基于战略导向的全面预算管理教材

1、 基于战略导向的全面预算管理 主讲：郭健 一、企业战略和全面预算管理1、案例分析 某汽车集团自1997年进入汽车领域以来，大致经历三个发展阶段。在每个阶段中该汽车集团的战略都有所不同。 第一阶段（1998-2002年）简单造车，价格取胜阶段。造老百姓买得起的轿车。用最低价位实现中国轿车进入家庭。 第二阶段（2003-2007年）全面创新，技术提升阶段。造老百姓买得起的好车。汽车以质量取胜；企业要拥有自主研发能力，拥有自有技术和自主品牌。 第三阶段（2008-2015年）全面转型，全球战略阶段。造全世界最安全、最节能、最环保的好车。让我们的汽车跑遍全球。争取用3到5年的时间完成从单纯的低成本战略

2、向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。到2015年在海外建立15个生产基地，实现三分之二的汽车外销的目标。使该汽车集团成为国际上有竞争力的品牌。第一阶段的战略说明 第一阶段，19982002年，国内汽车市场呈现高价垄断的格局，家庭轿车拥有量非常少,该汽车集团只能以价格优势打入市场，“造老百姓买得起的轿车”这个使命首先明确地阐明了该汽车集团将以经济型家庭轿车为经营主线，以国内老百姓为首要顾客群，以低价为经营战略进入国内市场；同时，其使命还透露出一种信念，就是让顾客得到实惠，体现了非常强烈的市场观念，而目标中“最低价位”也很好地诠释了企业的努力方向。但是第一阶段的使命和目标主要着眼于市场，对

3、企业自身发展的要求并没有很好地体现出来。第二阶段的战略说明 第二阶段，20032007年，在该汽车集团生产的汽车质量备受质疑的情况下，其重新调整了使命，将“轿车”改为“好车”，单一个“好”字就让企业使命多出了许多内涵。首先，企业在保证相对低的价位同时，质量成为成功的关键要素；其次，“好车”在于顾客的评价，始终坚持以市场需求为导向的价值观；再者，企业如何才能做好，是靠买国外先进的技术和设备，还是从造车理念还是技术都自主研发，企业在目标中清楚地已经说明。第二阶段的使命和目标虽然较第一阶段有了新的含义，并且也对企业自身发展提出了更高的要求，但经营范围和视野还有所局限性。第三阶段的战略说明 第三阶段，

4、第三阶段，2008201520082015年，该汽车集团开始全面转型，对年，该汽车集团开始全面转型，对企业使命重新定义。首先，使命体现出企业的经营范围开企业使命重新定义。首先，使命体现出企业的经营范围开始由国内转向全世界，市场范围被进一步拓宽；其次，将始由国内转向全世界，市场范围被进一步拓宽；其次，将“环保、节能、安全环保、节能、安全”作为作为“好车好车”的关键性指标，将侧的关键性指标，将侧重在这三个方面做得极致，其中重在这三个方面做得极致，其中“环保、节能环保、节能”体现了企体现了企业社会责任，重视环境保护，做得可持续发展，而业社会责任，重视环境保护，做得可持续发展，而“安全安全”作为汽车最

5、为关键性的一个品质要素，在企业使命中强作为汽车最为关键性的一个品质要素，在企业使命中强调出来也充分体现了企业调出来也充分体现了企业“重视生命重视生命”的经营理念；再者的经营理念；再者；先前使命中；先前使命中“买得起买得起”这三个字已经删除，意味着企业这三个字已经删除，意味着企业开始着手走品质路线、高端路线，随着生活水平的提升，开始着手走品质路线、高端路线，随着生活水平的提升，这也符合顾客的需求的。另外，从第三阶段的这也符合顾客的需求的。另外，从第三阶段的使命使命和目标和目标上看，该汽车集团开始由单一的市场扩张向不断加强品牌上看，该汽车集团开始由单一的市场扩张向不断加强品牌建设，提高国际竞争力方

6、向发展，并且将海外市场作为企建设，提高国际竞争力方向发展，并且将海外市场作为企业集团将来的主要销售市场。业集团将来的主要销售市场。企业使命和目标 企业使命是企业组织的根本性质和存在理由。包括企业目的、企业宗旨、经营哲学。 企业目标是企业使命的具体化。企业的各项目标必须从“企业是什么？它将会是什么？它应该是什么？”引导出来。它不是一种抽象，而是行动的指南和承诺，借以实现企业的使命，也是一种用以衡量工作成绩的标准，是企业的基本战略。企业目的 是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。 对于营利组织而言，企业的生存、发展、获利三个经济目的不断地演绎和平衡决定着企业的战略方向。企业宗旨 旨在阐述企业长

7、期的战略意向，其具体内容主要说明企业目前和将来所要从事的经营业务范围。包括企业产品和服务、顾客对象、市场和技术等几个方面。 企业宗旨反映企业定位。定位是其采取适应所处的环境。经营哲学 是企业为其经营活动方式所确定价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。 其主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及经营风格等方面体现出来。 经营哲学同样影响着企业的经营范围和经营效果。企业使命定位对经营范围和业绩的影响 案例一 美国一家复印机生产企业的宗旨从我们生产复印机”向“我们提高办公效率”转变。十几年来，大力进行业务改组，成功将从生产黑白模拟式复印机为主要产品的企业转型成

8、为一个数字化、彩色和文件解决方案的供应商。为全球提供全行业最齐全的文件处理产品和服务：复印机、打印机、传真机、扫描仪、桌面软件、数码打印和出版系统、耗材、以及提供从现场文件生产到系统集成的一系列文件管理服务。案例二 进入二十世纪，医药生产企业的经营理念从“生产足够的好药，满足人民需要”向“关爱生命，呵护健康”转变，国际制药大企业以“让人们少吃药”的新理念构筑医药企业文化，走大健康产业之路。医疗模式也由单纯病后治疗转向“保健、预防、治疗、康复”相结合，医药产业的发展开始实施“预防前移战略”，将研发、生产、营销和服务重点迁移到预防领域。 明茨伯格的5P战略: 战略是一种计划； 战略是一种计谋； 战

9、略是一种模式； 战略是一种定位； 战略是一种观念。企业战略的结构层次与组织体系 公司战略（企业整体战略）企业最高管理层 业务单位战略（竞争战略）事业部门管理层 职能战略（部门战略）职能部门管理层 企业战略的基本特征： 1、企业战略与企业使命相关联。企业使命是企业的根本性质和存在的理由。包括企业的目的、企业的宗旨和定位、经营哲学。 2、企业战略有明确的目标体系。 3、是重大的、带有全局性的谋划。 企业战略的功能是对企业整体的管理，要改变企业与外部的关系；明确企业发展方向，提升企业竞争优势；规划企业盈利模式，定位产品和市场；获得协同效应。企业战略管理 企业战略管理过程：战略分析、战略选择、战略实施

10、和控制。 战略变革管理：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革。 战略变革的时机选择：提前性变革、反应性变革、危机性变革。 战略管理中的权力和利益相关者。 全面预算 企业内部控制应用指引第15号全面预算所称全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。 预算是企业在战略分析、战略预测和规划及决策基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。全面预算的特征 企业的战略规划、年度计划和全面 预算工作是密不可分的 预算目标必须和年度经营目标一致 预算是定量展开的计划 预算是特定期间的计划 预算是企业绩效考评的重要依据 全面预算的层次 责任中心的预算（个别

11、预算） 集团的总预算（合并预算）全面预算的结构 全面预算的功能和作用 奋斗目标 协调工具 控制标准 考核依据全面预算管理的组织体系（1） 全面预算管理委员会全面预算决策机构 （其成员由企业的总经理及其他高管构成，并由董事会批准） 主要职责： 1、拟定全面预算政策和程序，指导全面预算的编制工作； 2、对各级预算责任主体上报的预算进行审核与修正； 3、将修改好的预算提交董事会审核批准； 4、下达已批准的预算并组织实施； 5、监控预算、检查结果、裁决预算纠纷； 6、根据预算的执行结果提出考核和奖励意见。全面预算管理的组织体系（2） 全面预算管理办公室全面预算的日常管理机构 在全面预算管理委员会的领导

12、下工作，并向预算管理委员会报告工作。由分管财务的副总兼任全面预算管理办公室的主任。集团财务部的部长兼任执行主任。具体负责全面预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等工作。全面预算管理的组织体系（3） 全面预算的执行单位各种责任中心 主要职责： 1、制定本责任中心的业务计划、项目计划和预算草案； 2、执行批准下达的预算； 3、对预算执行情况进行分析并上报分析报告； 4、在授权范围内配置资源。说明 全面预算管理是一个持续改进的过程。主要由全面预算的编制、执行和控制、考核环节组成。 实施全面预算管理需要关注的 主要风险 不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营； 预算目标不合

13、理、编制方法不科学，可能导致企业资源浪费和发展战略难以实现； 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算流于形式。二、全面预算与年度战略经营目标 企业环境分析 企业外部环境分析：宏观环境分析、行业环境分析、竞争环境分析、市场环境分析。 企业内部环境分析：资源分析、能力分析、核心竞争力分析企业预测 经济发展趋势预测； 产业升级预测； 技术创新预测； 金融市场环境预测； 产品价格预测； 其他方面预测。预测技术 定性预测技术：如经验分析方法、专家意见方法等。 定量预测技术：数据分析（就是通过给定的数据集的分析，以确定这些数据之间的关系和数据模式），如回归分析、时间序列分析等；模型分析（就是通过建

14、立数学模型，以确定不同因素之间的关系），如学习曲线模型、本量利分析法等；不确定分析（就是考察未来可能出现的各种结果以及这些结果出现的可能性）如期望值分析法、敏感性分析法、蒙特卡洛模拟分析法等。说明 企业预算必须以企业经营目标为直接和主要依据，将企业预算期的总体经营目标予以具体化、系统化的分解。要从长期战略目标出发，客观分析内外环境变化，正确使用预测技术和方法，在基础上设立企业计划经营活动应实现的目标。通过确定年度经营目标，企业的最高层可以向各级预算执行单位传达战略意图，并为预算目标的确定提高依据。 企业的年度经营目标由两个要素组成：一是年度经营指标的体系；二是指标的目标值企业增长实现的方式（从

15、资金来源上看） 完全依靠内部资金增长； 主要依靠外部资金增长； 平衡增长。完全依靠内部资金增长 有些小企业无法取得借款，有些大企业不愿意借款，它们主要依靠内部积累实现增长。内部有限的财务资源往往会限制企业的发展使其无法充分利用扩大企业财富的机会。主要依靠外部资金增长 从外部筹资，包括增加债务和股东投资，也可以实现增长。但主要依靠外部资金增长是不可持续的，不能持久的。增加负债会使企业的财务风险增加，筹资能力下降，最终会使借款能力完全丧失；通过增发股票等方式增加股东投资，不仅会分散控制权，而且会稀释每股收益，除非追加投资有更高的报酬率，否则不能增加股东的财富。平衡增长 就是保持目前的财务结构和与此

16、有关的财务风险按股东权益的增长比例增加借款，以支持销售的增长。这种增长，一般不会消耗权益的财务资源，是一种可持续增长。1、可持续增长速度的确定 企业可持续增长是一种不消耗财务资源的企业增长方式。是指不对外股权筹资、不改变经营效率和财务政策时的企业销售所能达到的最大增长率。 可持续增长率=股东权益增长率可持续增长速度的计算 可持续增长率=销售净利率总资产周转率期初股东权益期末总资产乘数利润留存率 销售净利率总资产周转率权益乘数利润留存率 = 1销售净利率总资产周转率权益乘数利润留存率2、目标利润规划 可以利用量本利分析法来确定 目标利润=目标边际贡献-固定成本费用=预计销售收入（1-变动成本率）

17、-固定成本费用 另外，还有比例预测法、利润增长率法等方法。3、确定年度战略经营目标要点等相关问题 与企业的战略特别是经营战略相一致； 对企业进行整体预测； 正确选择预测起点； 考虑企业经营范围、会计政策和会计估价的变更； 做好PEST分析、行业分析、竞争分析及市场分析； 确认预算期内重大事件； 分析企业所处的生命周期阶段； 确认指标偏离常态的原因，修正预测结果。三、全面预算体系及预算编制和方 法（结合实例说明）欲工其事，先利其器 要做好预算的编制工作，首先必须了解各种预算的编制方法和特点，再结合权益的业务类型、组织结构、经营特点、经营策略，对企业的全面预算或全面预算中的不同组成部分采取不同的编

18、制方法。1、全面预算的编制方法定期预算法和滚动预算法； 增量预算法和零基预算法； 固定预算法和弹性预算法； 项目预算法和作业基础预算。定期预算方法 指在编制预算时以不变的会计期间作为预算期间的一种编制预算的方法。其方法优点是能够使预算期间和会计期间相对应，有利于对各预算执行单位的预算执行情况进行分析和评价。其缺点是 ：不能使预算的编制常态化，不能使企业的管理人员始终有一个的计划和打算，从而导致一些短期行为的出现；不利于前后各个时间的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理。这种预算方法适应于内外环境相对稳定的企业。滚动预算方法 是每经过一个期间（季度、半年），便将这一期间的预算删除，

19、及时补充下一个期间的预算，以使预算周期始终保持一个固定期间的一种编制预算的方法。与定期预算相比滚动预算具有更强的相关性。其缺点在于管理者每次需要为下一个周期的预算编制费时费力，需要投入较多的机会成本。滚动预算方法适应于经营环境变化比较大、最高层管理者希望从更长远视角来进行决策的公司。增量预算方法 是以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变化，通过调整基期项目及数额，编制预算的方法。增量预算编制的前提条件是：现有的业务活动是企业所必须的；原有的各项业务都是合理地。其缺点是当预算期的情况发生变化，预算数额受到基期不合理因素的干扰，可能导致预算的不准确，不利于调动各部门达成完成预算目

20、标的积极性 零基预算方法 不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。其应用程序：第一步，根据企业预算期利润目标、销售目标和生产指标，分析预算期各项费用项目，并预测费用水平；第二步，拟定预算期各项费用的预算方案，权衡轻重缓急，划分费用支出的等级并排列先后顺序；第三步，根据企业预算期预算费用控制总额目标，按照费用支出等级及顺序，分解落实相应的费用控制目标，编制相应的费用预算。其优点是不受前期费用项目和费用水平的制约，能够调动各部门降低费用的积极性，但其缺点是编制工作量大。固定预算方法 是指编制预算时，只根据预算期内正常、可实

21、现的某一固定的业务量水平作为唯一基础来编制预算的方法。其方法存在适应性差和可比性差的缺点，一般适用于经营业务稳定，生产产品产销量稳定，能够准确预测产品需求及产品成本的企业，也可能用于编制固定费用的预算。弹性预算方法 是在成本特性分析的基础上，依据业务量、成本、利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量水平编制的系列预算方法。编制弹性预算，要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。所采用的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情况而定。其特点是适应性和可比性强。主要用于成本预算和利润预算的编制上。项目预算方法 在轮船、飞机、公路等从事工程建设以及一些提供长期服务的公司中，需要编制

22、项目预算。项目预算的时间框架就是项目的期限，跨年度的项目应按年度分解编制预算。在项目预算中，间接费用预算比较简单，因为公司仅将一部分固定费用和变动费用分配到项目中，剩余的间接费用不在项目预算中考虑。作业基础预算方法 与传统的预算编制按职能部门确定预算编制单位不同，其关注与作业而不是职能部门，并按作业成本来确定预算编制单位。作业基础预算方法更有利于企业加强团队合作、协调作业，提升顾客满意度。2、全面预算的编制方式 权威式预算编制方式； 参与式预算编制方式； 混合式预算编制方式权威式预算编制方式 预算是一个财务计划和过程控制的工具，从企业的战略目标直至单个部门的具体预算项目等，均有企业的最高层决定

23、，较低层级的经理及员工只能按照预算原则执行预算。在权威式预算中，较低层的经理及员工因担心本期费用的节约、投资的减少会对下期预算（可控资源）产生影响，就会产生“用完预算”的行为问题。参与式预算方式 各个阶层的经理和关键员工一起共同制定本部门的预算，最管理高层和董事会保留最后的批准权。在这种预算编制中，当上下级之间存在信息不对称时，心里因素就会导致行为扭曲，如高层管理者过严或过松的审批会引发预算松弛或预算操纵问题。混合式预算方式 这是理想的预算方式，综合了上述两种预算方式的优点。基本步骤如下： 、确定预算参与者，包括各个阶层的管理者以及在特定领域有专长的员工； 、最高管理层与预算参与者就战略方向、

24、战略目标、等战略问题进行相互沟通； 、预算参与者制定预算初稿； 、根据企业的分部门管理模式，较低组织层级将预算提交较高组织层级审查，较高组织层级与较低组织层级的双向沟通，提出修改意见； 、通过严格而公正的预算审批形成最终预算。 3、全面预算的编制程序 企业在编制全面预算时，一般采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行，具体编制程序包括： 确定目标 编制上报 审查平衡 审议批准等步骤。4、全面预算的体系构成 运营预算：销售预算、生产预算、存货预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、标准成本单、销售费用预算、管理费用预算。 资本预算 财务预算：外部融资需求及现金预算、预

25、计财务报表。 5、运营预算的编制销售预算 销售预算是全面预算的编制起点，其他预算的编制都以销售预算为基础； 销售预算的主要内容：销售量、单价、销售收入、现金收入。其中，销售量是根据市场预测和销货合同并结合企业生产能力确定的。单价是通过价格决策确定的。销售收入是二者的乘积。现金收入由销售收入和信用政策确定的。 销售预算通常要分品种、月份、销售区域、销售人员来编制。生产预算 是在销售预算的基础上编制的，其主要内容有销售量、期初和期末产成品存货、生产量。 通常企业的生产和销售不能做到同步同量，需要设置一定量的产成品存货，以保证能在发生意外需求时按时供货，并可均衡生产，节省赶工的额外支出。直接材料预算

26、 是以生产预算为基础编制的，同时考虑原材料存货水平。 主要内容有直接材料的单位产品用量、生产需要量、期初和期末存货量、预计现金支出等。 预计采购量=生产需要量+期末存量期初存量 分直接材料的品种、规格、类别等编制预算。直接人工预算 也是以生产预算为基础编制的。 主要内容：预计产量、单位产品工时定额、人工总工时、每小时人工成本、人工总成本。 预计产量数据来自生产预算；单位产品工时定额、每小时人工成本数据来自标准成本资料。制造费用预算 通常分为变动制造费用和固定制造费用两部分。 变动制造费用预算以生产预算为基础来编制。 根据制造费用数额扣除折旧后，就可以得出现金支出的费用。产品成本预算 是销售预算

27、、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。销售费用和管理费用预算 销售费用预算是在销售预算的基础上编制的，充分分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。 销售费用预算应和销售预算相配合，应有按品种、区域、用途的具体预算。 管理费用多属于固定费用，一般是以过去的实际开支为基础，按预算期的可预见变化来调整。6、资本支出预算的编制 企业应通过战略规划、市场的长期预测、长远目标和年度经营目标编制长期销售预算和资本支出预算 7、财务预算的编制现金预算 是以业务预算和资本支出预算为依据编制的； 由可供使用现金、现金支出、现金余缺、现金筹集和使用四个部分组成。

28、可供使用现金=期初现金余额+现金收入 现金余缺=可供使用现金现金支出 现金余缺+现金筹集现金使用=期末现金余额利润表预算 编制预计利润表的依据是各业务预算、资本支出预算和现金预算。 销售收入来源销售预算、 销货成本来源产品成本预算、 毛利=销售收入销货成本、 销售费用和管理费用来源销售费用和管理费用预算、 利息来源现金预算、 所得税费用是在利润规划是的估计数，并以列式在现金预算中。 用来综合反映企业在预算期的经营成果。资产负责表预算 货币资金来源现金预算、 应收账款来源销售预算 存货来源直接材料预算和产品成本预算、 固定资产与费用预算中的折旧有关、 在建工程与上年资产负责表和资本支出预算有关、

29、 短缺借款来源现金预算、 应付借款来源直接材料预算。 预计资产负债表用于反映企业的财务状况的稳定性和流动性。7、成功全面预算编制的特征 与企业战略管理流程相一致； 全面预算指标体系科学合理； 计划与预算相结合； 假设合理、预算的准确性高； 与企业的绩效考核系统相一致； 全面预算方法选择适当。与企业战略管理流程相一致 企业战略管理流程一般包括四个环节：战略分析、战略选择、战略实施、战略控制与评价。企业全面预算流程虽然相对独立，但是必须与企业战略保持一致，必须根据企业的战略规划和预测来编制预算，使企业长期的长期目标、短期目标和预算目标之间协调一致。全面预算指标体系合理 企业通过对上年经营业绩的分析

30、，根据企业的经营水平、季节性变化、行业发展趋势以及成本的可控性等因素，给各部门下达切合实际的目标和多重的业绩评价指标。企业的预算目标应该具有一定的先进性，指标体系需要兼顾财务与非财务指标的平衡、领先与滞后指标的平衡、短期与长期指标的平衡、内部与外部指标的平衡。计划与预算相结合合 企业在编制全面预算时，一定要注意与经营计划的协调。企业的预算目标是年度经营目标的分解和细化，企业要根据业务和财务计划来编制运营预算和财务预算。而且，成功的预算能够发现企业的“瓶颈”，提高资源的配置和利用效率。假设合理、预测准确 企业的全面预算编制是建立在一系列的假设之上，如对利率、汇率、税收政策、原材料价格、能源价格的

31、假设等。成功的预算编制，时刻关注假设的合理性，并根据各种因素的变化及时地调整假设，通过采用合理的预算方法，结合内外环境的情况提高预测和预算编制的准确性。与企业的绩效考评系统相一致 成功的预算编制，企业通过建立和实施科学的绩效考评制度，促使员工将预算作为一种规划、沟通及协调工具，而不是压力和惩罚手段，从而避免预算编制中的“预算松弛”等行为问题。预算的编制方法选择适当 预算的编制方法多种多样。成功的预算编制能够结合企业的行业特点、竞争战略、管理基础和要求，选择合适的预算编制方法。例如：对于研发类、工程服务类的企业，可以根据项目管理需要编制项目预算，对于具有一定管理基础的企业，可以采取滚动预算的编制

32、方法。四、全面预算的控制和调整 1、全面预算执行情况的分析 预算分析的作用：预防作用、控制作用、评价作用、预测作用 预算分析的流程：确定分析对象、确定分析标准、收集数据、计算差异并分析引起差异的原因、撰写并上报分析报告。 预算分析的方法：差异分析、对比分析、结构分析、趋势分析、因素分析等全面预算分析的要点 统一分析数据； 与战略分析、行业分析和相关宏观经济分析相结合； 改进预算分析方法； 完善预算评价指标体系； 提出改进性建议。2、强化全面预算的控制工作 全面预算控制的程序：确定控制标准、计量实际绩效、差异分析、采取纠偏措施。 全面预算控制的原则：加强过程控制、突出管理重点、刚性控制和柔性工作

33、相结合、业务控制和财务控制相结合。 全面预算控制的方式：当期预算控制和累进预算控制、总额控制和单项控制、绝对控制和相对控制、预算审批控制运营预算控制中常见的问题 各责任中心控制重点不明确； 预算流于形式，各部门的经营目标完成情况缺乏相应的手段进行控制，部门绩效考核缺乏基础和比较对象，往往时过境迁； 比较重视成本费用的控制，而对收入落实问题的重视不够； 成本、费用核算不准确、难控制； 不能基于市场因素变化适时调整业务计划与预算。 强化全面预算的控制工作 运营预算的控制：销售预算控制、 生产预算控制、产品成本预算控制、费用预算控制。 资本预算的控制：资本预算事前控制、事中控制、事后控制。 财务预算

34、的控制：外部融资需求控制、现金预算控制。销售预算控制 事前控制：在销售预算编制之前，要分析和优化企业的销售业务流程，分析不同产品线、不同区域、不同渠道、不同销售团队甚至个人的销售情况确定销售目标； 事中控制：营销策略、销售合同、销售流程及销售账款的收回等管理； 事后控制：定期对销售预算执行情况分析考评，检查销售预算完成情况，确定差异，分析原因，改进销售业务流程甚至营销策略，以便更好地实现预算期内的销售目标。生产预算控制 生产量控制； 直接材料预算控制； 直接人工预算控制； 制造费用预算控制。产品成本预算控制 提高预测能力，制定科学合理的成本目标； 制定合理消耗定额，定期更新定额和完善定额； 深

35、入分析产品的成本构成，抓住控制重点； 加强存货定额控制； 加强原材料领用和发放控制； 对固定制造费用严格定额管理。费用预算控制 完善费用定额标准； 将销售费用和管理费用分成变得费用和固定费用，分别实行定率和定额控制； 严格控制费用的投入产出比，如活动费用、市场广告费和公关费、调研费等企业财务预算控制中常见的问题 强调现金安全风险的控制，而对现金短缺风险、效率风险控制不够； 不能根据环境的变化，及时调整企业信用制定和政策； 对于现金收支控制的关联性控制不够。现金预算控制 控制好现金的安全风险，保证货币资金的安全，不被挪用和贪污； 控制好现金的短缺风险，保证资金及时供应，避免企业在资金流动性方面出

36、现问题； 提高资金的使用效率与效果。 3、科学调整全面预算 全面预算调整的条件：国家政策法规发生重大变化；市场环境、经营条件、经营方针等发生重大变化；内部组织结构出现重大调整；发生企业合并、分立等事件、出现不可抗力事件等。 全面预算调整的原则:重大原则、有利于企业战略实现原则、按程序调整原则、调整频率适当原则。预算调整的基本要求 预算调整事项不能偏离企业发展战略； 预算调整方案应当在经济上能够实现最优化； 预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常、不符合常规的关键差异方向。成功预算控制的特征 确定企业内部各预算执行单位的控制重点； 适应内外环境的变化，正确核算产品成本； 将费用控制和

37、价值控制相结合； 建立了企业预算执行预警机制； 提高了预算执行分析报告的质量； 及时主动地根据内外环境的变化进行预算的调整。五、全面预算考核和业绩评价全面预算考核的原则 目标性原则 可靠性原则 动态性原则 例外性原则 公平性原则 总体优化原则目标性原则 预算考核的目的是实现企业的战略目标和预算目标，以考核引导各预算执行单位的行为，避免各责任中心发生只顾局部利益、不顾全局利益甚至损害全局利益的行为。可控性原则 预算考核必须公开、公正和公平，各预算执行单位间以其职权范围为限，对其可以控制的预算差异负责，利益分配也以此为基础，做到“责、权、利”相统一。动态性原则 预算考核要研究时效性，企业可以根据管

38、理基础、内外环境变化以及经营需要来选择合适的考核时点。例外性原则 在预算管理中，可能会出现一些不可控的例外事件，考核时应对这些特殊情况作特殊处理。公平公开原则 预算考核必须公平，相同的绩效要给予相同的评价； 预算考核必须公开，考核的标准和程序必须是公开的。总体优化原则 预算考核要有利于企业总体目标的实现和价值的最大化。全面预算考核的作用 明确战略导向 强化激励机制 改善业绩评价 提升管理水平全面预算考核的程序 制定预算考核管理办法； 确认各责任中心的预算执行结果； 编制预算执行情况的分析报告； 组织考核、撰写考核报告、发表预算考核结果。全面预算考核系统 考核主体：一是预算管理委员会组织的预算考

39、核小组，二是企业内部各级部门； 考核对象：各预算执行单位及员工； 考核内容：一是预算目标完成情况的考核，二是预算组织工作的考核； 考核指标：企业要根据各责任主体范围、经营特点、战略要求等设计考核指标； 考核周期：企业在考核管理办法中事先规定考核的频率和时间跨度，如季度考核、半年度考核或年度考核； 考核流程：确定各责任中心的预算执行情况；收集资料，编写预算执行情况的分析报告，组织考核并给出评分结果；确认并上报考核结果。企业预算考核指标体系设计中常见的问题 考核指标单一； 指标含义不明确甚至错误； 指标之间缺乏逻辑性；优化预算考核指标体系 兼顾财务指标和非财务指标、定量指标和定性指标、绝对指标和相

40、对指标； 要突出战略管理重点； 抓住关键业绩指标，控制关键业绩变量； 体现出各责任中心的主要责任。 财务类指标 主要从财务上反映各个责任中心在生产经营方面的努力结果。包括净资产收益率、投资报酬率、销售利润率、净利、流动比率、资产负债率、应收账款周转率、现金净流量等。客户类指标 主要反映各责任中心在 客户工作方面的业绩，包括市场占有率，客户维持率、客户满意度、产品交货期、产品退货率、产品返修率、产品保修天数和保修期限等。内部流程类指标 主要是指对企业内部经营过程创新、经营和售后报告给予重点关注。包括新产品研发能力、新产品创新能力、研发费用增长率、工艺改造能力、生产能力利用率、设备完好率和安全生产

41、率等。学习成长类指标 主要反映企业可持续发展能力，包括员工满意度、员工流动率、员工培训次数、员工合理化建议提案次数等。成功预算考核的特征 建立预算绩效考核的多重标准，妥善解决预算管理中的行为问题； 加强对预算体系运行情况的考核； 加强预算考核的严肃性； 实施物质和精神双重激励。业绩评价的内涵 为保证企业使命的达成，按照企业战略目标设计相应的业绩评价指标体系，根据特定的评价标准，采用适当的评价方法，对企业一定阶段的活动过程和结果做出客观、公正、准确的综合评价，从而做出正确的决策。业绩评价的作用 提供了一个结构化方法，使管理者能够关注战略目标、计划和业绩； 促使企业关注实现目标所需要的时间、资源和

42、精力，优化资源配置； 帮助管理者理解企业的战略目标，支持决策过程，控制和改进其活动； 促进企业的内部和外部的沟通，为实现目标提供反馈信息。业绩评价指标的种类 财务指标和非财务指标：财务指标取决于财务报告的质量，受到会计政策和会计师技能、职业道德等因素的影响。引入非财务指标进行补充，能反映未来业绩； 定量指标和定性指标：以定量指标为主； 绝对指标和相对指标：绝对指标能够反映评价客体业绩总量的大小。相对指标是两个绝对指标的比率结果，具有横向可比性。业绩评价指标体系设计的原则 战略相关性原则； 均衡互补性原则； 目标一致性原则； 可控性和可追溯性原则。战略相关性原则 指标体系的设计应以战略目标为起点

43、，按照企业内控的层级，逐层进行分解和落实，将企业的战略目标转化为各基层管理者的具体任务和目标。这是一个从战略目标到关键成功因素再到关键业绩指标的过程。业绩评价指标体系需要围绕关键成功因素所划定的领域构建，反映企业战略实施在这些关键领域的结果，并服务于企业的战略管理。均衡互补原则 业绩评价指标体系的设计需要考虑财务指标和非财务指标、定量指标和非定量指标、绝对指标和相对指标、内部指标和外部指标、先行指标和滞后指标及长期指标和短缺指标的均衡互补，不能牺牲一个指标为代价换取另一个指标。目标一致性原则 企业的整体业绩指标分解为内部和外部战略业务单元的业绩评价指标。企业指标体系的设计应充分考虑到业务单元之

44、间以及局部和总统之间的利益冲突，引导的业务单元共同朝着企业整体的战略目标前进。可控性和可追溯性原则 企业内部某个部门的业绩优劣不完全是管理者个人的责任，个人的业绩优劣也不能完全反映部门的业绩。业绩评价标准 业绩标价标准就是业绩指标的目标值，在业绩标价时，企业会收集实际的业绩信息与预先设定好的目标值进行比较，从而确定实际业绩的优劣。 评价标准是业绩评价的参照物，也就是评价客体的业绩指标需要与什么相比较。 评价标准的确定，直接影响业绩评价的结果，间接影响企业的决策判断和士气动力。业绩评价标准的设定非常重要。企业业绩评价标准的种类 历史标准 预算标准 外部标准（行业标杆、内部标杆、跨行业标杆)历史标

45、准 在明显缺乏外部比照对象的情况下，企业往往使用历史标准。历史标准的应用方式有两种，包括与上年实际比较、与历史最好水平比较。 使用历史标准的问题：包括可比性问题、效率和计量偏差问题、“棘轮效应”问题。预算标准 企业通常会将长期的战略目标截取为阶段性的预算目标。预算的控制机制在于将实际业绩结果与预算目标进行比较，确定和分析差异，针对差异及时修正目标或实施改进措施。 就目前情况看，许多企业都有企业管理的传统，但是工作仅仅停留在预算的编制阶段，没有将预算管理与业绩评价挂钩，没有提高预算的管理水平。外部标准 包括行业均值标准和行业标杆标准。 标杆法就是将企业自身的产品、服务或流程与标杆对象的最佳实务和

46、经验比较达到持续改进、提升业绩的目的。 标杆包括：行业标杆、内部标杆、跨行业标杆。企业业绩评价方法的发展阶段 成本为基础的评价阶段（19世纪末至20世纪初）：成本指标成为当时评价企业业绩的主要指标，标准成本法和差异分析法被广泛使用； 财务为基础的评价阶段(20世纪初至20世纪50年代）：业绩评价的主体由企业扩大到企业外部，评价方法也由传统的基于成本数据扩展到基于财务指标。在这一转变过程中出现了沃尔评分法和杜邦分析体系。 价值为基础的评价阶段（20世纪90 年代前后）：财务目标提出股东财富最大化，经济增加值作为业绩评价指标开始逐渐普及。 平衡为基础的评价阶段（20世纪末至今）：越来越多的非财务指标被纳入管理报告体系中，财务评价