管理领导之道—六项修炼

1、.管理领导之道管理领导之道 六项修炼六项修炼企业文化员工激励战略规划领导艺术制度建设从优秀到卓越从优秀到卓越交流沟通.2008年从普通管理者到职业经理人从普通管理者到职业经理人普通管理者普通管理者职业经理人职业经理人本色演员本色演员单项选手单项选手自选动作自选动作经验感觉经验感觉做事想当然做事想当然摸着石头过河摸着石头过河职业演员职业演员全能选手全能选手规定动作规定动作工具方法工具方法先培训后上岗先培训后上岗借鉴参考学习借鉴参考学习.2008年古为今用，洋为中用古为今用，洋为中用深入探讨卓越的跨国公司是如何做的深入探讨卓越的跨国公司是如何做的从探索中学习，从学习中进步从探索中学习，从学习中进步

2、管理上抄袭，产品上创新管理上抄袭，产品上创新不要再摸着石头过河了不要再摸着石头过河了经营好的企业赚钱经营好的企业赚钱管理好的企业健康管理好的企业健康文化好的企业快乐文化好的企业快乐.2008年领导者之道讲座提纲领导者之道讲座提纲战略规划一个企业长寿的基础领导艺术教练技术的具体表现制度建设企业健康运作的保障企业文化企业吸引人留住人的土壤员工激励激发主人翁精神的源泉交流沟通人性化管理的基本动作123456.2008年第一项修炼战略规划第一项修炼战略规划“战略战略”的缺失与明天的困惑！的缺失与明天的困惑！ 99%的中国企业今天面临 的挑战不是“执行执行”的问题“执行执行”是有前提条件的！是有前提条件

3、的！ 企业战略设计完成后来谈执行 才有意义，才不会误入歧途发展方向经营目标企业战略战术方案监控实施1战略规划一个企业长寿的基础企业管理不要赶时髦企业管理不要赶时髦.2008年您的企业有战略吗？您的企业有战略吗？很少企业家认为自己的企业没有战略！很少企业家认为自己的企业没有战略！很多经理人都认为自己的企业有战略，很多经理人都认为自己的企业有战略，但是自己并不清楚。但是自己并不清楚。绝大多数普通员工都不知道企业的战略绝大多数普通员工都不知道企业的战略是什么，只管低头拉车。是什么，只管低头拉车。“计划不如变化快计划不如变化快”意味着什么？意味着什么？战略，专注，专长之间的关系是什么？战略，专注，专长

4、之间的关系是什么？ 1企业战略令人困惑的一个概念企业战略令人困惑的一个概念高管团队中层管理团队普通员工企业家.2008年战略是什么？不是什么？战略是什么？不是什么？战略是什么？战略是什么？战略不是什么？战略不是什么？不是一个想法不是一个想法不是一个目标不是一个目标不是一个概念不是一个概念不是一个追求不是一个追求不是一个理想不是一个理想不是一个梦想不是一个梦想是实现目标的计划是实现目标的计划有明确的可衡量的目标有明确的可衡量的目标有明确的责任人有明确的责任人有明确的评估标准有明确的评估标准有明确的考评时间有明确的考评时间有明确的考评人有明确的考评人不仅仅是探讨想干什么不仅仅是探讨想干什么更重要的

5、是探讨如何做到更重要的是探讨如何做到1.2008年企业战略规划的宏观目的？企业战略规划的宏观目的？文化文化管理管理人才人才“练内功练内功”上台阶上台阶 造就职业经理人造就职业经理人树立平和的心态树立平和的心态熟悉熟悉“马拉松马拉松”比赛的规则比赛的规则使管理团队从使管理团队从“不知道自己不知道不知道自己不知道”过渡到过渡到“知道自己不知道知道自己不知道”实现分工协作实现分工协作形成造血机制形成造血机制培养国际化人才培养国际化人才形成科学决策机制形成科学决策机制借鉴跨国公司经验借鉴跨国公司经验保证矢量一致保证矢量一致1.2008年企业战略规划的微观目的之一企业战略规划的微观目的之一 提高组织智商

6、提高组织智商: 在公司内部统一思想, 统一认识明确想做什么? 想成为什么? 明确企业的长远目标是什么? 形成合力（矢量一致性） 明确企业定位明确企业定位: 为谁（目标客户群）服务? 品牌定位, 企业宗旨业务模式（赢利模式）价值定位, 竞争优势 形成合作机制形成合作机制: 上级战略成为下级目标, 层层分解所有任务分解成子项目, 责任落实到人 协调工作, 统一步调1.2008年企业战略规划的微观目的之二企业战略规划的微观目的之二 分阶段执行计划分阶段执行计划: 完成实施时间表, 重要里程碑. 具有可衡量的评估标准 形成跟踪检查与报告制度，提高执行力度 减少重复劳动减少重复劳动: 科学化, 规范化的

7、管理体系 透明的，可监控的流程管理不用摸着石头过河 激发主人翁精神激发主人翁精神: 明确各职能/岗位在战略中的角色理解各职能的作用和价值，以及对公司完整产品价值的影响1.2008年企业战略规划有标准化的流程企业战略规划有标准化的流程市场分析，客户分析，竞争分析理想的完整产品分析企业总体定位分析企业战略设计组织架构设计，财务分析实施计划，监控体系，评估体系自身定位分析战略选择设计配套系统设计执行方案设计外部环境分析消费需求分析1.2008年挑战：从推销模式到营销模式挑战：从推销模式到营销模式关注企业利益关注企业利益关注客户利益关注客户利益1生产生产销售销售营销模式：站在客户立场上营销模式：站在客

8、户立场上研发研发生产生产销售销售市场市场市场市场战略设计战略设计产品创新环路产品创新环路研发研发从从“布道者布道者”到到“倾听者倾听者”推销模式：站在企业立场上推销模式：站在企业立场上.2008年发现发现:中外企业在营销理念上的差异中外企业在营销理念上的差异大多数中国企业大多数中国企业大多数跨国公司大多数跨国公司重视“舞台表演”重视“地下工作”广告宣传公关活动渠道建设终端促销创新源泉产品定义战略设计竞争分析1.2008年定位是企业战略的必然结果定位是企业战略的必然结果中高端产品：中高端产品：风格，品味，时尚，典雅风格，品味，时尚，典雅手机是干什么用的？手机是干什么用的？顶级产品：顶级产品：身份

9、，地位，财富身份，地位，财富低端产品：低端产品：物美价廉，功能实用物美价廉，功能实用归属感与归属感与群体的象征群体的象征1.2008年定位定位:从从“卖产品卖产品”到到“卖思想卖思想”产品产品服务服务思想思想知名度知名度偏爱度偏爱度忠诚度忠诚度检验标准检验标准卖什么卖什么?低端产品低端产品中高端产品中高端产品1.2008年这些企业在卖什么？这些企业在卖什么？宝马宝马 驾乘宝马驾乘宝马, 其乐无穷其乐无穷 强调开车的愉悦和刺激强调开车的愉悦和刺激Volvo 没有了安全没有了安全,豪华只是多余的奢侈豪华只是多余的奢侈强调安全强调安全, 安全安全, 安全安全1.2008年总结总结:经理人的第一项修炼

10、经理人的第一项修炼 理解企业战略的重要性和价值理解企业战略的重要性和价值 掌握战略规划的技能和方法掌握战略规划的技能和方法 具备把战略分解成战术的能力具备把战略分解成战术的能力 养成定期监督检查的工作习惯养成定期监督检查的工作习惯战略规划一个企业长寿的基础1.2008年第二项修炼企业文化第二项修炼企业文化2企业文化企业吸引人留住人的土壤1 1。一个企业所普遍认同的。一个企业所普遍认同的 价值观念和是非标准。价值观念和是非标准。2 2。一个企业所普遍接受的。一个企业所普遍接受的 行为准则和工作方式。行为准则和工作方式。3 3。一个企业经过长年的。一个企业经过长年的 演变而形成的演变而形成的“习俗

11、习俗”。4 4。一个企业里大多数人都。一个企业里大多数人都 这样做的习惯。这样做的习惯。5 5。一个企业里普遍认同的。一个企业里普遍认同的 “成功的标志成功的标志”。企业文化的定义企业文化的定义.2008年企业文化的影响力企业文化的影响力榜样的力量文化的力量榜样的力量文化的力量少数人影响多数人少数人影响多数人多数人影响少数人多数人影响少数人榜样的力量是无穷的？榜样的力量是无穷的？吐痰吐痰吸烟吸烟.2008年企业文化与宗教的异同点企业文化与宗教的异同点自愿地接受,自觉的行为没有对错之分,只有信与不信一旦接受,轻易不改互相影响,深信不疑有相同的核心价值观企业范围企业范围社会范围社会范围不同点不同点

12、相同点相同点2.2008年企业文化的内涵企业文化的内涵价值观念价值观念决策机制决策机制人际关系人际关系企业文化的要素企业文化的要素2衡量标准衡量标准行为方式行为方式控制方式控制方式.2008年企业文化的要素价值观念企业文化的要素价值观念 在一个企业里大家都相信什么？在一个企业里大家都相信什么？是非的标准是非的标准 在一个企业里“好人”与“坏人”的标准是什么？ 公司重用提拔什么样的人？ 任劳任怨 vs.以贡献论英雄 “善有善报，恶有恶报”大家的追求大家的追求 当官，财富，知识，技能，关系 德才兼备，受人尊重企业的个性企业的个性 - 含蓄vs.张扬，稳健vs.冒险 低调vs.炫耀，务实vs.炒作2

13、.2008年案例：传统的惠普价值观案例：传统的惠普价值观We have trust and respect for individuals.We have trust and respect for individuals.我们信任和尊重个人我们信任和尊重个人We focus on a high level of achievement and contribution.We focus on a high level of achievement and contribution.我们追求卓越的成就与贡献我们追求卓越的成就与贡献We conduct our business with unc

14、ompromising integrity.We conduct our business with uncompromising integrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直我们在经营活动中坚持诚实与正直We achieve our common objectives through teamwork.We achieve our common objectives through teamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标我们靠团队精神达到我们的共同目标We encourage flexibility and innovation.We encourage flexibili

15、ty and innovation.我们鼓励灵活性和创造性我们鼓励灵活性和创造性2.2008年案例：惠普之道的内涵案例：惠普之道的内涵“惠普的所有政策和措施都是惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们好的愿望，只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。员工必定全力以赴。”正是基于这样一个正是基于这样一个人性善人性善的假定，的假定，惠普才建立起了独特的惠普才建立起了独特的企业文化企业文化，制订了一系列与之配套的制订了一系列与之配套的管理制度

16、和规范管理制度和规范2.2008年案例：假定人性善的惠普文化案例：假定人性善的惠普文化 研发生产分部的备件库从不上锁研发生产分部的备件库从不上锁 办公室的文具柜不上锁，按需取用办公室的文具柜不上锁，按需取用 知识库自助借书，还书（知识库自助借书，还书（24小时开放）小时开放） 所有员工上下班从不打卡所有员工上下班从不打卡 基层经理有充分的人权，财权基层经理有充分的人权，财权 让员工了解公司的经营状况和数据让员工了解公司的经营状况和数据 善待被裁员（解雇）的员工善待被裁员（解雇）的员工相信与尊重员工的具体表现相信与尊重员工的具体表现2.2008年案例：价值观的碰撞案例：价值观的碰撞“打扫房间打扫

17、房间 的故事的故事” 让专业人士干专业的事情让专业人士干专业的事情 好人的标准是什么？好人的标准是什么？ 吃苦耐劳的老黄牛吃苦耐劳的老黄牛 早来晚走的员工早来晚走的员工 任劳任怨的员工任劳任怨的员工2.2008年企业文化的要素决策机制企业文化的要素决策机制独裁体系独裁体系自上而下（老板告诉员工）自上而下（老板告诉员工）老板的感觉和经验老板的感觉和经验老板首先发言，定调子老板首先发言，定调子过去的成功经验和个人见识过去的成功经验和个人见识有不同意见听老板的有不同意见听老板的基于老板的主观判断基于老板的主观判断民主体系民主体系自下而上（员工告诉老板）自下而上（员工告诉老板）大家的感觉和经验大家的感

18、觉和经验老板最后一个发言，畅所欲言老板最后一个发言，畅所欲言科学分析的结果与数字科学分析的结果与数字有不同意见大家投票表决有不同意见大家投票表决有统一的决策参数和加权系数有统一的决策参数和加权系数2.2008年案例：民主决策并非易事案例：民主决策并非易事老板不适应老板不适应员工不适应员工不适应战略规划会的故事战略规划会的故事决策委员会的故事决策委员会的故事2.2008年企业文化的要素人际关系企业文化的要素人际关系家庭式家庭式团队精神，互相帮助团队精神，互相帮助鼓励分享知识鼓励分享知识朋友式的同事关系朋友式的同事关系上下级关系很平等，直呼其名上下级关系很平等，直呼其名经常在一起搞业余活动经常在一

19、起搞业余活动靠口碑赢得尊重靠口碑赢得尊重交易式交易式鼓励个人英雄主义鼓励个人英雄主义鼓励把持知识鼓励把持知识公事公办的同事关系公事公办的同事关系上下级关系很分明，称呼职位上下级关系很分明，称呼职位不鼓励员工下班后在一起不鼓励员工下班后在一起靠实力赢得尊重靠实力赢得尊重鼓励自发的交流鼓励自发的交流不允许工作时间聊天不允许工作时间聊天2.2008年人际关系是员工快乐的关键要素人际关系是员工快乐的关键要素 单纯的人际关系可以使人身心放松单纯的人际关系可以使人身心放松 人与人之间的猜疑和防备是痛苦的人与人之间的猜疑和防备是痛苦的 人与人之间的争斗是最消耗精力的人与人之间的争斗是最消耗精力的 帮别人就是

20、帮自己帮别人就是帮自己 教会徒弟，饿死师父教会徒弟，饿死师父 “拉帮结派拉帮结派”会令员工无所适从会令员工无所适从 公平公正地对待部下会让员工信服公平公正地对待部下会让员工信服2.2008年企业文化的要素衡量标准企业文化的要素衡量标准结果导向结果导向过程导向过程导向结果与过程并重结果与过程并重完成工作任务就是好样的完成工作任务就是好样的容易衡量，用数字说话容易衡量，用数字说话有可能不择手段有可能不择手段不顾其他部门人员利益不顾其他部门人员利益急功近利，简单考评急功近利，简单考评以结果决定升迁以结果决定升迁完成工作的过程很重要完成工作的过程很重要不容易衡量，主观性强不容易衡量，主观性强鼓励遵章守

21、纪鼓励遵章守纪兼顾其他部门人员利益兼顾其他部门人员利益长远打算，综合考评长远打算，综合考评以过程决定升迁以过程决定升迁2.2008年衡量标准衡量标准什么叫成功什么叫成功 当官在仕途上达成目标当官在仕途上达成目标 权力拥有特定的权力权力拥有特定的权力 拥有财富进入富人阶层拥有财富进入富人阶层 受人尊敬成为高尚的人受人尊敬成为高尚的人 学识成为某个方面的专家学识成为某个方面的专家 技能成为某个领域的高手技能成为某个领域的高手 关系有效地整合社会资源关系有效地整合社会资源 德才兼备既有本事又有品德德才兼备既有本事又有品德追求追求什么什么2.2008年企业文化的要素行为方式企业文化的要素行为方式自选动

22、作自选动作规定动作规定动作严格的规章制度严格的规章制度不允许自作主张不允许自作主张先培训，后上岗先培训，后上岗规则面前人人平等规则面前人人平等做事情按部就班做事情按部就班规范化的流程管理规范化的流程管理靠教育，靠自觉靠教育，靠自觉鼓励个人发明创造鼓励个人发明创造干中学，学中干干中学，学中干没有复杂的各种规则没有复杂的各种规则做事情鼓励创新做事情鼓励创新经验型的管理模式经验型的管理模式2.2008年衡量标准决定行为方式衡量标准决定行为方式 “屁股屁股”决定决定“脑袋脑袋”的原因的原因 考评者，考评标准，考评方法考评者，考评标准，考评方法 谁决定一个人的晋升谁决定一个人的晋升 考评结果与员工晋升考

23、评结果与员工晋升 考评结果与薪资调整考评结果与薪资调整 为企业着想还是为部门着想为企业着想还是为部门着想 把持知识还是分享知识把持知识还是分享知识副总裁的故事副总裁的故事2.2008年企业文化的要素控制方式企业文化的要素控制方式靠系统靠系统靠个人靠个人目标管理下的自我控制目标管理下的自我控制弹性工作时间，没有考勤弹性工作时间，没有考勤灵活多样的休假制度灵活多样的休假制度公司没有规定的行走路线公司没有规定的行走路线员工自己掌握用餐时间员工自己掌握用餐时间严格而详细的规章制度严格而详细的规章制度严格的考勤制度，上下班打卡严格的考勤制度，上下班打卡严格单一的休假制度严格单一的休假制度严格按照路线行走

24、严格按照路线行走严格的用餐制度严格的用餐制度2.2008年不同层次的控制模式不同层次的控制模式自我激励自我激励自我管理自我管理被人管理被人管理2自我约束自我约束自我学习自我学习按照上司按照上司要求做事要求做事不做不该不做不该做的事情做的事情做好份内做好份内该做的事该做的事帮助他人帮助他人做好工作做好工作追求新知追求新知完善自我完善自我.2008年企业文化推动控制方式的转变企业文化推动控制方式的转变2员工数量员工数量被人管理被人管理自我约束自我约束自我管理自我管理自我激励自我激励自我学习自我学习第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段目标管理目标管理绩效考评绩效考评实报实销实报实销质量管

25、理质量管理合理化建议合理化建议爱心俱乐部爱心俱乐部规章制度规章制度员工培训员工培训赏罚分明赏罚分明岗位轮换岗位轮换国外培训国外培训在职进修在职进修第四阶段第四阶段.2008年企业文化的建立关键要素企业文化的建立关键要素根据本企业的特点和员工类型来决定（白领根据本企业的特点和员工类型来决定（白领 vs.vs.蓝领）蓝领）领导阶层对价值观和行为准则达成共识领导阶层对价值观和行为准则达成共识领导者是企业文化的传播者和实践者（说领导者是企业文化的传播者和实践者（说 vs.vs.做）做）通过宣讲沟通和员工培训来加深印象通过宣讲沟通和员工培训来加深印象企业自上而下表现出强烈的承诺和信心企业自上而下表现出强

26、烈的承诺和信心成为判断各级管理人员好坏的标准（尺度）成为判断各级管理人员好坏的标准（尺度） 2.2008年 总结：经理人的第二项修炼总结：经理人的第二项修炼 成为企业价值观的成为企业价值观的“传道者传道者”和和“实践者实践者” 各级管理者是建立企业文化的关键人物各级管理者是建立企业文化的关键人物 给员工创造一个宽松快乐的工作环境给员工创造一个宽松快乐的工作环境 在企业（部门）里营造健康的人际关系在企业（部门）里营造健康的人际关系 创造条件让员工参与企业（部门）的决策创造条件让员工参与企业（部门）的决策企业文化企业吸引人留住人的土壤2.2008年 休息时间休息时间315分钟后回来分钟后回来.20

27、08年 第三项修炼领导艺术第三项修炼领导艺术3领导艺术教练技术的具体表现没有无能的员工没有无能的员工只有无能的上司只有无能的上司既听话又能干的既听话又能干的员工越来越少员工越来越少严师出高徒严师出高徒强将手下无弱兵强将手下无弱兵领导者用影响力领导者用影响力管理者用职权管理者用职权.2008年 领导者的角色定位领导者的角色定位3管事管人一线员工一线经理二线经理高层经理领导者的角色：领导者的角色：是造钟是造钟, ,还是报时还是报时? ?.2008年案例：有问题，找上司？案例：有问题，找上司？ 员工为何会缺乏主动性和进取心？员工为何会缺乏主动性和进取心？ 员工问题上交的工作习惯是怎么来的？员工问题上

28、交的工作习惯是怎么来的？ 上司解决问题的能力与成就感上司解决问题的能力与成就感 问题与建议（方案）的不同问题与建议（方案）的不同 多个建议（方案）的意义多个建议（方案）的意义 上司扮演的角色和价值定位上司扮演的角色和价值定位本人的经历本人的经历3.2008年员工成长模型走出思维误区员工成长模型走出思维误区基层员工基层经理中层经理高层经理 不想当将军的不想当将军的士兵士兵才是才是好士兵好士兵 好高骛远的好高骛远的教育只会毁了员工教育只会毁了员工一步一个脚印地往前走一步一个脚印地往前走职业经理人是天生的？还是训练出来的？职业经理人是天生的？还是训练出来的？3.2008年领导者要学会领导者要学会“顶

29、天立地顶天立地”职业经理人要站在企业的立场上看问题职业经理人要站在企业的立场上看问题不要以牺牲企业利益不要以牺牲企业利益 为代价去讨好员工为代价去讨好员工成为压力缓冲器成为压力缓冲器勇于承担责任勇于承担责任任何事情都要有任何事情都要有 明确的责任人明确的责任人杜帮公司的案例杜帮公司的案例3领导者减薪领导者减薪.2008年领导者做事不要想当然领导者做事不要想当然职业经理人都是训练出来的职业经理人都是训练出来的先学会先学会“规定动作规定动作”再发明再发明“自选动作自选动作” 末位淘汰末位淘汰案例的启示案例的启示先培训，后工作先培训，后工作3.2008年领导者必须领导者必须“德才兼备德才兼备” 不要

30、让德才兼备成为口号不要让德才兼备成为口号 “德德”的定义（企业提倡的价值观念）的定义（企业提倡的价值观念） 重用什么人，提拔什么人？重用什么人，提拔什么人？ 结果与过程并重的思维模式结果与过程并重的思维模式 模范遵守职业道德规范模范遵守职业道德规范 别人的评价才是真实，客观的结论别人的评价才是真实，客观的结论 领导者的才能体现在用人，计划和监控上领导者的才能体现在用人，计划和监控上3.2008年把部下培养成把部下培养成“职业选手职业选手”让部下知道自己的工资是谁发的？让部下知道自己的工资是谁发的？教会部下工具比教导部下理念更重要教会部下工具比教导部下理念更重要掌握掌握“规定动作规定动作”比靠比

31、靠“自选动作自选动作”更重要更重要学会学会“借力借力”比比“自力更生自力更生”更重要更重要培训比说教更有效，更持久培训比说教更有效，更持久让部下成为某个方面的让部下成为某个方面的“专家专家”教练的水平是看他部下的业绩教练的水平是看他部下的业绩3.2008年领导力的培养领导力的培养耳朵比嘴巴更重要耳朵比嘴巴更重要学会发问比发言更重要学会发问比发言更重要3领导者处理问题的优先级领导者处理问题的优先级紧急紧急不紧急不紧急不重要不重要重要重要1 14 4？.2008年经常总结提炼自己的思想经常总结提炼自己的思想“付雷家书付雷家书” 的启发的启发把自己的思想写下来写下来(不管在信中或用别的方式),比着光

32、在脑中空想是大不同的. 写下来需要正确精密正确精密的思想的思想,所以写在纸上的自我检讨,格外深刻,对自己也印象深刻印象深刻.3.2008年领导力的运用领导力的运用激情，能量激情，能量果断决策果断决策形成有说服力的观点形成有说服力的观点想法想法价值观价值观想做什么？需要什么样 的价值观支持让人同意并喜欢此观点思想家+演讲家3.2008年从杰克从杰克. .韦尔奇那里学什么？韦尔奇那里学什么？杰克杰克. .韦尔奇的时间分配韦尔奇的时间分配杰克杰克. .韦尔奇的接班人计划韦尔奇的接班人计划杰克杰克. .韦尔奇的会议制度韦尔奇的会议制度多元化经营？多元化经营？杰克杰克. .韦尔奇的借力原则韦尔奇的借力原

33、则3.2008年杰克杰克. .韦尔奇的会议制度韦尔奇的会议制度集集中中式式控控制制，分分散散式式管管理理市市场场动动态态发发展展趋趋势势过过去去3 3年年本本企企业业行行动动过过去去3 3年年竞竞争争对对手手动动态态你你的的应应变变措措施施是是什什么么？问问题题：总总裁裁应应当当做做什什么么工工作作？季季度度会会议议121410151015今今后后3 3年年竞竞争争对对手手威威胁胁3.2008年学会开会是领导者的必修课学会开会是领导者的必修课 会议原则：会议原则：1 1。不能议而不决。不能议而不决2 2。不能以保留意见为结局。不能以保留意见为结局3 3。最高领导者要最后一个发言。最高领导者要最

34、后一个发言4 4。让大家提建议，而不是问题。让大家提建议，而不是问题工作任务工作任务 责任人责任人 完成时间完成时间完成标准完成标准会议要有备忘录和行动计划会议要有备忘录和行动计划3.2008年理解领导力与执行力的关系理解领导力与执行力的关系领导希望领导希望员工如何做？员工如何做？执行力？执行力？检查检查/评估评估/监督监督如何做？如何做？流程流程/方法方法/工具工具员工做了员工做了能得到什么？能得到什么？员工不做员工不做有什么损失？有什么损失？让好想法变成现实的途径让好想法变成现实的途径3.2008年领导者是教练而不是老板！领导者是教练而不是老板！要求要求/ /标准标准现状现状 目标目标 时

35、间时间 基础知识基础知识 技术知识技术知识 业务知识业务知识交流沟通交流沟通员工技能分析图员工技能分析图 员工技能目标图员工技能目标图辅助技能区辅助技能区辅助技能区辅助技能区“照镜子照镜子”次要技能区次要技能区核心技能区核心技能区3.2008年 拿来主义拿来主义Quick learn Quick learn 探索，创造探索，创造 DevelopDevelop“关起门来思考关起门来思考”“走出门去交流走出门去交流” 合作配合合作配合 Leverage Leverage 所花时间长中等短所花成本高低中当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？3.2008年3总

36、是替员工着想总是替员工着想让员工自己说服自己让员工自己说服自己让离职的人说公司好让离职的人说公司好裁员时给员工更多补偿裁员时给员工更多补偿让离职员工有尊严地离开让离职员工有尊严地离开留人留心，人心换人心留人留心，人心换人心第一次想第一次想离职的故事离职的故事.2008年工具：领导艺术模型工具：领导艺术模型期望的结果期望的结果必须具备的技能必须具备的技能 设定明确的，能设定明确的，能鼓舞人心的目标鼓舞人心的目标让员工同意并让员工同意并喜欢这个目标喜欢这个目标定期检查定期检查进展情况进展情况提供资源提供资源和支持和支持授权下级经理授权下级经理尊重下级经理尊重下级经理制订明确制订明确的战略的战略 奖

37、励奖励有功人员有功人员获得员工的获得员工的支持和承诺支持和承诺有一个可以有一个可以实施的计划实施的计划建立共同的建立共同的目标和理想目标和理想内部沟通内部沟通工作有效率工作有效率 有条理有条理尊重人尊重人相信人相信人人员培训人员培训 与指导与指导能把握人与事能把握人与事 之间的关系之间的关系 战略眼光战略眼光员工感到被尊重，被重用，有员工感到被尊重，被重用，有 自主权，有成就感，赏罚分明自主权，有成就感，赏罚分明以结果以结果论英雄论英雄第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步3.2008年 总结：经理人的第三项修炼总结：经理人的第三项修炼 经理人要明

38、白自己是经理人要明白自己是“教练教练”而不是老板而不是老板 教练的业绩取决于他所带的团队水平教练的业绩取决于他所带的团队水平 经理人不能随心所欲，要按规定动作办事经理人不能随心所欲，要按规定动作办事 要知道自己的部下相当于要知道自己的部下相当于“内部客户内部客户”领导艺术教练技术的具体表现3.2008年 午餐时间午餐时间3下午准时回来下午准时回来.2008年4员工激励激发主人翁精神的源泉员工激励员工激励金钱刺激金钱刺激合格的员工不需要管理合格的员工不需要管理杰出的员工不需要激励杰出的员工不需要激励时刻体现对员工的尊重时刻体现对员工的尊重经常表达对员工的赏识经常表达对员工的赏识.2008年不称职

39、的员工不称职的员工称职的员工称职的员工优秀的员工优秀的员工杰出的员工杰出的员工需要教育改造需要教育改造责任心责任心上进心上进心事业心事业心成长机会成长机会不需要激励不需要激励员工自我激励员工自我激励危害性危害性负面影响负面影响4.2008年员工为谁而努力工作？员工为谁而努力工作？为领导？也许为领导？也许为企业？也许为企业？也许为国家？也许为国家？也许为民族？也许为民族？也许为自己？必然的！为自己？必然的！可遇而不可求可遇而不可求自己的经历（自己的经历（MIOMIO）锻炼锻炼学习学习事业事业4.2008年满意满意不满意不满意不满意不满意满意满意工作业绩工作业绩行为方式行为方式 提倡忠诚，提倡忠诚

40、，不提倡奉献不提倡奉献利益驱动是市场经济的本质利益驱动是市场经济的本质什么样的员工是好员工？什么样的员工是好员工？4.2008年员工激励的正面效应员工激励的正面效应 成为一家令人尊敬的企业成为一家令人尊敬的企业 成为一家公认的优秀雇主成为一家公认的优秀雇主 德才兼备的上司（正直，廉洁）德才兼备的上司（正直，廉洁） 鼓励创新，允许员工犯错误鼓励创新，允许员工犯错误 关心员工的生活和家庭关心员工的生活和家庭 公司业绩好，成长快公司业绩好，成长快 记住员工的生日，每月庆祝一次记住员工的生日，每月庆祝一次 任何事情都有承担任何事情都有承担100责任的人责任的人4.2008年员工激励的负面效应员工激励的

41、负面效应 内部腐败，上级领导贪污受贿内部腐败，上级领导贪污受贿 管理者滥用职权，欺压部下管理者滥用职权，欺压部下 管理者任人唯亲，拉帮结派管理者任人唯亲，拉帮结派 管理者欺上瞒下，不说真话管理者欺上瞒下，不说真话 朝令夕改，员工无所适从朝令夕改，员工无所适从 多头管理，不知道该听谁的多头管理，不知道该听谁的4.2008年员工激励的负面效应员工激励的负面效应 公司业绩下滑，不断裁人公司业绩下滑，不断裁人 赏罚不分明，干好干坏一个样赏罚不分明，干好干坏一个样 公司组织结构频繁变动公司组织结构频繁变动 公司领导出现违法问题公司领导出现违法问题 媒体出现大量负面报道媒体出现大量负面报道4.2008年做

42、事的机会做事的机会学习的机会学习的机会赚钱的机会赚钱的机会晋升的机会晋升的机会在目标明确的前提下，允许员工按照自己的在目标明确的前提下，允许员工按照自己的思路，方法和时间表去做事，允许犯错误思路，方法和时间表去做事，允许犯错误给员工提供学习与培训的机会，使员工丰富给员工提供学习与培训的机会，使员工丰富自己的知识，掌握工作技能，提高业务能力自己的知识，掌握工作技能，提高业务能力在同行中处于中等偏上的水平，让员工安心在同行中处于中等偏上的水平，让员工安心工作，有一定的优越感，能满足生活的需求工作，有一定的优越感，能满足生活的需求在公平竞争的前提下，让每个员工都有晋升在公平竞争的前提下，让每个员工都

43、有晋升的机会，既有级别的晋升，也有职务的晋升的机会，既有级别的晋升，也有职务的晋升4.2008年目标管理目标管理按自己的计划做按自己的计划做4公平竞争的机会公平竞争的机会同台竞技，公平公正同台竞技，公平公正“拍卖会拍卖会”式任务分配式任务分配主动请缨，责任到人主动请缨，责任到人“做事做事”与与“干活干活”按自己的意愿做按自己的意愿做.2008年员工培训是投资，而不是成本？员工培训是投资，而不是成本？员工素质是完整产品的组成部分员工素质是完整产品的组成部分培训员工是公司应尽的义务培训员工是公司应尽的义务培训员工是为了让员工培训员工是为了让员工“增值增值”培训员工是赢得员工忠诚的手段培训员工是赢得

44、员工忠诚的手段员工水平提高了，工作质量才高员工水平提高了，工作质量才高尽管这笔钱拿不回家，但是长了本事尽管这笔钱拿不回家，但是长了本事有谁说自己有谁说自己学校的坏话学校的坏话4.2008年案例：案例：惠普员工职业培训体系惠普员工职业培训体系新员工培训新员工培训老员工培训老员工培训新经理培训新经理培训老经理培训老经理培训公共培训公共培训人力资源部主导的培训人力资源部主导的培训业务部门主导的培训业务部门主导的培训专业培训专业培训技术培训技术培训产品培训产品培训公司决策层主导的培训公司决策层主导的培训高层管理人员培训高层管理人员培训4.2008年新员工培训尽快融入企业新员工培训尽快融入企业总裁亲自出

45、面讲课总裁亲自出面讲课体现对新员工的重视体现对新员工的重视体现对新员工的关心体现对新员工的关心介绍企业文化和公司发展介绍企业文化和公司发展副总裁参与职能介绍副总裁参与职能介绍介绍公司的规章制度介绍公司的规章制度介绍各部门的组织结构介绍各部门的组织结构介绍各部门的工作流程介绍各部门的工作流程让新员工对公司有信心让新员工对公司有信心让新员工对公司有好感让新员工对公司有好感4.2008年案例：案例：惠普新员工培训的主要内容惠普新员工培训的主要内容部分课程：部分课程：新员工入职培训新员工入职培训在惠普工作在惠普工作时间与区域管理时间与区域管理质量管理质量管理如何做销售如何做销售如何谈判如何谈判目的和重

46、点：目的和重点：树立正确的价值观树立正确的价值观学会按照规定动作做事学会按照规定动作做事明确公司的行为规范明确公司的行为规范强调规则意识强调规则意识强调守法观念强调守法观念掌握工作技能掌握工作技能4.2008年老员工培训培养员工的情商老员工培训培养员工的情商4让老员工有奋斗目标让老员工有奋斗目标让老员工帮助新员工让老员工帮助新员工通过帮助别人赢得大家尊重通过帮助别人赢得大家尊重通过团队合作赢得同事好感通过团队合作赢得同事好感通过管理培训知道自己优势通过管理培训知道自己优势通过分享知识提高自己水平通过分享知识提高自己水平.2008年案例：案例：惠普老员工培训的主要内容惠普老员工培训的主要内容部分

47、课程：部分课程：质量控制质量控制在团队里工作在团队里工作管理基础管理基础如何作师父如何作师父目的和重点：目的和重点：培养人的情商培养人的情商学会与同事合作学会与同事合作了解管理的入门知识了解管理的入门知识理解职权与影响力理解职权与影响力4.2008年新经理培训理解角色的转变新经理培训理解角色的转变4是教练不是老板是教练不是老板部下的成败是关键部下的成败是关键从自己做事到指导别人做事从自己做事到指导别人做事从追求个人成功到集体成功从追求个人成功到集体成功让新经理适应新角色让新经理适应新角色让新经理知道该干什么让新经理知道该干什么明白教别人比自己做更难明白教别人比自己做更难不是每个人都适合做管理者

48、不是每个人都适合做管理者能容忍部下不如自己能容忍部下不如自己愿意把部下当作客户愿意把部下当作客户如何才能成为优秀的管理人员如何才能成为优秀的管理人员.2008年案例：案例：惠普新经理培训的主要内容惠普新经理培训的主要内容部分课程：部分课程：新经理入职培训新经理入职培训如何面试员工如何面试员工给员工做辅导给员工做辅导给员工做业绩评估给员工做业绩评估规划与计划工具规划与计划工具提供高质量培训提供高质量培训战略规划十步法战略规划十步法目的和重点：目的和重点：明确正确的角色定位明确正确的角色定位帮助新经理转换角色帮助新经理转换角色学会按照规定动作做事学会按照规定动作做事理解管理的定义理解管理的定义4.

49、2008年老经理培训成为综合型人才老经理培训成为综合型人才4让老经理有奋斗目标让老经理有奋斗目标让老经理成为杰出领导者让老经理成为杰出领导者为公司培养高层次领导者为公司培养高层次领导者预算，授权与监控成为工作重点预算，授权与监控成为工作重点掌握其他职能的专业知识掌握其他职能的专业知识学会站在公司立场看问题学会站在公司立场看问题管理管理“管理者管理者”与管理与管理“普通员工普通员工”不同不同.2008年案例：案例：惠普老经理培训的主要内容惠普老经理培训的主要内容部分课程：部分课程：有经验的管理者培训有经验的管理者培训领导一个质量小组领导一个质量小组管理流程管理流程质量成熟度质量成熟度领导艺术领导艺术非财务经理的财务课非财务经理的财务课目的和重点：目的和重点：从