医院绩效管理实施方案201501

1、 绩效管理实施方案绩效管理实施方案 由NordriDesign提供友情提示时间宝贵，珍惜时间如同爱惜生命。 请自觉遵守会议纪律： 1、按时到会。 2、将手机调成振动。 PC管理模式 医院发展的核心竞争力源于内部管理机制，医医院发展的核心竞争力源于内部管理机制，医院内部管理机制的核心是绩效管理和成本管理院内部管理机制的核心是绩效管理和成本管理（简称：（简称： PC管理模式）。这是今天各级管理者急管理模式）。这是今天各级管理者急需把握的管理关键，是快速提升医院业绩的有效需把握的管理关键，是快速提升医院业绩的有效途径。途径。 PC管管理理模模式式绩效管理体系绩效管理体系全成本管理体系全成本管理体系系

2、统化绩效管理体系系统化绩效管理体系非系统化绩效管理体系非系统化绩效管理体系 1、绩效管理的定义、绩效管理的定义 什么是绩效管理 绩效管理是对实现目标的过程的管理。 绩是结果 效是过程 绩效管理是过程与结果的统一体绩效管理绩效管理 绩效管理是以目标的设置、分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现医院的管理目的的一种管理方法。摸高试验 实现年度计划的路线图医院战略医院战略年度计划年度计划实施年度计划措施实施年度计划措施年度绩效合同年度绩效合同月度绩效管理链月度绩效管理链目标管理体系目标管理体系IOE绩效管理体系绩效管理体系实现年度实现年度目标目标建立在全成本管理的基础

3、上建立在全成本管理的基础上绩绩效效管管理理成成本本组织机构建立健全绩效管理组织建立健全绩效管理组织绩效管理领导小组绩效管理领导小组；领导小组下设办公室领导小组下设办公室:办公室主任办公室主任下设下设7个职能考核小组：个职能考核小组：1. 医疗质量考核小组。2. 护理质量考核小组。3. 院内感染控制考核小组（医疗安全）。4. 医德医风考核小组。5. 工作量、工作效率考核小组。6、成本核算小组 7、绩效工资核算小组。 绩效管理组织结构图被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）管理领导小组管理领导小组审核审核绩效评价绩效评价考核考核沟通沟通申诉申诉考核委员会考核委员会组织者组织者（绩效管理办公室）

4、（绩效管理办公室）职能部门职能部门职能部门职能部门信息提供信息提供信息提供信息提供 个人个人满意度评价满意度评价绩效评价绩效评价满意度评价满意度评价组织机构绩效管理领导小组绩效管理领导小组；组 长： 副组长：成 员： 绩效管理领导小组负责组织领导全院的绩效管理工作，承担以下职责。负责医院绩效管理制度及相关实施细则的审定工作，组织召开绩效管理的各种会议；组织绩效管理方案的有效实施，并确定绩效管理结果的最后运用。对绩效管理过程进行监督与检查，对绩效管理过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理绩效管理申诉的具体工作，负责绩效管理申诉的最终裁定。负责绩效管理部分指标的修订调整和部分变更。领导小组下设

5、办公室领导小组下设办公室主 任： 副主任 成 员： 绩效管理办公室作为绩效管理工作组织执行机构，主要负责：负责绩效管理方案的拟定，并报绩效管理领导小组审批。负责医院绩效管理制度及相关实施细则的拟定及修定工作。对各项绩效管理工作进行培训与指导，并为各科室提供相关咨询。负责统计汇总医院各科月内各种数据，负责各种绩效管理表格的发放、回收并对结果进行分析。通报医院领导、科室、职工月绩效管理工作进展情况。收集各部门的各种有效数据，统计汇总科室、职工绩效管理评分结果并进行反馈。统计月绩效管理结果及年度绩效管理结果，作为医院职工月绩效工资和年度绩效工资发放的依据。建立职工绩效管理档案，作为薪酬调整、职务升降

6、、岗位变动、培训、奖励、惩戒等的依据。为了使绩效管理工作的顺利开展和推行下设为了使绩效管理工作的顺利开展和推行下设7个考核小组：个考核小组： 1. 医疗质量考核小组。 组 长： 副组长： 成 员： 各临床科室 医技科室主任 。医疗质量考核小组具体负责各业务科室医疗质量的考核，每月综合考核一次，将考核结果统计汇总报绩效管理办公室。 2. 护理质量考核小组。 组 长： 副组长： 成 员：护理部工作人员 各科护士长 。护理质量考核小组具体负责全院护理质量方面的考核，每月综合考核一次，将考核结果统计汇总报绩效管理办公室。 3. 院内感染控制考核小组（医疗安全）。 组 长： 副组长： 成 员： 各临床科

7、室主任 护士长 。 院内感染控制考核小组具体负责全院的院感控制考核，每月考核一次，将考核结果统计汇总报绩效管理办公室。 医德医风考核小组。 组 长： 成 员： 具体负责医院各部门、各科室医德医风考核，每月综合考核一次，将考核结果统计汇总报绩效管理办公室。组织机构 5. 工作量、工作效率考核小组。 组 长： 成 员： 具体负责收集各科室工作量、工作质量与效率的各种数据，每月综合考核一次，将考核结果统计汇总报绩效管理办公室。 6、成本核算小组 组长： 成员： 负责全院成本核算的基本方法，收集、汇总，统计关于成本方面的各种数据，每月上报绩效管理办公室。组织机构 7、绩效工资核算小组。 组 长： 成

8、员: 具体负责绩效工资的核算分配工作，每月核算一次，并把每月核算情况报绩效管理办公室及绩效管理领导小组审批通过后方可发放。绩效管理周期：绩效管理周期： 绩效管理周期：绩效管理周期： 绩效管理分为月绩效管理和年度绩效管理。每个月作为一个考核周期，实行PDCA月循环考核机制、月绩效管理于次月8日以前收集各类数据，各部门必须按时按规定上交有效数据。15日以前完成上月的绩效管理汇总统计分析工作，于15日至24日将上月的效绩考核结果全面地向全院院科两级干部进行反馈，协助各科及职工进行整改，并落实各项奖惩。在绩效工资发放前必须完成上月的绩效考核管理工作,进行全面的统计、汇总、分析、反馈、并要求各职能部门拟

9、定整改措施。应根据医院战略规划，结合医院预算和医院发展计划，在上年度的基础上设定医院总目标。 如何设置全院总目标绩效文化 绩效文化仁济精谨 律信忠亲接受考核 快速发展同道协和 医患共济只找方法 不找理由平心静气 共渡难关互相体谅 共同进步加强沟通 减少矛盾积极向上 充满阳光团结协作 再创辉煌绩效管理 充满信心未来发展 充满希望在利益面前襟怀单位在得失面前顾全大局 如何制定医院目标与各级目标分解 绩效管理的内容： 1自身发展目标。自身发展目标。 它包括医院经营目标、工作量目标、专科建设、设备更新、技术它包括医院经营目标、工作量目标、专科建设、设备更新、技术引进与新的业务开展等。引进与新的业务开展

10、等。 它包括各种质量要达到的最高水平。它包括各种质量要达到的最高水平。如医疗护理质量、服务质量、安全操作质量和医疗效果评定等。如医疗护理质量、服务质量、安全操作质量和医疗效果评定等。 2质量控制目标质量控制目标。3学术研究目标。包括科研成果的评定与推广、学术活动内容与次数、学术研究目标。包括科研成果的评定与推广、学术活动内容与次数、发表文章等。发表文章等。4人才培养目标。包括院内在职训练规划、外送进修安排、技术骨干人才培养目标。包括院内在职训练规划、外送进修安排、技术骨干成长等。成长等。5引进人才：处理引进的人才与现有人才待遇发生矛盾解决办法。引进人才：处理引进的人才与现有人才待遇发生矛盾解决

11、办法。广泛参与，有助于调动积极性。NoImage科室目标个人目标科室目标岗位职责行业标准医院总目标年度绩效合同年度绩效合同 科室名称：科室名称： 年度：年度： 科主任：科主任： 护士长：护士长： 聘任 同志为科室主任，负责全科管理工作。 聘任 同志为科室护士长，负责全科护理工作。一、岗位职责 1、科主任岗位职责 2、护士长岗位职责 二、权利与义务 三、综合管理考核目标1、安全指标：2、经济指标：3、质量指标：4、服务指标：5、技术指标：6、其他指标： 四、考核办法及奖罚标准 依据本院具体实际情况制定五 、其他 需要补充的条款六、制约条款 终止、解聘条款七、执行时间 院长： 科主任： 日期： 日

12、期：医院绩效管理责任书医院绩效管理责任书 第二部分第二部分 绩效管理是实现年度计划 保障体系医院实施绩效管理需符合卫计委的总体要求医院实施绩效管理需符合卫计委的总体要求 加强综合绩效管理，突出服务质量、数量和职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗、按工作量、按工作质量、工作效益的绩效管理机制。 通过服务效益，服务质量和业务指标科学合理进行考核并核算职工的绩效工资。 严禁科室承包，严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。1、绩效是什么？ 绩效一词，是指业绩和效率。 无论怎样对绩效进行界定，我们都要形成这样一个认识： 绩效是实实在在存在的，是可以理绩效是实实在在存在的，是可以理解、可以衡量

13、、也是可以控制的。解、可以衡量、也是可以控制的。 绩效可以划分：一个是组织绩效，绩效可以划分：一个是组织绩效，就是医院整体绩效；一个是科室绩就是医院整体绩效；一个是科室绩效；一个是个人绩效。效；一个是个人绩效。 2、绩效管理 绩效管理：是对医院整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。 是一个对目标及如何去实现目标形成共识形成共识的过程。 绩效管理 通过管理者与员工的共同努力确定对员工的期望指标，考察员工的工作结果，并对成绩予以奖励的过程。3、医院为什么需要绩效管理？医院的使命医院发展战略医院的年度计划科室的目标资金资金人员人员技术技术信息信息支持支持 每个

14、职位的责任个人的绩效医院的绩效科室的绩效 组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理医院绩效管理医院绩效管理6、什么是有活力的机制？、什么是有活力的机制？ 本质区别医院管理机制的关键是让不同人员归位，不同人员不能与不同岗位的人员比较，要根据自己的岗位量身定制。绩效工资的规则：是让拿得多的人心安理得，让拿得少的人无话可说，不能用满意不满意来衡量。不能让干活的人吃亏，多劳必多得。在为医院做贡献的员工不吃亏的情况下，会有更多的员工增加自己的收入，因为一个生机勃勃的医院机制是能够激励与回报那些为医院创造价值的员工。这就是有活力的机制与缺乏活力机制的本质区别所在。 7、绩效管理的提出 我国医院的绩效管理工作是

15、随着经济体制改革的深入，医疗卫生体制的改革以及医院管理理论和实践不断创新发展的同时受企业管理的进步影响，应运而生。并伴随着医院改革的进程而被重视和应用。8、绩效管理流程绩效管理绩效管理循环循环绩效管理流程示意图绩效管理流程示意图绩效管理的基本流程（1）、绩效计划 ：设立绩效目标三个原则。 第一，导向原则，依据医院总目标设立部门或个人目标。 第二，SMART原则，即目标要符合可行(S)、可衡量(M)、可达到(A)、可控(R)、有时间性(T)五项标准。 第三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺达成共识。 （2）、绩效实施： 绩效记录。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者之所以回

16、避绩效考核与反馈的一个重要原因。 为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确的标准，没有过程当中的日常记录，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。 （3）、绩效考核：就是我们通常所说的绩效考评或绩效评估环节。是指绩效管理过程中依据设定的考核方法和标准进行的绩效评价。绩效考核绩效考核（4）、绩效反馈 绩效考核之后，绩效管理的过程并没有完成。绩效反馈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。 （5）、绩效改进：根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标

17、和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。（6）、绩效考核结果运用： 绩效考核完成后，评估结果要与其他管理环节相接。如工资、奖金分配，职务升降，职称评聘，带薪疗养等。9、绩效管理与绩效考核的区别 绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩绩效考核绝不等于绩效管理效管理。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前我国大多数医院缺乏完整的绩效管理目前我国大多数医院缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。体系，还停留在绩效考核阶段。 绩效管理与绩效考核是一个管理过程落实医院战略目标强化医院价值导向

18、为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划计划实实施施考核考核修修改改宏观绩效管理宏观绩效管理微观：只是一个环节微观：只是一个环节计划计划辅辅导导检查检查反反馈馈绩效管理的过程及两类循环：绩效管理的过程及两类循环：绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理 （已刊登在（已刊登在健康报健康报2010年年8月月16日日） 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估 1)系统化的主要有：目标管理、关键绩效指

19、标KPI、平衡计分卡和主基二元考核模型 2)非系统的绩效考核方法10、绩效管理常用的工具、绩效管理常用的工具全面介绍全面介绍 医院绩效管理系统绩效管理体系医院绩效管理系统系统性管理方系统性管理方案案医院（医院（KPI）绩效管理方案）绩效管理方案非系统性管理非系统性管理方案方案医院员工奖惩条例医院员工奖惩条例各级各级KPI业绩结果行为结果绩效管理是管理者与员工建立的伙伴关系绩效管理是管理者与员工建立的伙伴关系 加深了解职责与目标加深了解职责与目标 对员工对员工 对领导对领导 帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系 非系统化绩效管理体系非系统化绩效管理体系 2）非系统的绩效考核方法 1、岗位责任制： 2

20、、业绩报告法： 3、360度考核法：。 4、员工奖惩条例、重大责任追究制等都属于非系统的绩效考核方法。可以相互配套使用。应引起重视的问题 不可忽视的非系统绩效管理体系 建立员工奖惩条例、重大问题责任追究制，是对绩效管理体系的补充和完善。温馨提示： 建立建立员工奖惩条例员工奖惩条例、重大问题责任追究制重大问题责任追究制 十分重要！十分重要！需要提示：内容合需要提示：内容合法、程序合法法、程序合法员工奖惩条例员工奖惩条例所具有的特点所具有的特点 热炉法则 （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的-警告性原则。 领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会

21、受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤-即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤-公平性原则。 员工奖惩条例员工奖惩条例 系统化绩效管理体系系统化绩效管理体系13、医院绩效管理的步聚、医院绩效管理的步聚A确定医院的目标B制定岗位说明书设定科室与员工绩效标准C持续绩效辅导沟通D实施绩效考核与反馈E绩效考核结果应用战略规划战略规划建立绩效管理体系需要准备的条件1、院长观念转变。2、全体员工思想到位。3、医

22、院发展战略梳理4、制定医院年度计划5、理顺岗位职责。6、设计各级岗位绩效考核标准。7、双方确认沟通。8、定期考核。9、结果广泛应用。清楚自己的职责绩效管理中最头痛的问题绩效管理中最头痛的问题-如何量化？如何量化？关键绩效考核指标的选择关键绩效考核指标的选择14、KPI考核指标的设计要点考核指标的设计要点关键绩效考核指标的选择 在选择指标时，本着在选择指标时，本着“影响大、看得见、摸得着、努力能实现影响大、看得见、摸得着、努力能实现”的指的指导原则：导原则： 指标必须是能产生关键影响的指标必须是能产生关键影响的 对医院、部门价值、利润影响程度最大的指标。对医院、部门价值、利润影响程度最大的指标。

23、 指标必须是可操作的指标必须是可操作的 根据不同岗位、业务特点和员工职级、能力大小而区别制定，确保根据不同岗位、业务特点和员工职级、能力大小而区别制定，确保该指标对岗位可控。该指标对岗位可控。 指标必须是可实现的指标必须是可实现的 是员工通过努力可达到的，而不应该是不切和实际的偏高或过低的是员工通过努力可达到的，而不应该是不切和实际的偏高或过低的指标。指标。有效选取KPI指标 有效选取KPI指标。SMART原则。 S代表清晰具体； M代表可度量； A代表可实现； R代表可控性 ； T代表有时限；指标选择是关键 指标不宜太多，3-9个关键指标较好。成功的评测系统，员工可以自我测试。 指标选择3-

24、9个15、三级关键业绩指标（、三级关键业绩指标（KPI）明确医院的战略目标员工级医院级部门级一级三级二级16、指标设置分类 其中主要是 1、经营类计划指标、经营类计划指标，如利润、业务收入、成本费用等； 2、内部流程类内部流程类指标：卫生行业检查标准； 3、岗位说明书中的岗位职责； 4、持续发展类持续发展类主要考虑长期对医院价值支持指标：员工满意度、患者满意度等。17、KPI指标赋予权重方法 权重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节，依据医院行业经验，对某一指标过高的权重易导致员工抓大头扔小头，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则

25、月度与年度的奖金薪酬均会受很大影响，对员工情绪打击较大，因此单一KPI指标权重一般在530之间。另外出于简化计算难度的考虑，设置权重与分值相同，所取的权重一般取按100分计算，并且得分直接出结果，简单直观，十分便于医院管理人员操作。 医院高层领导岗位的绩效体系医院级KPI指标的确定 医院级KPI绩效指标源于医院战略，在战略确定的基础上，由高层结合医院现状及上一年度经营结果，依据医院财务预算，制定医院年度计划.18、高层指标的设计 1、高层角色定位 2、高层的职责范围 3、下级服从上级 132132指标决定医院管理风向标指标决定医院管理风向标 绩效指标抓好“132” 医院级KPI指标汇总示例表指

26、标指标目标值目标值总收入总收入净利润净利润门诊人次门诊人次出院人次出院人次医疗安全（事故、医疗安全（事故、纠纷）纠纷）新技术开展次数新技术开展次数培训进修人次培训进修人次劳动生产率劳动生产率医院（正职、副职）医院（正职、副职）高层人员月度、年度高层人员月度、年度KPI设计（举例）设计（举例） 医院中层管理岗位的绩效体系医院中层管理岗位的绩效体系20、医院对科室指标分解表科室名称指标信息科室主任所属部门科室科室主管领导内容2011年计划指标值计划指标值误差误差原因责任科室主任签字目标指标业务收入工作量（出院人次）门诊人次手术台次主管领导意见 院长意见 主管领导签字： 院长签字：临床科主任、护士长

27、临床科主任、护士长KPI设计（举例）设计（举例）医技辅助科室主任医技辅助科室主任KPI设计（举例）设计（举例） 中层管理人员（职能部门、后勤）中层管理人员（职能部门、后勤）KPI设计设计（举例）（举例） 医院基层岗位的绩效体系21、个人级KPI关键绩效指标的确定 选定部门级KPI关键绩效指标后，就需要将部门级KPI分解到部门各人员，具体工作可以通过科室工作量、个人岗位说明书设定，并不断沟通反馈的方法进行，并保证指标分解到个人后的有效性、可控性和指标的可测性。选择的依据：本部门经营指标、个人直接控制质量流程指标及个人持续发展指标。 部门级KPI岗位说明书个人级个人级KPI关键绩效指标关键绩效指标

28、 一是对工作业绩产生重大影响的内容，二一是对工作业绩产生重大影响的内容，二是占用大量工作时间的工作内容。是占用大量工作时间的工作内容。 绩效指标落实到人绩效指标落实到人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确组织战略和发展方向组织战略和发展方向 员工级KPI关键绩效指标的确定员工员工指标指标目标值目标值医生收治病人数（出入院人数）收治病人数（出入院人数）手术例数（按医院规定的分类标准）手术例数（按医院规定的分类标准）甲级病案率甲级病案率责任投诉次数

29、责任投诉次数护理护理文书合格率护理文书合格率责任投诉次数责任投诉次数行政后勤临床对行政后勤工作的满意度临床对行政后勤工作的满意度指令性任务完成度指令性任务完成度临床医生临床医生KPI设计（举例）设计（举例） 护理人员护理人员KPI设计（举例）设计（举例） 收费室员工月度收费室员工月度KPIKPI考核标准（举例）考核标准（举例）分组讨论 设计体验设计体验（可以根据你医院的实际，选择（可以根据你医院的实际，选择12个岗位）个岗位） 时间：时间：10分钟分钟为什么选择这些指标为什么选择这些指标？制度与执行 第三部分第三部分绩效管理成功决定要素及相关注意绩效管理成功决定要素及相关注意事事 项项1、绩效

30、管理成功决定要素成成功功要要素素高层管理者绩效管理调研小组中层执行力医院文化 考核关系被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）考核委员会考核委员会审核审核绩效评价绩效评价考核考核沟通沟通申诉申诉考核委员会考核委员会组织者组织者（绩效管理办公室）（绩效管理办公室）职能部门职能部门职能部门职能部门信息提供信息提供信息提供信息提供 个人个人满意度评价满意度评价绩效评价绩效评价满意度评价满意度评价 绩效管理实践的关键环节是绩效管理实践的关键环节是绩效沟绩效沟通通，绩效沟通绩效沟通是绩效管理的核心和基础。是绩效管理的核心和基础。被称为世界第一CEO的杰克韦尔奇说：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。你看

31、到了什么3、绩效沟通的方式 绩效沟通的方式主要有：书面报告，面谈，会议，培训等。 绩效沟通存在于绩效管理的整个过程，绩效管理就是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。 绩效方案的修订 没有绝对完美的绩效管理体系，任何的绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方，为使绩效管理体系不断得到改进和提高，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。绩效方案的修订 1. 战略发生变化时，绩效方案要作调整，使其符合战略发展要求。从而显示出实现战略的工具。 2. 年终结束时制定下一年度计划，对绩效方案要作相应调整。 3 . 执行过程中发现与实际操作不相符，可对不适应部分作适当调整。 4. 操作流程不符合实际职能管理要求，对不适应部分进行调整。 5. 被考核者提出申请需要修改的指标，经整体商讨可作