通钢集团员工待遇

1、 吉林省国资委：随着振兴东北老工业基地的国家斩落与中国钢铁业重组浪潮的兴起，通钢集团如果不能达到指点生产目标，极有可能被并入周边省份的钢铁集团。吉林省国资委为了留住钢铁企业的主动权，引进实力投资者建龙集团。希望通过建龙集团参与重组通钢集团，使通钢生产水平提高，完成任务指标。上一页建龙集团建龙集团：建龙集团是一家集钢铁、矿业、化工、水泥、工程、科研和经贸于一体的大型钢铁联合企业。 建龙集团，通过招商引资引进吉林省，被视作“财神”。吉林省国资委一直把把招商引资作为改制重组的重要手段，而建龙成名的突破口则是2001年重组吉林市明城钢铁厂。2001年3月，吉林市政府通过考察河北建龙钢铁集团，希望这家民

2、营企业重组濒临破产的国有地方企业明城钢铁厂。同年4月，建龙进入，以9784.29万元收购负债3.53亿元的明钢全部资产。两年后，明钢实现100万吨生产能力，销售收入达10亿元。此举给吉林省领导留下了深刻印象。借助此，建龙集团开始对吉林省其他钢铁企业产生了更大兴趣。在省政府的认可下，2004年建龙集团与由原吉林省冶金厅基础上组建的吉林省冶金控股公司达成重组协议，事实上间接期望重组整个吉林钢铁业。 上一页通钢集团通钢集团：通钢集团是吉林省最大的钢铁联合企 业，国务院振兴东北老工业基地重点支持的钢铁企 业。通钢作为老牌国有企业，突然要求整体改制， 实在始料未及。省政府领导在讨论会上要求通钢集 团一年

3、内 完成改制，并指出，要清楚谁是老板，国资委是老板，企业董事长就是打工的。 对于通钢集团而言，整体改制当时的实质含义就 是多元化投资，最大的特点就是身份置换、产权多 元 和国有资本退出。这也意味着国有控股的改制思 路必须推倒重来。 2005年7月27日，吉林省国资委发布了关于对 通化钢铁集团有限责任公司整体改制重组实施方案 的指导意见，称通钢集团的整体重组要实现投资 主体多元化，形成1000万吨产能的总体目标要求。 这种急促的改革推进，尤其是方向上的 “急转弯”，使 得通钢整体改制准备不足、仓促上阵，为了完成这 项政治任务，不得不带病(矛盾和问题) 工作，甚至 是为改制而改制，接受建龙集团的进

4、入。上一页 通化钢铁员工：在过去，通钢职工在本市地位很高，令人羡慕。国有企业工作被视作“铁饭碗”，能在国企工作代表着有稳定的工作、高薪水高待遇。长久以来，通钢员工习惯了这种高高在上的员工待遇。面对企业体制的改革，大量裁员，工作待遇下降，员工们的心理发生巨大变化。建龙集团进入通钢后，员工待遇一再下降，曾经的优越感消失殆尽。建龙引用的薪酬体系也使得底层工人面对巨大生活压力。通钢员工在种种压力下，变得惶恐不安。上一页政府的诉求 1.吉林省国资委希望通过通钢的重组继续掌握本地钢铁业的布局主动权，甚至不惜以低价出售通钢的股份。 2. 在2009年经济危机中通钢组织绩效大幅下降时，吉林省国资委为规避政治业

5、绩下滑决定再一次出售通钢的股份。 3.从通钢爆发“陈国军事件”后，政府承诺“建龙集团永不参加通钢重组”也可以看出国资委在进行政治风险规避。吉林省国资委低价出售通钢股权 以2005年9月30日为基准日，通钢的净资产为28.36亿元（不算无形资产的估值）。而在2005年12月27日，浙江建龙以持有吉林建龙的全部股权和8亿现金（共14.0458亿元）为代价，参与通钢的重组。重组后，以持有通钢36.19%的股权位居第二大股东。吉林省国资委为规避业绩下滑二次出售通钢股份 2008年经济危机的爆发式通钢股份的组织绩效急转直下，建龙集团掌门人张志祥提出控股要求，当地政府也想快点卖掉这个“烫手山芋”，积极推动

6、建龙集团对通钢股份的控股。吉林省国资委规避政治风险 国资委在“陈国军事件”后为社会的安定和政治风险的规避，宣布终止建龙集团重组并控股通钢集团的决议 。并于晚8点左右，国资委的正式文件关于终止建龙集团增资扩股通钢集团的通知开始散发到厂区职工手中。 建龙集团的诉求 股东财富的最大化 (一)为追逐经济利益不断压缩成本,甚至损害员工利益 (二)为追逐股东财富的最大化无视企业应担负的社会责任 (三)为实现自己经济利益最大化，忽视了企业的道德通钢经营者的诉求 1.薪酬、职位和控制权地位 国家要求816户吉林地方国有及控股股工业企业被要在年内完成改制。时间仓促，为了完成这项政治任务，不得不带病(矛盾和问题)

7、 工作。经营者们明知不可为而为之的原意是：企业的重组一般会提高高管们的新金水平，而且他们的职位和控制权也不会有太大的变化，所以开始决定建龙集团参股时经营者们都没有反对通钢员工的诉求 1.有工作维持基本物质生活 2.有一定的社会定位 3.公平合理的薪金分配制度 4.有权参与、知晓公司的决策 5有职工维权的渠道1.有工作维持基本物质生活 以前通钢的员工作为国企的一员，一直抱铁饭碗吃饭，从不担心失业。但从建龙集团入股通钢后，有近13000人失业。2.有一定的社会定位以前通钢职工在本市地位很高，令人羡慕，但现在人人都担心下岗，优越感消失殆尽。3. 公平合理的薪金分配制度 以前管理层和不同员工的收入差距

8、只有两 倍左右，现在都快有上百倍，通钢职工的心里产生了极大的落差4.有权参与、知晓公司的决策 从法制层面来看， 中国现行的公司法、企业国有资产法等法律法规已对员工等在企业中的权益做出了明确规定，企业改制必须得到股东和职工同意，形式是股东会或股东大会、职工代表大会或其他形式，国有企业在这方面必须承担更高的法律义务；工人的合法权益更应得到尊重和保护。然而，在通钢事件中，尽管相关负责人表示，建龙控股通钢的方案已经过各主要股东同意，但却绝口未提是否经过职工股东、职工代表大会或者工会同意。整个重组过程，谁也没有与通钢职工沟通，职工对重大事项享有的知情和表达意见的权利被漠视，法定程序被搁置一边。5.有职工

9、维权的渠道通钢曾经是通过宣传委、团、工会等党群工作部门，作为员工维权的渠道。但是在通钢改制重组后，这些部门被精简了。而在重组后的信通钢集团董事会中也没有工会的席位。 因此底层员工的问题得不到解决，又找不到合适的诉求部门，压抑的心里得不到释放，面对建龙集团的一次次“压榨”，最终形成了一场惨剧什么原因导致重组失败？(一)为追逐经济利益不断压缩成本建龙的一位高管说：“张志祥快速压缩成本的核心能力让人赞叹不已。”显然建龙公司上行下效，在企业的经营管理中不断的压缩成本。观点在以下两方面得到了印证。1.压缩合并成本。通钢集团的净资产评估为28.36亿元(不包括无形资产)，而建龙为其估值仅为11.69亿元。

10、且以14.058亿取得了通钢的股份2.压缩整合成本采用的方法:(1)减员增效，降低成本 (2)实行新的薪酬体系(1)减员增效，降低成本 1.通钢刚完成社会职能移交和辅业剥离，已经剥离了1.4万人。 2. 对工龄满30年的全部辞退。 3.把控关键岗位，继续裁员。其中被裁的33名处级干部每月拿到手的工资只有800元。(2)实行新的薪酬体系 建龙推行的薪酬改革核心是多劳多得，以及提高管理层薪酬标准，通过”ABCD”打分决定薪酬。高收入者可达到百万薪水，业绩差的底层工人只能拿到几百块的薪水。 目的是尽量压低底层员工的薪水以便持有股份的高管的薪水。结论：由于员工对此强烈的抵触不仅没有使整合成本降低反而增

11、加了。(二).无视企业应担负的社会责任 实际上，在吉林省国资委与建龙集团就增资控股通钢集团所达成的协议中，对于“不减薪，不裁员，在效益好转后进一步提高工人工资”，均有明确规定。 但从建龙参股通钢后的一系列的减员措施中可以看出，建龙并没有遵守约定。 企业社会责任是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。然而通钢裁员的举措没有承担起对员工和社会的责任。 (三)忽视企业的道德 建龙以低价购买通钢的股份后，2008 年初通钢亏损严重，建龙又以股权分立的形式退出，通过一进一出建龙获得了吉林精品钢基地和通钢原有的矿山所有权，并将进口铁精粉造成的巨额亏损转嫁给通

12、钢。2009年初受益于国家四万亿元投资拉动，钢铁行业宏观形势好转，通钢开始重新盈利，建龙又“杀回马枪”准备控股通钢。民企整合国企过程中应如何处理经济目标与员工利益之间的民企整合国企过程中应如何处理经济目标与员工利益之间的关系关系 首先 民企在整合国企过程中应该以企业价值最大化为目标指通过财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，以及债权人、经理阶层、一般工人等任何相关阶层的利益。 在此基础上应分为以下几个层面来处理经济目标与员工利益之间的关系一企业文化整合一企业文化整合文化整合工作的核心是价值观的整合。国有企业平均主义的价值理念与民营企业的差别理念是相互排斥的。并购后如果不能及时调整原国有企业平均主义、大锅饭的价值观，就会造成严重的冲突。因此文化整合工作首先要从转变国有企业员工的价值观念入手。二企业人力资源整合二企业人力资源整合首先应充分了解被并购国有企业人员状况、注重考察被并购国有企业人员的学习能力和学习动力，在此基础上加强培训，使被并购国有企业员工能尽快转变思想观念，尽快融入新的企业经营管理理念和文化中，及早适应新的