MBA班战略管理(大纲)

1、1 2企业兼职：济南赛智管理咨询有限公司 合伙人 济南嘉道能源技术有限公司 顾问 为山东海龙、山东海化、枣庄电力、浙江电信、潍坊港华等企业做过咨询和培训主要经历：浙江大学管理学院 博士 日本亚细亚大学 访问学者 澳大利亚悉尼科技大学 访问学者联系方式教师简介1第一、培训方法：理论讲解、案例研讨与实际企 业介绍相结合第二、培训目的：反思过去、审视现在、规划未来，培养战略性思维，实现企业健康可持续发展1第一、战略管理简介第二、战略分析工具第三、公司层战略和业务层战略第四、企业管理人员与战略管理第五、战略管理培训总结 什么是战略？研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研

2、究带局部性的战争指导规律是战术学的任务。 毛泽东战略的持久战，战役和战术的速决战，这是一件事的两个方面。战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。1托夫勒：对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的天气中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件 。罗伯特.E.伍德：企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性错误，也能获得成功。 1没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规

3、划的没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效确可以提高组织的绩效M.Oster案例研讨案例研讨1：长虹和海信近十年的绩效变化：长虹和海信近十年的绩效变化孙子曰：兵者，孙子曰：兵者， 企业战略管理的过程企业战略管理的过程外部环境外部环境分析分析内部条件内部条件分析分析企业企业使命使命战略战略目标目标战略战略方案方案战略方案战略方案评估选择评估选择职能层战职能层战略策略略策略战略的实战略的实施和控制施和控制资源资源能力能力组织组织文化文化顾客、顾客、竞争、竞争、宏、微宏、微观信息观信息业务战略业务战略公司战略公司战略责任在公司层次的管理者责任在公司层次的管理者责任在业务层次的

4、总经理责任在业务层次的总经理经营运作战略经营运作战略（区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门）职能战略职能战略（研发、制造、营销、财务、人力资源等）责任在一个业务单元或分公司责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的管理者内部主要职能活动的管理者责任在生产工厂、区域单元的责任在生产工厂、区域单元的管理者及更低些的主管管理者及更低些的主管经营运作战略经营运作战略（区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门）职能战略职能战略（研发、制造、营销、财务、人力资源等）责任在一个业务单元或分公司责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的管理者内部主要职能活动的管理者责任在生产工厂、区域单元的责任在

5、生产工厂、区域单元的管理者及更低些的主管管理者及更低些的主管业务战略业务战略责任在执行层次的管理者责任在执行层次的管理者采取措施，分离衰弱采取措施，分离衰弱或者没有吸引力的业或者没有吸引力的业务单元务单元公司战略公司战略各个业务单元各个业务单元之间投资资本之间投资资本的分配方式的分配方式进行什么样的多元化进行什么样的多元化是进行狭窄的多元化经是进行狭窄的多元化经营，还是进行广泛的多营，还是进行广泛的多元化经营元化经营努力将多元化同那努力将多元化同那种能够创造强大公种能够创造强大公司认知的主题联系司认知的主题联系起来起来使多元化经营进入相关使多元化经营进入相关的各项业务并抓住可获的各项业务并抓住

6、可获得的协同作用，从而建得的协同作用，从而建立起竞争优势立起竞争优势目前采取一定的行动来加强目前采取一定的行动来加强公司多元化经营所进入的各公司多元化经营所进入的各项业务的竞争地位和盈利水平项业务的竞争地位和盈利水平采取措施将新的采取措施将新的业务加进业务组业务加进业务组合中去，在有吸合中去，在有吸引力的行业中建引力的行业中建立新的地位立新的地位战略目标资源宏观环境手段微观环境 外部环境分析目的：确认企业的机会和威胁目的：确认企业的机会和威胁 企业获得竞争定位企业获得竞争定位对象：对象：1、宏观环境分析、宏观环境分析 2、市场结构分析、市场结构分析 3、行业结构分析、行业结构分析 4、竞争对手

7、分析、竞争对手分析 宏观环境分析宏观环境分析(PEST)(PEST)企业企业政治、法律政治、法律法律法律政府政府法规法规技术环境技术环境技术变革速度技术变革速度产品生命周期产品生命周期新技术构想新技术构想经济环境经济环境经济增长、经济增长、货币与财务货币与财务政策、利率、政策、利率、汇率、消费、汇率、消费、投资、就业投资、就业等等社会环境社会环境人口、地理分人口、地理分布、教育、职布、教育、职业、商业观念、业、商业观念、生活方式、社生活方式、社会价值、自然会价值、自然资源、生态保资源、生态保护护宏观环境（PEST）分析：P:政治E:经济S:社会文化T:技术课堂讨论：英雄造时势还是时势造英雄？管

8、理者是万能的还是象征的？ 初现期 成长期 成熟期 衰退期 时间产业生命周期相对衰退：由产品生命周期形成的衰退。是在产业生命周期“大曲线”上的“小曲线” 。 绝对衰退：需求衰退、技术技术衰退或资源衰退。需求替代产品替代产品供应商供应商 买方买方产业内部的竞争产业内部的竞争潜在进入者潜在进入者半导体元件行业分析半导体元件行业分析 潜在进入者潜在进入者 行业内的企业竞争行业内的企业竞争 替代品替代品 供应商供应商 购买者购买者 步骤步骤1：识别行业吸引力因素：识别行业吸引力因素企业间竞争企业间竞争销售特性销售特性产品差异化程度产品差异化程度竞争者垂直一体化竞争者垂直一体化增长趋势增长趋势合作经营合作

9、经营进入障碍进入障碍投资额投资额产品寿命周期产品寿命周期R+D成本成本产品专利产品专利分销渠道要求分销渠道要求紧密联系的市场紧密联系的市场退出障碍退出障碍退出成本退出成本业务上的战略关系业务上的战略关系政府与社会的限制政府与社会的限制供应商议价能力供应商议价能力供应商数量供应商数量供应商分散供应商分散竞争者后向一体化的威胁竞争者后向一体化的威胁替代品威胁替代品威胁专利新产品才能替代旧产品专利新产品才能替代旧产品集成电路发展集成电路发展转换成本转换成本购买者议价能力购买者议价能力买方后向一体化可能性买方后向一体化可能性产品专利，替代可能性产品专利，替代可能性购买者分散程度购买者分散程度批量采购，

10、价格优惠批量采购，价格优惠 步骤步骤3：行业吸引力的综合评价：行业吸引力的综合评价进入障碍进入障碍退出障碍退出障碍企业间竞争企业间竞争购买者购买者供应商供应商 替代品替代品当当 前前未未 来来低低 中中 高高低低 中中 高高综综 合合 评评 价价评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式 走过场式走一遍就算完成，走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析透彻的思考与分析 是关键是关键行业与竞争分析要每行业与竞争分析要每1-3年评价一次年评价一次,动态地跟进动态地跟进 课堂讨论：替代品的战略影响课堂讨论：替代品的战略影响案例讨论：2.寻呼行业的演变3.UT斯

11、达康与小灵通课堂讨论：结合所在企业，谈谈五种竞争作用力模型对所在企业的影响。 如果没有竞争对手，就没有必要制如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。势。 大前研一大前研一 竞争对手分析竞争者分析竞争者分析一个成功的战略家要十分注意竞争者一个成功的战略家要十分注意竞争者 清楚竞争者的战略清楚竞争者的战略 观察他们的行动观察他们的行动 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 竞争者的优势竞争者的优势/劣势和竞争能力劣势和竞争能力 猜

12、测竞争者下一步的战略行动猜测竞争者下一步的战略行动如何预测竞争者动向如何预测竞争者动向主要工作：主要工作： 分析竞争者当前的竞争地位分析竞争者当前的竞争地位 研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明 搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息 研究竞争者过去的行动及领导人的风格研究竞争者过去的行动及领导人的风格 确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和 由谁来执行由谁来执行 SWOTSWOT分析分析环境分析（SWOT分析） 内部外部优势劣势机会威胁 价值链分析法 支持活动支持活

13、动运入运入后勤后勤生产生产操作操作运出运出后勤后勤营销营销销售销售服务服务利利润润利利润润采购采购技术发展技术发展人力资源开发人力资源开发公司的基础性活动公司的基础性活动 主要活动主要活动供供货货商商客客户户聘聘任任留住人才留住人才激励机制激励机制培训培训考核考核奖惩奖惩融资能力融资能力投资策略投资策略 成本控制成本控制 流动资金流动资金 应收付帐应收付帐固定资产固定资产开发技术开发技术制造技术制造技术信息技术信息技术管理技术管理技术成本成本/质量质量供货时间供货时间库存周转率库存周转率设备设备 质量质量消耗消耗在制品在制品现场管理现场管理协作精神协作精神需求分析需求分析市场推广市场推广客户关

14、系客户关系销售网络销售网络价格政策价格政策客户服务客户服务 价值链分析法1、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。的核心能力。2、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立核心竞争开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立核心竞争优势。优势。3、企业的价值链重新组合时，一个原则

15、就是重点抓、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争力，其他非优势环节可以外包。力，其他非优势环节可以外包。 价值链分析的意义价值链分析的意义案例讨论4：嵊州领带：失语的“世界之最”案例讨论5：苹果公司：价值链管理的标杆波士顿市场成长波士顿市场成长份额矩阵份额矩阵20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x市场增长率市场增长率相对市场份额相对市场份额明星类明星类问题类问题类金牛类金牛类瘦狗类瘦狗类冰箱冰箱冰

16、柜冰柜橱柜橱柜小小酒吧酒吧消毒柜消毒柜 战略业务单位的生命周期问题类问题类明星类明星类金牛类金牛类瘦狗类瘦狗类通用电器的吸引力通用电器的吸引力- -相对竞争地位矩阵相对竞争地位矩阵行业吸引力行业吸引力市场容量市场容量增长率增长率收益水平收益水平竞争强度竞争强度季节性波动季节性波动周期性波动周期性波动技术与资本需求技术与资本需求社会影响社会影响法律法规法律法规环境保护的限制环境保护的限制机遇和威胁机遇和威胁进入和退出障碍进入和退出障碍强强 中中 弱弱相对竞争地位相对竞争地位市场份额市场份额 相对成本相对成本水平水平核心竞争力核心竞争力 知识知识相对于竞争对手的利润水平相对于竞争对手的利润水平 技

17、术能力技术能力 价格价格/ /服务竞争能力服务竞争能力 管理才干管理才干 强强 中中 弱弱2-1课堂讨论：企业多元化的适用条件是什么？ 业务单位的竞争战略目标描绘出企业的发展方向目标描绘出企业的发展方向,战略则说明如何达到目标。战略则说明如何达到目标。1、总成本领先战略总成本领先战略：企业力求达到生产成本和分销成：企业力求达到生产成本和分销成本最低化，这样就可以以低于竞争对手的价格赢得较大本最低化，这样就可以以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。的市场份额。2、差别化战略差别化战略：企业通过对整个市场的评估找出某些：企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中力量在这些区域完善经

18、营。重要的顾客利益区域。集中力量在这些区域完善经营。企业可以在服务、质量、款式、技术等方面成为领先者，企业可以在服务、质量、款式、技术等方面成为领先者，以培养在某些效益范围内产生差别化经营利益的优势。以培养在某些效益范围内产生差别化经营利益的优势。3、集中化战略集中化战略：企业将力量集中在几个细分市场上，：企业将力量集中在几个细分市场上，而不是追求全部市场。企业在选中的细分市场上，运用而不是追求全部市场。企业在选中的细分市场上，运用总成本领先、产品差别或两者兼有的战略。总成本领先、产品差别或两者兼有的战略。成本领先战略的优、缺点优点：优点：1、夺取对手的市场份额、夺取对手的市场份额2、承受原材料的涨价、承受原材料的涨价3、大量采购的优惠、大量采购的优惠4、对付买方和客户的讨价、对付买方和客户的讨价还价还价5、建立进入壁垒、建立进入壁垒缺点：缺点：1、投资大、投资大2、新技术的威胁、新技术的威胁3、后来者的优势、后来者的优势4、需求的变化、需求的变化5、退出壁垒高、退出壁垒高成本领先战略的优、缺点优点：优点：1、夺取对手的市场份额、夺取对手的市场份额2、承受原材料的涨价、承受原材料的涨价3、大量采购的优惠、大量采购的优惠4、对付买方和客户的讨价、对付买方和客户的讨价还价还价5、建立进入壁垒、建立进入壁垒缺点：缺点：1、投资大