第六章素质测评标准体系的构建

1、案例案例lA A公司是一家制造型企业。近年来，随着市场竞争的加剧，公司是一家制造型企业。近年来，随着市场竞争的加剧，公司管理层决定改组公司现有的结构和流程，成立公司管理层决定改组公司现有的结构和流程，成立“客户客户中心中心”。在改组过程中，领导层面对的关键问题之一是如。在改组过程中，领导层面对的关键问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。公司人力资源部设计了一套选拔测试方案，用导和成员。公司人力资源部设计了一套选拔测试方案，用来对团队领导的候选人进行测试，想通过这样的方法来选来对团队领导的候选人进行测试，想通过这

2、样的方法来选拔合适的团队领导者。公司将根据测试的结果选拔团队的拔合适的团队领导者。公司将根据测试的结果选拔团队的领导。有一些人对这套测评方案的有用性提出怀疑。领导。有一些人对这套测评方案的有用性提出怀疑。lA A公司的人力资源部面临着一个问题，就是他们如何向员公司的人力资源部面临着一个问题，就是他们如何向员工说明这样一套方案是通过怎样的方法设计出来的，它是工说明这样一套方案是通过怎样的方法设计出来的，它是否是有效的。否是有效的。l问题：人员素质测评标准体系究竟应该如何构建？问题：人员素质测评标准体系究竟应该如何构建？l素质测评内容的标准化：指如何构建人员素质测评内容的标准化：指如何构建人员素质

3、测评标准体系。素质测评标准体系。素质测素质测评目的评目的测评测评内容内容1测评测评目标目标1测评测评项目项目1测评测评指标指标1测评测评内容内容2测评测评内容内容n测评测评目标目标2测评测评目标目标n测评测评项目项目2测评测评项目项目n测评测评指标指标2测评测评指标指标n素质测评标准体系的构成素质测评标准体系的构成经理人员选拔的素质测评标准体系经理人员选拔的素质测评标准体系测评目的测评目的 测评内容测评内容测评目标测评目标测评项目测评项目测评指标测评指标经经理理人人员员选选拔拔品德品德诚实正直诚实正直谦虚谦虚能力能力影响力影响力指挥能力指挥能力管理能力管理能力号召能力号召能力协调能力协调能力决

4、策能力决策能力决策的准确性决策的准确性决策的及时性决策的及时性知识知识基础知识基础知识专业知识专业知识一、测评内容一、测评内容l测评内容就是测评的具体对象与范围。如干部素质测评内容就是测评的具体对象与范围。如干部素质测评中的测评中的“德德”“”“才才”；面试中的；面试中的“仪表仪表”“”“口口才才”。l测评内容的确定以测评目的和客体特点为依据（考测评内容的确定以测评目的和客体特点为依据（考核性、诊断性、区分性测评）核性、诊断性、区分性测评）l测评内容的选择步骤一般是先分析被测评对象的结测评内容的选择步骤一般是先分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素，然后根据测评目的构，找出所有值得测评的

5、因素，然后根据测评目的和职位要求进行筛选，可借助内容分析表和职位要求进行筛选，可借助内容分析表P134P134。l测评内容的选择是影响测评结果准确性的重要因素测评内容的选择是影响测评结果准确性的重要因素测评内容举例测评内容举例l对领导干部的考核：德、能、勤、绩、廉l航天员选拔：生理状况、心理特点、政治素质、理论水平、操作技能等。二、测评目标二、测评目标l测评目标是对测评内容筛选后的产物。测评目标是对测评内容筛选后的产物。l是素质测评中直接指向的内容点。如品德中的是素质测评中直接指向的内容点。如品德中的“诚诚实实”“”“正直正直”“”“谦虚谦虚”就是测评目标。就是测评目标。l测评目标的确定主要依

6、据测评目的和工作职位要求。测评目标的确定主要依据测评目的和工作职位要求。问题：高层管理人员和基层管理人员问题：高层管理人员和基层管理人员“管理能力管理能力”的的测评目标相同吗？测评目标相同吗？l测评目标的选择方法：德尔菲咨询、问卷调查、层测评目标的选择方法：德尔菲咨询、问卷调查、层次分析、多元分析等方法相结合。次分析、多元分析等方法相结合。能力举例（测评目标）能力举例（测评目标）l对企业管理人员：计划能力；组织协调能力；控制能力；决策能力；创新能力；沟通能力；技术能力；解决问题能力；执行能力；理解能力；发现问题能力；人际交往能力。三、测评指标三、测评指标l是素质测评目标操作化的表现形式。是素质

7、测评目标操作化的表现形式。 l关于关于纪律性纪律性这一项目的测评指标：这一项目的测评指标： 迟到早退次数；对常规的记忆程度：失迟到早退次数；对常规的记忆程度：失约次数等。约次数等。l关于关于诚实正直诚实正直的测评指标：的测评指标： 对工作环境的态度坦诚对工作环境的态度坦诚 所采取的行动与自己的价值观一致所采取的行动与自己的价值观一致 当遇到困难时仍能按自己的价值观行事当遇到困难时仍能按自己的价值观行事四、测评标准四、测评标准l测评标准指素质测评的测评标准指素质测评的评判标志评判标志。l通过它我们可以判断我们所测的结果是好或坏？高或低？通过它我们可以判断我们所测的结果是好或坏？高或低？如，怎样的

8、表现是诚实，怎样的表现是不诚实？如，怎样的表现是诚实，怎样的表现是不诚实？l测评标准的类型测评标准的类型1 1、效标参照性标准：对测评对象内涵的直接描述和诠释。、效标参照性标准：对测评对象内涵的直接描述和诠释。如诚实正直就是在任何情况下都坚持正义。如诚实正直就是在任何情况下都坚持正义。 如语言表达能力强指语言清晰流畅，有条理，说服力强，如语言表达能力强指语言清晰流畅，有条理，说服力强，用词准确、恰当等用词准确、恰当等2 2、常模参照性标准：对测评客体外延的比较而形成的标准。、常模参照性标准：对测评客体外延的比较而形成的标准。如所有被测评的人相互比较找出如所有被测评的人相互比较找出“一般一般”性

9、诚实行为，把这性诚实行为，把这些行为作为测评指标。些行为作为测评指标。第二节第二节 素质测评的标准化方法素质测评的标准化方法l素质测评的标准化就是从测评内容到测评指标的过程。一、素质测评标准体系的分数等级、评语一、素质测评标准体系的分数等级、评语l它一般由标准、标度和标记三个要素组成。它一般由标准、标度和标记三个要素组成。l所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表现的描常常表现为各种素质规范化行为特征或表现的描述与规定。述与规定。l所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现

10、为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。通常用规定。通常用1、2、3；A、B、C等表示。等表示。l所谓标记，即相应于不同标度（范围、强度和频所谓标记，即相应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示率）的符号表示 。 二、标准化的方法二、标准化的方法l工作分析工作分析l胜任特征模型胜任特征模型工作分析工作分析一、素质测评标准体系制定中工作分析的关键：一、素质测评标准体系制定中工作分析的关键：（1 1）分析从事某一职位工作的人需要具备哪些）分析从事某一职位工作的人需要具备哪些素质条件；素质条件；（2 2）分析履行职责与完成该项工作任务应该以）分析履

11、行职责与完成该项工作任务应该以什么指标来评价；什么指标来评价；（3 3）分析并提出这些素质条件与评价指标哪些）分析并提出这些素质条件与评价指标哪些更重要，哪些相对不重要。更重要，哪些相对不重要。二、通过工作分析制定测评标准体系的步骤二、通过工作分析制定测评标准体系的步骤l根据测评目的和要求，确定调查的职位范围，制定调查根据测评目的和要求，确定调查的职位范围，制定调查提纲与计划；提纲与计划；l采用采用一定的方法广泛收集一定的方法广泛收集有关某职位任职者主要素质条有关某职位任职者主要素质条件与绩效指标的素材；件与绩效指标的素材；l通过通过一定方法筛选一定方法筛选形成内容全面的素质调查表；形成内容全

12、面的素质调查表；l在更大范围内进行调查，要求被调查者对调查表的内容在更大范围内进行调查，要求被调查者对调查表的内容进行评价与补充，并对调查结果进行统计分析（因子分进行评价与补充，并对调查结果进行统计分析（因子分析和相关分析），形成职位素质测评标准体系；析和相关分析），形成职位素质测评标准体系；l对所制定的素质测评标准体系进行试测并修改对所制定的素质测评标准体系进行试测并修改上述步骤中涉及两个关键：资料收集与内容（指标）筛选上述步骤中涉及两个关键：资料收集与内容（指标）筛选观察法观察法能较多、较深刻地了解工能较多、较深刻地了解工作要求作要求不适用于高层领导、研究工不适用于高层领导、研究工作、耗时

13、长或技术复杂的工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作作、不确定性工作面谈法面谈法效率较高效率较高面谈对象可能持怀疑、保留面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失态度；对提问要求高；易失真真问卷调问卷调查法查法费用低；速度快，调查面费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致生理解上的不一致实践法实践法短期内可掌握的工作短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或不适用于需进行大量训练或危险的工作危险的工作典型事典型事

14、例法例法可揭示工作的动态性，生可揭示工作的动态性，生动具体动具体费时；难以形成对一般性工费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点信息信息人人事事基基本本活活动动0 0综合综合0 0指导指导0 0 筹建筹建1 1协调协调1 1谈判谈判1 1 精密工作精密工作2 2分析分析2 2教育教育2 2 运营运营. .控制控制3 3编制编制3 3监督监督3 3 驾驶驾驶. .运行运行4 4计算计算4 4安抚安抚4 4 操纵操纵5 5复制复制5 5说服说服5 5 看管看管6 6比较比较6 6表达信号表达信号6 6 育饲育饲7 7服务服务7 7 操

15、作操作8 8接受指令接受指令工作分析的工具工作分析的工具职务说明书职务说明书基本资料基本资料（1 1）职务名称；（）职务名称；（2 2）直接上级职位；）直接上级职位；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工作性质。）工作性质。工作描述工作描述n 工作概要工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责工作职责n 工作结果工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至工作关系：受

16、谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明任职资格说明任职资格说明n 最低学历；最低学历；n 所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力一般能力n 兴趣爱好兴趣爱好n 个性特征个性特征n 性别、年龄特征。性别、年龄特征。n 体能要求：体能要求： 工作姿势工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度精神紧张程度 体力消耗大小。体力消耗大小。工作环

17、境工作环境n 工作场所工作场所 n n 工作环境的危险性工作环境的危险性n n 职业病职业病 n n 工作时间特征工作时间特征n n 工作的均衡性工作的均衡性 n n 工作环境的舒服程度工作环境的舒服程度工作分析的工具工作分析的工具职务说明书职务说明书三、指标的筛选三、指标的筛选l如何来筛选那些优良的素质测评指标呢？如何来筛选那些优良的素质测评指标呢？一般是依据下列两个问题逐个检核指标：一般是依据下列两个问题逐个检核指标： l这个测评指标是否具有实际价值？这个测评指标是否具有实际价值？l这个测评指标是否切实可行？这个测评指标是否切实可行？需要进一步考虑的问题需要进一步考虑的问题:l保留保留 这

18、个测评指标并进行测评，这在逻辑这个测评指标并进行测评，这在逻辑上是否可行？上是否可行？l所需要的数据结果及行为表现是否可以所需要的数据结果及行为表现是否可以 从从这个测评指标中得到，或者测评者与被测这个测评指标中得到，或者测评者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得评者双方经过合理的努力之后是否能够得到？到？l实施这个测评指标的条件是否具备？实施这个测评指标的条件是否具备？l这个测评指标的保留有无充分的价值，并这个测评指标的保留有无充分的价值，并保证有理由保证有理由 使用其结果？使用其结果？ 一、胜任特征的概念一、胜任特征的概念l胜任特征指组织中的人员具有的、与一定职位的良好绩效胜任特征指

19、组织中的人员具有的、与一定职位的良好绩效存在显著关联，可以有效观察、测评和改善的知识、技能、存在显著关联，可以有效观察、测评和改善的知识、技能、动机、品质、价值观等行为特征。动机、品质、价值观等行为特征。l基本涵义基本涵义 1、胜任特征是员工所具有的特定的能力和素质特征、胜任特征是员工所具有的特定的能力和素质特征 2、胜任特征与良好的工作绩效相关联、胜任特征与良好的工作绩效相关联 3、它是一系列素质和能力的组合、它是一系列素质和能力的组合 4、它无法直接测量，必须建立相应的指标体系、它无法直接测量，必须建立相应的指标体系二、胜任特征模型二、胜任特征模型l（一）胜任特征模型的概念（一）胜任特征模

20、型的概念 是指在将胜任岗位工作所需要的核心胜任特征是指在将胜任岗位工作所需要的核心胜任特征进行提取的基础上，对各种能力和素质进行不同进行提取的基础上，对各种能力和素质进行不同层次的定义以及相应的行为描述，确定有关人员层次的定义以及相应的行为描述，确定有关人员完成特定工作所应具备的各种能力和品质的级别，完成特定工作所应具备的各种能力和品质的级别，最后形成的一套可用于直接测量的指标的总和，最后形成的一套可用于直接测量的指标的总和，其基本结构包括胜任特征因子及定义、评价等级、其基本结构包括胜任特征因子及定义、评价等级、相应的行为描述和标志。相应的行为描述和标志。（二）一个完整的胜任特征模型应该包括哪

21、（二）一个完整的胜任特征模型应该包括哪些内容？些内容？ （1）包括若干项胜任特征）包括若干项胜任特征 （2）每一项胜任特征都要有一条简短的定义和）每一项胜任特征都要有一条简短的定义和若干条行为标志；若干条行为标志； （3）每一条行为标志都要有一个叙述性的定义）每一条行为标志都要有一个叙述性的定义和一个等级量表。和一个等级量表。如：房地产管理人员胜任特征模型如：房地产管理人员胜任特征模型 （1）一个胜任模型包括若干项胜任特征）一个胜任模型包括若干项胜任特征 图图6-6，房地产管理人员的胜任特征包括：成就与行动能，房地产管理人员的胜任特征包括：成就与行动能力、服务与沟通能力、管理能力、影响力、认知

22、能力、个力、服务与沟通能力、管理能力、影响力、认知能力、个人效能人效能（2）每一项胜任特征都要有一条简短的定义和若干条行为）每一项胜任特征都要有一条简短的定义和若干条行为标志；标志；如，影响力如，影响力定义：为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、定义：为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人心服、影响他人的方法。使别人心服、影响他人的方法。行为标志：专长和品格的影响力、关系建立、组织认知行为标志：专长和品格的影响力、关系建立、组织认知如：房地产管理人员胜任特征模型如：房地产管理人员胜任特征模型 （3）每一条行为标志都要有一个叙述性的定义和一个等级）每一条行为标志都要有一个叙

23、述性的定义和一个等级量表。量表。如，关系建立如，关系建立定义：能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系网。定义：能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系网。等级量表：等级量表： 能进行非正式接触建立融洽关系建立社交关系建立个人之间的友谊建立坚固的个人之间友谊通常的胜任特征模型是对特征指标的定义和分级如通常的胜任特征模型是对特征指标的定义和分级如P151表表6-5三、常用胜任特征模型三、常用胜任特征模型l（一）冰山模型（一）冰山模型 美国心理学家麦克利兰美国心理学家麦克利兰1973年提出，他认为素质是一个人能做什么年提出，他认为素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我

24、认知）和会做什么（价（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会做什么（价值观、品质、动机）值观、品质、动机） 知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 技能技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。 社会角色社会角色：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。自我概念自我概念：指一个人的态度价值观和自我印象。：指一个人的态度价值观和自我印象。 特质特质：指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。：指个性身体特征对环境和各

25、种信息所表现出来的持续反应。动机动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。三、常用胜任特征模型三、常用胜任特征模型l（二）洋葱模型（二）洋葱模型 个性个性/动机动机态度态度/价值观价值观自我认知自我认知知识知识技能技能难以培养难以培养易培养易培养由美国学者库里由美国学者库里1983年提出，把胜年提出，把胜任特征分为任特征分为3层。层。三、常用胜任特征模型三、常用胜任特征模型l（三）全脑模型（三）全脑模型 全脑模型将人的素质分为全脑模型将人的素质分为4类类（1）理智的本体）理智的本体（2）护卫的本体）护卫的本体（3）感觉的本体）感觉的

26、本体（4）实验的本体）实验的本体使用全脑模型首先运用模型考察被测评对象，作出结构图使用全脑模型首先运用模型考察被测评对象，作出结构图形，然后与已建的各类职位人员的潜在素质类型图进行比形，然后与已建的各类职位人员的潜在素质类型图进行比较较P145图图6-4三、常用胜任特征模型三、常用胜任特征模型（四）通用模型（四）通用模型包括管理人员、技术人员、市场类人员和项目经理等类型。包括管理人员、技术人员、市场类人员和项目经理等类型。见见P145表表6-5四、对胜任特征研究的主要成果四、对胜任特征研究的主要成果（一）驻外联络官胜任特征模型（一）驻外联络官胜任特征模型包括三种核心胜任特征包括三种核心胜任特征

27、l（1）跨文化的人际敏感性）跨文化的人际敏感性l（2）人的积极期望，尊重他人的尊严和价）人的积极期望，尊重他人的尊严和价值值l（3）快速进入当地的政治网络）快速进入当地的政治网络（二）管理人员胜任特征的通用模型（二）管理人员胜任特征的通用模型柏伊兹（柏伊兹（Richard Boyatzis， 1981 ）建立）建立管理人员胜任力通用模型，包括管理人员胜任力通用模型，包括6个特征群个特征群以及下属的以及下属的19个胜任特征。个胜任特征。6个特征群：目标和行动管理、领导、人力个特征群：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识资源管理、指导下属、关注他人、知识（三）企业家胜任特征

28、模型（三）企业家胜任特征模型由斯潘塞建立，包括由斯潘塞建立，包括6种特征因素：种特征因素：l成就：主动性、捕捉机遇、信息收集、关注效率成就：主动性、捕捉机遇、信息收集、关注效率l思维与问题解决：系统计划、解决问题能力思维与问题解决：系统计划、解决问题能力l个人形象：自信、专业知识个人形象：自信、专业知识l影响力：说服、运用影响策略影响力：说服、运用影响策略l指导与控制：指导下属、过程控制指导与控制：指导下属、过程控制l体贴他人：关注员工福利、发展员工体贴他人：关注员工福利、发展员工（三）企业家胜任特征模型（三）企业家胜任特征模型l斯潘塞（斯潘塞（Lyle.M. Spencer，1989 ）构建

29、）构建21项基本的个人胜任力和胜任力字典，建项基本的个人胜任力和胜任力字典，建立了包括专业技术人员、销售人员、社区立了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、经理人员和企业家五大类行业服务人员、经理人员和企业家五大类行业的通用胜任特征模型的通用胜任特征模型 。见。见P151表表6-6（四）家族企业管理者胜任特征模型（中国）（四）家族企业管理者胜任特征模型（中国）l权威导向权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、组织意识、指挥、仁慈关怀仁慈关怀、自我控制、自我控制、自信、自主学习、影响他人自信、自主学习、影响他人 我国家族式企业高层我国家族式企业高层

30、国外企业家国外企业家 管理者胜任特征模型管理者胜任特征模型 胜任特征模型胜任特征模型 自信自信 自信自信 指挥指挥 指挥指挥 主动性主动性 主动性主动性共共 有有 的的 捕捉机遇捕捉机遇 捕捉机遇捕捉机遇胜任特征胜任特征 信息寻求信息寻求 信息寻求信息寻求 组织意识组织意识 组织意识组织意识 影响他人影响他人 影响他人影响他人 自我控制自我控制 自我控制自我控制 自我教育自我教育 自我教育自我教育不不 同同 的的 威权导向威权导向 系统性计划系统性计划胜任特征胜任特征 仁慈关怀仁慈关怀 分析性思维分析性思维 发展下属发展下属 关注员工福利关注员工福利家族企业高层管理者与国外企业家胜任特征模型对

31、照表家族企业高层管理者与国外企业家胜任特征模型对照表 家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，20042004）家族企业高层管理者与通信业管理干部胜任特征模型对照表家族企业高层管理者与通信业管理干部胜任特征模型对照表 家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，20042004） 家族式企业高层管家族式企业高层管 通信业管理干部通信业管理干部 理者胜任特征模型理者胜任特征模型 胜任特征模型胜任特征模型 自信自信 自信自信 主动性主动性 主动性主动性相同的相同的 信息寻求信息寻求 信息寻求信息寻求

32、 组织意识组织意识 组织意识组织意识 影响他人影响他人 影响他人影响他人 威权导向威权导向 人际洞察人际洞察 仁慈关怀仁慈关怀 团队建设团队建设 不同的不同的 捕捉机遇捕捉机遇 发展下属发展下属 指挥指挥 客户服务客户服务 自我控制自我控制 自主学习自主学习 第四节第四节 胜任特征模型构建实例胜任特征模型构建实例一、建立经理胜任特征模型的基本思路一、建立经理胜任特征模型的基本思路1、具有什么样的素质才能胜任某类别某职位的工作？、具有什么样的素质才能胜任某类别某职位的工作？2、用什么样的手段与方法才能识别是否具备这些素、用什么样的手段与方法才能识别是否具备这些素质？质？3、具有什么样绩效的人才算他真正具备了相应的这、具有什么样绩效的人才算他真正具备了相应的这些素质？些素质？4、如何防止管理人员相应的