第一线吗？l缺乏“中层”主管的改革技巧是不是主要的瓶颈所在？l你了解管理员工和促使其改革的区别吗？l你知道用什么技巧与方法最可能使与你共事的员工改变吗？第五部分张瑞敏的战略管理能力解析案例海尔发展战略案例培训可以在现场就形成能力 拥有更多像张瑞敏一样惜时如金拥有更多像张瑞敏一样惜时如金的企业家，中国将会在不久的将来，在的企业家，中国将会在不久的将来，在世界经济中

20、扮演更重要的角色。世界经济中扮演更重要的角色。 -美国商业周刊美国商业周刊1.96年62亿，97年100亿，98年销售168亿、比97年销售100亿增长68亿；99年销售268亿、比98年增长100亿；2000年销售408亿，比99年增长140亿；2001年销售602亿，比2000年增长194亿。95年海尔销售额为世界500强最后一名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。 2002年720亿2.国内市场存在严重的恶性竞争、国内外家电企业普遍增长缓慢，与近年来国内优秀家电企业相比是距离越拉与大。3.松下等国际跨国公司连年亏损：继

21、2000年出现亏损后，2001年日本多家著名的跨国公司出现巨额亏损，松下4310亿日元，东芝2540亿日元，日立亏损4838亿日元,富士通3825亿日元，NEC3120亿日元，三菱779亿日元 0 010010020020030030040040050050060060070070080080096969797898999990 01 12 2海尔品牌海尔品牌价值价值2002年评估为年评估为489亿元亿元（1984-1992）通过做好每一件事，练好自己的内功，建立适合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建立战略基础。OEC管理模式的创新。（1992-1998）以无形资产盘活有形资产的著名的“吃

22、休克鱼”战略。不吃病鱼，不吃死鱼，吃肌体尚未腐变的鱼（有形资产尚好，管理较差的企业）（以知识资本吃掉有形资本）（1999-至今） 1、基于网络化的全球营销体系建设； 2、全球化的品牌战略； 3、SST适应外部市场变化而快速反应的业务 流程再造；学习型的组织建设； 4、SBU互动式学习型企业的成长管理模式。1.由无序到有序（由无序到有序（1984-1988）2.由有序到体系（由有序到体系（1989-1990）3.由体系到高度（由体系到高度（1990-1992）4.由高度到延伸（由高度到延伸（1992-1999）5.企业再造（企业再造（1999-至今）至今）2、市场方向的转移： 国内市场向国外市场

23、的转移。3、产业方向的转移 由制造业向服务业转移。海尔品牌发展的三个阶段海尔品牌发展的三个阶段1.质量名牌创新阶段2.价值品牌创新阶段3.国际化品牌运营商创新三原则创新三原则l创新的目标创造有价值的订单l创新的本质创造性的破坏l创新的途径创造性地借鉴和模仿 以创新以创新三原则三原则建立创建立创新的体系新的体系该体系该体系又表现又表现六个方面六个方面市场创新是目标流程再造是活力组织创新是保障技术创新是手段观念创新是先导战略创新是核心播种播种扎根扎根结果结果零距离零距离零库存零库存零运营资本零运营资本直线职能直线职能矩阵结构矩阵结构市场链市场链引进技术引进技术吸收消化吸收消化计划经济计划经济市场经

24、济市场经济社会主义市场经济社会主义市场经济整合整合资源创新资源创新多元化战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段国际化战略阶段名牌战略阶段名牌战略阶段制度创新要先行制度创新要先行观念创新是先导观念创新是先导战略创新是核心战略创新是核心组织创新是基础组织创新是基础技术创新是手段技术创新是手段产品创新是载体产品创新是载体市场创新是根本市场创新是根本管理创新是保障，管理创新是保障，贯穿于每个过程中。贯穿于每个过程中。概念创新引导组织创新概念创新引导组织创新组织创新服务于技术创新组织创新服务于技术创新技术创新支撑产品创新技术创新支撑产品创新产品创新实现市场创新产品创新实现市场创新管理创新贯穿于（战略）、组

25、管理创新贯穿于（战略）、组织、技术、产品、市场、每个织、技术、产品、市场、每个环节中。也就是说环节中。也就是说,创新环节都创新环节都是珍珠的话，管理创新就是把是珍珠的话，管理创新就是把珍珠串成项链的那根线。珍珠串成项链的那根线。OEC SST管理创新管理创新文化力文化力品牌力品牌力SBU持续创新的持续创新的核心竞争力核心竞争力 拉拉 动力动力 推推 动力动力 文文 动力动力 造造 动力动力 建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制 创造管理制度与企业文化并重的环境。管理的和谐性必须被不时的失衡所替代管理的和谐性必须被不时的失衡所替代发展理念营销理念出口理念服务理念生存理念品牌理念质量理念竞争理

26、念海尔作风海尔精神人才理念市场理念海尔理念物质层制度层观念层观念层中国管理文化美国企业文化日本管理文化海尔文化海尔文化观念层：观念层： 海尔理念（意识） 海尔精神 海尔目标制度层制度层： 制度（保障） 规范 标准物质层：物质层： 环境（表象） 服饰 产品 服务 文体17-1海尔搭建国际化企业框架海尔搭建国际化企业框架海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成13个工厂，个工厂，2个工业园。这些工厂是按世界个工业园。这些工厂是按世界10大经济共同市场区域规划和分布的。大经济共同市场区域规划和分布的。海尔已实现五个海尔已实现五个“全球化全球化”

27、:全球化采购、全球化设计、全球化制造、全球化采购、全球化设计、全球化制造、全球化营销、全球化资本运作。全球化营销、全球化资本运作。贸易中心设计中心制造中心（工厂）服务网点营销网点采购网络服务网点营销网点贸易中心设计中心制造基地工业园：工业园：10工厂：50个11976个58000个56个18个采购网络500强企业44个800个贸易中心设计中心服务网点营销网点发展战略的创新发展战略的创新战 略 创 新 是 方 向1984.12-1991.12(7年)名牌战略阶段1991.12-1998.12(7年) 多 元 化 发 展 战 略 阶 段1998.12-国 际 化 战 略 阶 段只做冰箱有了坚实的质

28、量管理的基础从冰箱延伸到其它家电东方亮了再亮西方从海尔的国际化到国际化的海尔 从从19841984年年1212月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段，保持着战略发展月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段，保持着战略发展的正确性和连续性。正如英特尔葛洛夫所说：的正确性和连续性。正如英特尔葛洛夫所说：“在转折点上，旧的战略因在转折点上，旧的战略因被新的所代替，使企业能够上升到新的高度被新的所代替，使企业能够上升到新的高度”。17-4(Innovation on Development Strategy)(The direction is strategy innovation )名牌战略阶段名牌战略阶

29、段多元化发展阶段多元化发展阶段国际化战略阶段国际化战略阶段战略创新是方向战略创新是方向17-5引进消化吸收，不引进消化吸收，不仅是硬件，关键是仅是硬件，关键是三全的质量体系三全的质量体系答答案案吃休克鱼，以海尔吃休克鱼，以海尔文化低成本扩张文化低成本扩张先难后易先难后易创名牌创名牌 战略管理的关键是问题管理战略管理的关键是问题管理（The key of strategy management is problem management）多干多赚多干多赚狠抓质量狠抓质量出口创牌出口创牌出口创汇出口创汇多元化多元化单一发展单一发展(The Direction is Strategy Innovat

30、ion)战略：战略： 就是定位与差异化就是定位与差异化 就是找出别人不能满足就是找出别人不能满足只有你能满足的东西只有你能满足的东西 全球性业绩 区域性业绩 竞争性指标 独立性指标 定位定位目标目标市场市场差异化差异化预算与行动预算与行动海 尔 的 战 略 创 新 模 型 图海 尔 的 战 略 创 新 模 型 图名牌战略阶段名牌战略阶段（粗放的战略管理）（粗放的战略管理）战略创新是方向战略创新是方向17-5技术支持技术支持企业家的素质企业家的素质(The Direction is Strategy Innovation)企业家的素质： 没有品牌被人欺的痛心 迫不得已的压力 验证自己能力的冲动

31、干好可回去的想法 有被管理者的体验环境的支持 改革开放的大势所趋 解决贫困企业的责任及甩掉包袱的心态 市场需求的饥渴程度 齐鲁文化的社会背景（商业、工业、轻工齐发展） 技术的支持 高起点引进技术 重点是管理经验及质量体系员工的支持 急于脱困S(strengths)优势优势O(opportunities)机会机会目标：国内名牌目标：国内名牌差异化：要质量不要数量差异化：要质量不要数量 用户要的是质量而不用户要的是质量而不 是产品是产品 名牌阶段战略管理的关键是不惜一切抓质量超越竞争对手名牌阶段战略管理的关键是不惜一切抓质量超越竞争对手环境的支持、员工的支持环境的支持、员工的支持名牌战略阶段名牌战

32、略阶段（粗放的战略管理）（粗放的战略管理）战略创新是方向战略创新是方向17-5技术支持技术支持企业家的素质企业家的素质(The Direction is Strategy Innovation)软件的劣势： 员工素质低 粗放型的管理（粗放体系高度延伸） 吃大锅饭的激励政策 没有现代企业制度 硬件的劣势 设备能力低下，只有引进 没有自己的技术 原材料配套能力低下 来自行业内竞争对手的威胁w(weakness)劣势劣势T(threats)威胁威胁品牌是战胜一切经济危机唯一的最有力的武器89年提价12的风险目标：国内名牌目标：国内名牌差异化：要质量不要数量差异化：要质量不要数量 名牌阶段战略管理的关

33、键是不惜一切抓质量超越竞争对手名牌阶段战略管理的关键是不惜一切抓质量超越竞争对手环境的支持、员工的支持环境的支持、员工的支持多元化战略阶段多元化战略阶段（建立现代企业制度，（建立现代企业制度，现代战略思想的形成）现代战略思想的形成）战略创新是方向战略创新是方向 多元化阶段战略管理的关键是抓服务、吃多元化阶段战略管理的关键是抓服务、吃“休克鱼休克鱼”拉大差距拉大差距技术支持技术支持企业家的素质企业家的素质(The Direction is Strategy Innovation)环境的支持、员工的支持环境的支持、员工的支持企业家的素质： 干好一个后的喜悦 自身的不断成熟 不断战胜自我、挑战自我的

34、闯劲 环境的支持 市场的进一步开放及不断规范 现代企业制度的建立 品牌的影响力 技术的支持 消化吸收形成自己的技术 用户的认可 员工的支持 成功一次后的喜悦 榜样的力量S(strengths)优势优势O(opportunities)机会机会目标：国内第一、走向世界目标：国内第一、走向世界差异化：建立三全服务体系差异化：建立三全服务体系 吃休克鱼吃休克鱼 东方亮了再亮西方东方亮了再亮西方多元化战略阶段多元化战略阶段（建立现代企业制度，（建立现代企业制度，现代战略思想的形成）现代战略思想的形成）战略创新是方向战略创新是方向技术支持技术支持企业家的素质企业家的素质(The Direction is

35、Strategy Innovation)环境的支持、员工的支持环境的支持、员工的支持目标：国内第一、走向世界目标：国内第一、走向世界差异化：建立三全服务体系差异化：建立三全服务体系 吃休克鱼吃休克鱼 东方亮了再亮西方东方亮了再亮西方 软件的劣势： 员工素质还很低 海尔文化的移植阻力 硬件的劣势 原材料配套能力低下 价格战的压力 外国公司到中国设厂参与竞争的压力w(weakness)劣势劣势T(threats)威胁威胁 多元化阶段战略管理的关键是抓服务、吃多元化阶段战略管理的关键是抓服务、吃“休克鱼休克鱼”拉大差距拉大差距战略创新是方向战略创新是方向 国际化阶段战略管理的关键是推进国际化阶段战略

36、管理的关键是推进SBU，实现，实现“三化三化”技术支持技术支持企业家的素质企业家的素质(The Direction is Strategy Innovation)国际化战略阶段国际化战略阶段（管理的国际化）（管理的国际化）企业家的素质： 自己能力的得到证明后的自我价值实现 不断战胜自我、挑战自我的闯劲 环境的支持 鼓励走出去 国际化的海尔 技术的支持 整合全球资源 用户的心 员工的支持 成功一次后的喜悦 榜样的力量S(strengths)优势优势O(opportunities)机会机会目标：白电三强、世界品牌目标：白电三强、世界品牌差异化：市场链、流程再造差异化：市场链、流程再造 建立建立SB

37、U机制机制 满足用户个性化需求满足用户个性化需求环境的支持、员工的支持环境的支持、员工的支持战略创新是方向战略创新是方向技术支持技术支持企业家的素质企业家的素质(The Direction is Strategy Innovation)软件的劣势： 员工素质满足不了国际化需求 质量管理水平 网络技术的应用 硬件的劣势 国内配套能力的限制 来自全球竞争的威胁w(weakness)劣势劣势T(threats)威胁威胁国际化战略阶段国际化战略阶段（管理的国际化）（管理的国际化）目标：白电三强、世界品牌目标：白电三强、世界品牌差异化：市场链、流程再造差异化：市场链、流程再造 建立建立SBU机制机制 满足用户个性化需求满足用户个性化需求环境的支持、员工的支持环境的支持、员工的支持 国际化阶段战略管理的关键是推进国际化阶段战略管理的关键是推进SBU，实现，实现“三化三化”战 略 创 新 是 方 向战 略 创 新 是 方 向战略创新战略创新战略实施战略实施业务流程化