现场IE管理培训课件

1、现场IE管理培训课件工业管理工业管理的定义的定义一一工序改善工序改善的步骤的步骤二二工序分析法工序分析法三三目录 Contents工序改善工序改善案例案例四四工业工程Industrial Engineering 简称IE：工业工程是为了排除工作中的不经济、不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、快捷、低本钱生产高质量的产品，更好地为客户提供效劳的手法。1.1、什么是工业工程、什么是工业工程1、工业管理的定义、工业管理的定义工序分析工序分析动作分析动作分析搬运和规划搬运和规划工业工程工业工程手法手法作业测定手法作业测定手法测定作业时间值和掌握各测定作业时间值和掌握各作业所需时间的手法。作业所需时间的

2、手法。方法改善手法方法改善手法通过对作业流程进行整理通过对作业流程进行整理、分析，达到发现作业中、分析，达到发现作业中存在的不经济、不均衡和存在的不经济、不均衡和不合理现象，并对其进行不合理现象，并对其进行改善改善时间分析时间分析1.2、工业工程手法、工业工程手法1.3、改善的固定方式、改善的固定方式“改善的步骤改善的步骤”“欲速则不达欲速则不达”，只要踏踏实实地遵照步骤实行，最终才，只要踏踏实实地遵照步骤实行，最终才会迎来有良好的改善效果。会迎来有良好的改善效果。固定方式固定方式第一项内第一项内容容掌握掌握“质量管理的七大法宝质量管理的七大法宝”和工业管理手法和工业管理手法固定方式固定方式第

3、二项内第二项内容容质量管理七大法宝特殊要因图最佳资源分配图对核对单柱状图分布图图表管理图分类统计1.4、现场是宝山、现场是宝山我们的工作岗位是存在很大改善潜力的聚宝山，一眼看去，好似没有任何需要改善的地方。但是，在这个技术开展令人目眩的时代，技术革新的道理告诉我们，维持现状就意味着倒退。因此，改善的余地是无止境的。改善改善改善改善改善改善改善改善改善改善我们不能只考虑自己所在岗位的方便，也要为下一个工序考虑，要使之成为下一个工序也能乐于接受的改善。换而言之，要把下一个工序当成自己的客户考虑，效劳于下一个工序，让下一个工序的作业人员满意，前后工序紧密合作，实现整体上的最正确优化组合是工序改善的重

4、点。整体工整体工序改善序改善的提高的提高下道工下道工序的改序的改善善本道工本道工序的改序的改善善2、工序改善的步骤、工序改善的步骤问题的发生、发现现状分析发现问题的重点改善方案的制定实施评价改善方案跟踪处理改善方案应该改善什么应该改善什么作业是怎么进行的作业是怎么进行的改善的对象，那些改善的对象，那些地方存在不经济、地方存在不经济、不均衡、不合理等不均衡、不合理等现象现象应该怎样排除存应该怎样排除存在的浪费、不均在的浪费、不均衡、不合理现象衡、不合理现象按照改善方案进按照改善方案进行是否达到目的行是否达到目的依据方案进行标依据方案进行标准操作，防止反准操作，防止反弹弹 最近的生产是否有所下降，

5、是否能够提高生产量，是否因工作人员过多影响生产率生产量、生产率（P）productivity 产品质量是否有所下降，不合格率是否变得更高了，合格率是否能够提高，产品缺点是否太多质量（Q）Quality 成本是否有所提高，原材料、燃料的单耗是否增加成本（C）Cost 是否出现了赶不上交货期，生产时间是否可以缩短交货期（D）Delivery 安全方面是否存在问题，事故是否很多，是否有不安全作业安全性（S）safety 是否有士气、干劲，作业人员的人际关系是否存在问题，作业人员配置是否合理士气（M）morale在考虑“问题是什么时，按照PQCDSM的调查表进行调查，可以更加有效地确认问题之所在。1

6、1、对事实进行实事求是地分析、对事实进行实事求是地分析 按照按照“5W1H“5W1H调查表进行全面的、毫无遗漏的调调查表进行全面的、毫无遗漏的调查是至关重要的。查是至关重要的。5W1Hwhatwhowhywherewhenhow生产量批量大小所需时间所需人员吨吨/时时个个/时时吨吨/次次个个/次次公斤公斤/天天批批/天天吨吨/批批个个/批批时时/批批分钟分钟/次次人人/批批人人/次次人人/组组搬运距离米米/次次次数次数/时时个个/次次时时/次次2 2、定量分析、定量分析 各个问题点尽量用定量来表示，一定不能有模糊其词的做法。各个问题点尽量用定量来表示，一定不能有模糊其词的做法。3 3、记号化、

7、图表化、记号化、图表化 将问题记号化、图表化，会更易理解，更易分析，让任何人都能将问题记号化、图表化，会更易理解，更易分析，让任何人都能一目了然。工序分析中利用这些图记号，可以将作业的内容加以区别，一目了然。工序分析中利用这些图记号，可以将作业的内容加以区别，使改善的重点变得更加明确。使改善的重点变得更加明确。 在寻找问题的重点时，以现场分析的结果为根底，召集有关人员在寻找问题的重点时，以现场分析的结果为根底，召集有关人员开会讨论，绘制特殊要因图。这样，大家的意见将很容易收集且非常开会讨论，绘制特殊要因图。这样，大家的意见将很容易收集且非常有效。有效。是否可以调换工序2个以上的工序是否可以组合

8、起来是否可以不做如果不做将会怎样是否可以更简单改善四改善四原那么原那么当确定了问题重点和改善目标，此时，在充分考虑改善4原那么的根底上，制定改善方案时十分重要的。工作轻松工作轻松减轻劳动疲劳减轻劳动疲劳质量变好质量变好提高产品质量提高产品质量速度加快速度加快缩短生产时间缩短生产时间本钱降低本钱降低节减经费节减经费通过改善必须到达的目的通过改善必须到达的目的1、立即可以实施的方案、立即可以实施的方案2、需要一定准备的方案、需要一定准备的方案3、需要大规模进行准备的方案、需要大规模进行准备的方案改善方案改善方案制定三大制定三大类类 如果改善方案被采用，那么接下来重要的是必须进行试行。如果要进行设备

9、改造或重新进行车间布置的话，一般来说方案不能进行试行。但是，可以假定在进行设备改造和重新布置的条件下，运用以前调查所得的各种数据，这样，假定现场作业的各种情况，也可以确认改善方案是否具有可行性。该方法称之为“模拟实验。 在改善方案试行的时候，我们要考虑作业人员的熟练程度，对作业人员进行培养训练是非常必要的。切记无视这一环节二轻率地进行方案试行是得不出试行的正确结论的。另外，新的作业方法是不会完美无缺的，总是需要通过反复地改进才会逐渐变得完善，我们需要有这样的思想准备。 如果根据改善方案试行评价得到“十分有效的结果，将进行实际操作。要实施改善方案，重要的是使方案标准化，防止重新采用原作业方式。按

10、照以上的步骤完成改善之后，将寻找新的改善课题进行挑战。3、工序分析法、工序分析法3.1、工序分析法的定义、工序分析法的定义 在工厂里，原材料按照一定的顺序进行各种加工，最终形成产品上市。在这个过程中，包括加工、搬运、验货，甚至待工、搁置等作业。工序工序 按照规定的顺序进行调查、分析，掌握工序中存在的不经济、不均衡、不合理现象，以及中途出现的待工等现象，找到改善的重点，是服务于制定改善方案的一种分析方法。工序分析法工序分析法3.2、工序分析的目标、工序分析的目标对每天重复进行的工作，如果我们认为这样做是理所当然的，那就不会有进步，不会有改善。工序改善方案整理工序流程工序流程中是否存在不经济、停滞

11、现象工序顺序是否合理工序流程是否流畅，设备配置、搬运方法是否合理工序中的作业是否必要，是否可以取消，是否有更好的作业方法3.2、工序分析法的种类、工序分析法的种类工序分析法 把以产品为主体的分析方法产品工序分析法 以作业人员为主体的分析方法作业人员工序分析法 对作业人员和机器或者数名作业人员共同作业进行分析的方法 作业人员-机器分析法、共同作业分析法联合工序分析法 对办公流程、手续流程、账本流程进行分析的方法事务工序分析法3.3、工序图记号、工序图记号 在工序分析中，工序流程是用规定的记号来描述的。这种记号称之为“工序图记号。工序图记号是由日本工业规格中的“Z8206工序图记号所规定的。 工序

12、图记号有“根本图记号和“补助图记号两种。基基本本图图记记号号序号序号主要工序主要工序记号名称记号名称记号记号意思意思1加工加工使原材料、零部件或产品的形状、性质进行改变的过程2搬运搬运使原材料、零部件或产品的位置进行改变的过程（记号的大小是加工记号的1/2或1/3）3停滞贮藏将原材料、零部件或产品按计划贮藏的过程4滞留D原材料、零部件或产品未能按计划进行而处滞留状态5检查数量检查对原材料、零部件或产品的数量进行核算，将结果和标准要求相比较，判别差异的过程6质量检查检验原材料、零部件或产品的品质特性，并将结果和标准要求相比较，判定批量的合格率和单个体的优劣补补助助图图记记号号序号序号记号名称记号

13、名称记号记号意思意思1流程线|表示主要工序的顺序关系2区分表示在工序流程中的管理上的区分3省略=表示工序流程的某一部分省略基基本本图图记记号号组组合合实实例例记号记号意思意思以质量检查为主，同时也进行数量检查以数量检查为主，同时也进行质量检查以加工为主，同时也进行数量检查以加工为主，同时也进行质量检查以加工为主，同时也进行搬运补助图记号是为了表示工序流程所采用的记号。一个工序同时执行两个不同的职能时，采用根本记号组合的方式表示。3.3、工序图记号、工序图记号 在工序分析中，工序流程是用规定的记号来描述的。这种记号称之为“工序图记号。工序图记号是由日本工业规格中的“Z8206工序图记号所规定的。

14、 工序图记号有“根本图记号和“补助图记号两种。基基本本图图记记号号序号序号主要工序主要工序记号名称记号名称记号记号意思意思1加工加工使原材料、零部件或产品的形状、性质进行改变的过程2搬运搬运使原材料、零部件或产品的位置进行改变的过程（记号的大小是加工记号的1/2或1/3）3停滞贮藏将原材料、零部件或产品按计划贮藏的过程4滞留D原材料、零部件或产品未能按计划进行而处滞留状态5检查数量检查对原材料、零部件或产品的数量进行核算，将结果和标准要求相比较，判别差异的过程6质量检查检验原材料、零部件或产品的品质特性，并将结果和标准要求相比较，判定批量的合格率和单个体的优劣4、工序改善案例、工序改善案例VC

15、R拍摄主作业分析改善点搜集 作业编成 现状工序平衡图 现状找出瓶颈工位动作分析及时间设定搜集表主作业分析表作业编程表工序平衡图 验证作业编成表 新现场验证评估表改善点评估改善时间观测表效率调查作业编程表作业标准书作业标准书设计问题工具工装问题设备问题来料质量问题来料包装问题缺件问题可视化问题生产管理问题影响平衡率问题影响嫁动率问题问题发生发现现状分析发现问题点改善方案制定评价改善方案跟踪处理改善方案改善对策对策表ECRS改善对策作业编程表作业编成表验证版作业编程表布局问题定人定岗作业步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六湖汽公司底盘湖汽公司底盘IE改善实施流程图改善实施流程图消除浪费提升工序平衡

16、4.1、问题的发生发现该如何测量、问题的发生发现该如何测量他们的作业效率如何？作业中是否存在浪费？是否有改善空间？管理编号作业分析观测表(人）工序搅拌车装配对象区域观测时间观测日观测者底盘车间8：0011：202：305：104.144.17徐永明间接作业时间间接作业时间标准作业标准作业管理间接时间（28%）无作业时间 （8%）返工时间特殊作业时间实际作业 （66%）宽放时间 （6%）其他早会6S生产安排报缺改订单清扫卫生生产报工打电话出差返工维修聊天待料 等待上工序作业应对检查时间检工具或物料等辅料等待设备维修上工序找料等待设备等待质检等待不合格处理作业人员闲聊交流时间库房找料返工时间按返工

17、相关处理时间借调工装制造维修布局变更装配时间自检时间找工具时间找料时间步行时间双人作业等待时间搬运废料处理找料拆包装劳保服装穿戴休息就餐吸烟喝茶厕所洗手步行% 5.54.4 2 3.65.21.80.2 52 4.2 24 2 2.2 3 21时间占比缺件引起的停线情况严重6S保持较差无作业状态的杂谈长距离搬运工具整理较差物料未放在指定地点开包装作业多 增值的装配时间占所有作业时间的52%，远低于标杆五十铃71%，改善空间明显。改善方向：减少缺件、6S提升、减少搬运、减少拆包装、提升工具管理、提升产线平衡率。改善改善什么什么作业内容不均衡采用作业分析观测表，抽查现场10位员工的瞬间动作，以发现

18、该产线的作业效率。效率效率调查调查4.2、何谓主作业分析、何谓主作业分析管理编号主作业分析表（人）主作业分析表（人）提交日提交人11299703/10464280张大为产品名3桥车观测日 3.21白班（追记）（略图）工序名推力杆安装观测者柯美学作业名标准时间15min作业者刘文武 设备名No.作业要素记号作业条件工装工具12345合计 平均问题点备注作业区域前4123后28移动D35 5 5 153.75移动至车架内1023 359 366 355 2103 526 29紧固右边推力杆（2个M18螺栓）风炮、27套筒35 41 38 41 15538.75套筒为手动工具套筒，容易爆裂1058

19、400 404 396 2258 565 30紧固中间推力杆（2个M18螺栓）弯腰75度风炮、27套筒41 42 38 42 16340.75弯腰过程将胶瓶碰落到地上1099 442 442 438 2421 605 应用产品工序分析法，便于发现停滞、搬运的浪费记录作业工程中影响PQCDSM的问题通过屡次拍摄的录像算出每个工序的标准时间 1、为消除影响PQCDSM的浪费提供详细的改善点； 2、为输出作业编成表和工序平衡图提供原始数据。作用作用4.3、如何找到浪费的改善点、如何找到浪费的改善点底盘三工位问题点改善策略担当完成日期1传动轴超过20KG，手动搬运很吃力，危险性高提供助力安装设备李学军

20、8.312传动轴安装蹲在车架上，作业难度大暂无对策3推力杆摆车架上，有碰落的风险调整推力杆货架摆放位置，伸手可取到柯美学、彭良富5.254螺栓锁固胶摆放在车架上，容易碰落；取件较远制作工具推车，包含螺纹锁固胶定容摆放位置窦文芝、柯美学6.305传动轴安装的套筒为手动工具套筒，容易爆裂更换风枪套筒沈志5.306风炮放在车架上容易掉落增加悬置机构李学军8.317撬棍仍在地上，取时需要弯腰制作工具推车，包含撬棍定容摆放位置窦文芝、柯美学6.308自制加长杆套筒松动，操作中掉地上更换加长杆、套筒，使其能与风枪头稳固沈志5.309加长杆S22套筒一体自制件工具较远制作工具推车，包含加长杆、套筒定容摆放位

21、置窦文芝、柯美学6.3010 风炮套筒与风炮连接松，套筒易掉落维修或更换风炮沈志5.3011 制动气室无工具摆放装置，将工具仍在地上制作制动气室部装工具架窦文芝、柯美学6.3012 木棍取黄油，涂抹不均增加黄油加注机（喷口与平衡悬架钢板宽度一致）柯美学5.30从主作业分析表中提取问题点来源来源4.4、如何获取工序平衡图、如何获取工序平衡图第三工位作业第三工位作业编成（编成（调整前）调整前）序号序号工序工序作业内容作业内容作业时间（总）作业时间（总） 作业人员（作业人员（A A）作业人员（作业人员（B B）作业人员（作业人员（C C）作业人员（作业人员（D D）27推力杆紧固移动250328紧固

22、右侧推力杆（2个M18螺栓）35 29辅助紧固右侧推力杆38 30紧固中间推力杆（2个M18螺栓）41 31辅助紧固中间推力杆39 32移动3 33紧固左边推力杆（2个M18螺栓）40 34移动至左侧7 35辅助紧固左侧推力杆38 36放置风炮6 37涂黄油取黄油885 38等待27 39涂黄油48 40放回黄油木棍8 41吊中桥吊中桥至线边16172 42等待26 43吊中桥至车架上43 44辅助中桥对正20 总作业时间2717954 48261866345.3 15.9 8.0 10.311.05954 482 618 663 140.45%70.96%90.98%97.61%0.00%5

23、0.00%100.00%150.00%0 200 400 600 800 1000 ABCD由主作业分析表转化成工位作业编成表来源来源由作业编成表生成工位工序平衡图来源来源工序平衡图工序平衡图4.5、如何获取工序平衡图、如何获取工序平衡图由1-13工位的作业编成表生成生产线的工序平衡图，便于产线工序平衡分析来源来源4.6、如何进行工序平衡分析、如何进行工序平衡分析瓶颈工位编成时间（分钟）/台生産台数（月）实际作业时间779,160分钟分析结果：1、产线平衡率61.9%，超过目标节拍的瓶颈工位为五、六、十一工位；2、嫁动率57.3%，影响嫁动率的问题主要为缺件、6S清扫（在以上案例的时间观测表中

24、分析获得）上班时间2,196,480分钟工位编成时间16.4分64人（主线）1049.6分生产线流动时间1,259,520分钟流水线连续流动率（稼动率）： 57.357.3产线平衡率月生产时间构成分析（月产量1,200台时）1,000,000分2,000,000分16.4分实际作业时间实际作业时间/台1,200台649.31200779,160生产时间工位编成时间/台1,200台1049.612001，259，520上班时间=人数2班次上班时间分 出勤天数 =64 2 11 60 26 =2，196，480停线+流动产线流动第三工位作业编程（调整后）第三工位作业编程（调整后）序号序号工序工序作

25、业内容作业内容作业时间（总）作业时间（总） 作业人员（作业人员（A A）作业人员（作业人员（B B）作业人员（作业人员（C C）37涂黄油取黄油61539涂黄油4840放回黄油木棍841吊中桥吊中桥至线边9035 43吊中桥至车架上35 44辅助中桥对正20 制动气室部装转移至部装区1909653 58267431.8 10.9 9.7 11.2 通过通过E(E(消除消除)C)C（交换）（交换）R R（组（组合）合）S S（简化）法调整（简化）法调整C:调整部装位置后，取消了中桥部装吊运时间51SC:调整部装位置后，取消了后桥部装吊运时间51SS:调整标准件位置，取件减少83SR:增加B作业员

26、共同操作推力杆连接，减少移动时间10SS：螺纹锁固胶位置调整，节约25SC:调整作业人员，减少吊中桥至线边等待时间58SC:调整作业人员，减少涂黄油等待时间24S4.7、如何进行工序内平衡、如何进行工序内平衡第三工位作业第三工位作业编成（编成（调整前）调整前）序号序号工序工序作业内容作业内容作业时间（总）作业时间（总） 作业人员（作业人员（A A）作业人员（作业人员（B B）作业人员（作业人员（C C）作业人员（作业人员（D D）37涂黄油取黄油885 38等待27 39涂黄油48 40放回黄油木棍8 41吊中桥吊中桥至线边16172 42等待26 43吊中桥至车架上43 44辅助中桥对正20

27、 总作业时间2717954 48261866345.3 15.9 8.0 10.311.0505001000ABCD调整前调整后工位内平衡率工位内平衡率总作业时间总作业时间改善前71.2%2717S改善后94.4%1909S4.8、工序平衡效果对比、工序平衡效果对比0.0 5.0 10.0 15.0 ABCDEABCDABCDABCDE FABCDEABCDEABCDEABCDEABCABCDABCDEABCDE FGABC一工位 二工位 三工位四工位五工位六工位七工位八工位九工位十工位 十一工位十二工位十三工位3桥桥12方调整后平衡表方调整后平衡表时间（分）13.013.0分分16.416.

28、4分分成果成果主线编制主线编制人员人员：6464名名6161名名节拍时间：节拍时间：16.416.4分分1313分分工位间工位间平均平均编成编成率率：83.183.193.293.2工位间平衡工位间平衡率率：74.474.485.385.3生产线平衡生产线平衡率率61.961.979.579.5验证时间验证时间：验证车型：升级三桥验证车型：升级三桥1212方方生产数量生产数量：2525台台/ /班班3232台台/ /班班作业内容百分比（）间接作业时间15管理间接作业时间15（清扫卫生）(2.0)(2.0)（聊天）(5.0)(5.0)（生产报工）(3.2)(3.2)无作业（等待）0（等料）0 0实际作业时间85无附加作业价值 5.0 （步行浪费）(1.1)(1.1) （找工具）(1.5)(1.5) （找料、目的不明的搬运）(0.7)(0.7) （开包装）(0.8)(0.8) 编成损失编成损失（等待，杂谈等待，杂谈）11.311.3附加价值（装配）作业 68.7 作業内容構成（）間接作業時間28管理間接作業20（清扫卫生）(5