案例预算分析

1、全面预算案例分析2010年11月一、杭州钢铁集团公司全面预算管理一、杭州钢铁集团公司全面预算管理 杭州钢铁集团公司（下称杭钢集团），是目前浙杭州钢铁集团公司（下称杭钢集团），是目前浙江省最大的工业企业，拥有全资、控股企业江省最大的工业企业，拥有全资、控股企业3838家，家，总资产总资产9292亿元，净资产亿元，净资产4141亿元，以钢为主业，并亿元，以钢为主业，并涉足国内外贸易、机械制造、建筑安装、工业设涉足国内外贸易、机械制造、建筑安装、工业设计、房地产、电子信息、环保、旅游餐饮、教育计、房地产、电子信息、环保、旅游餐饮、教育等产业。长期以来，公司坚持等产业。长期以来，公司坚持“企业管理以财

2、务企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的指的指导思想，紧紧抓住资金、成本两个管理中心环节，导思想，紧紧抓住资金、成本两个管理中心环节，追求综合效益的最优化。近年来，通过对全面预追求综合效益的最优化。近年来，通过对全面预算的不断探索和实践，保证了企业资金的有序控算的不断探索和实践，保证了企业资金的有序控制，为企业持续发展提供了可靠保证。制，为企业持续发展提供了可靠保证。 杭钢集团从杭钢集团从19961996年开始实施全面预算管理体制。由于准备年开始实施全面预算管理体制。由于准备不足、缺乏经验，当时采用经济责任制和全面预算管理双不足、缺乏经验，当

3、时采用经济责任制和全面预算管理双轨制的运行办法，不仅给日常管理和具体操作带来了很大轨制的运行办法，不仅给日常管理和具体操作带来了很大的不便，而且各二级管理单位也难以接受，无法达到对经的不便，而且各二级管理单位也难以接受，无法达到对经营管理活动进行全面控制的预期效果，也给预算管理模式营管理活动进行全面控制的预期效果，也给预算管理模式的深层次运行带来了较大阻力。的深层次运行带来了较大阻力。 针对双轨制运行办法存在的问题，杭钢集团对这两种管理针对双轨制运行办法存在的问题，杭钢集团对这两种管理模式的异同点进行了仔细的比较分板，以会计核算体系为模式的异同点进行了仔细的比较分板，以会计核算体系为突破口探索

4、两者结合的途径。经过半年多的实践，逐步理突破口探索两者结合的途径。经过半年多的实践，逐步理顺了思路，总结出一套较为成熟的结合方式。预算委员会顺了思路，总结出一套较为成熟的结合方式。预算委员会办公室对两者结合的具体方式进行了规范，自办公室对两者结合的具体方式进行了规范，自19971997年开始年开始实施。同时，公司董事会提出了实施。同时，公司董事会提出了“以全面预算为龙头，以以全面预算为龙头，以学邯钢学邯钢为载体，以经济责任制为手段，以班组经济核为载体，以经济责任制为手段，以班组经济核算为基础算为基础”的预算管理指导方针。预算管理不仅与经济责的预算管理指导方针。预算管理不仅与经济责任制、以产权为

5、纽带的资产经营责任制、以公司重点攻关任制、以产权为纽带的资产经营责任制、以公司重点攻关项目为主体的项目为主体的“一体丙翼一体丙翼”承包责任制等管理手段有了合承包责任制等管理手段有了合适的结合点，而且把科技创新、目标管理、责任会计、质适的结合点，而且把科技创新、目标管理、责任会计、质量管理等控制手段充实到了全面预算管理体系之中。量管理等控制手段充实到了全面预算管理体系之中。 1 1、预算控制组织体系、预算控制组织体系 为了确保预算的权威性以及杭钢集团整体目标与局为了确保预算的权威性以及杭钢集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生

6、产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。 2 2、授权批准制度、授权批准制度 为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强和

7、授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。考核等作出了明确的规定。 3 3、预算管理的内容、预算管理的内容 杭钢集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量杭钢集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。预算和投资预算。 损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费损益预算包

8、括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。 现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的或不足的

9、计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原是现金流量预算编制的原则。则。 投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入

10、集团预算综合平衡后最终确定。现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。 4 4、预算编制的程序、预算编制的程序 集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如图表所示。在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的图表所示。在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作：平衡工作： （1 1）销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致）销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致 （2 2）分项预算与总项算之间的平衡。）分项预算与总项算之间的平衡。 总预算应该是集团经营目标的具体化，但它又是由分项预算总预算应该是集团经营目标的具体化，

11、但它又是由分项预算汇总编制得到。虽然集团制定了预算编制的要求和方法，但汇总编制得到。虽然集团制定了预算编制的要求和方法，但分项预算编制的结果与集团的经营目标之间肯定存在差距。分项预算编制的结果与集团的经营目标之间肯定存在差距。因此，总预算与分项预算之间需要进行协调平衡。因此，总预算与分项预算之间需要进行协调平衡。 （3 3）预算指标与经济责任制指标之间的综合平衡。）预算指标与经济责任制指标之间的综合平衡。 杭钢集团实行产销分离的经营管理体制，即生产厂只负责产杭钢集团实行产销分离的经营管理体制，即生产厂只负责产品的生产，不负责产品的销售，产品由集团营销部门集中销品的生产，不负责产品的销售，产品由

12、集团营销部门集中销售。因此，在损益预算中预算指标与经济责任制指标之间的售。因此，在损益预算中预算指标与经济责任制指标之间的不平衡，主要是产品销售成本与目标成本之间的不平衡。不平衡，主要是产品销售成本与目标成本之间的不平衡。 （4 4）现金流量预算项目之间的综合平衡。）现金流量预算项目之间的综合平衡。 现金流量预算各项目之间的平衡，主要是处理好现金流入总现金流量预算各项目之间的平衡，主要是处理好现金流入总量与现金流出总量之间的平衡关系。量与现金流出总量之间的平衡关系。 5、控制手段和形式。 预算既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。在预算实施过程中，管理的重心转入预算控制。按企业组织结构

13、和经营管理特点划分责任中心，并制定不同的控制手段和形式是预算控制的前提条件。 6、预算的调整。 为不影响预算管理的严肃性和权威性，集团强调预算调整除严格执行预算管理制度的有关规定及自下而上逐级上报审批的程序外，原则上不对集团年度经营总目标作出调整，只对分项预算中不适应市场需求而影响集团总目标实现的部分进行调整。 7 7、现金流量的集中控制。、现金流量的集中控制。 随着企业内部体制改革的深入，传统的资金管理模式已限随着企业内部体制改革的深入，传统的资金管理模式已限制了资金管理向深层次发展。杭钢集团实行全面预算管理制了资金管理向深层次发展。杭钢集团实行全面预算管理后，资金集中管理模式已转化为以现金

14、流量控制为核心的后，资金集中管理模式已转化为以现金流量控制为核心的集中管理模式，促使资金管理的目标更加明确，措施更加集中管理模式，促使资金管理的目标更加明确，措施更加有效，资金的调控能力更强。具体方法是：由全面预算确有效，资金的调控能力更强。具体方法是：由全面预算确定现金流量年度控制总额，通过指标分解确定各责任中心定现金流量年度控制总额，通过指标分解确定各责任中心的现金流量，实行年度总额控制；根据集团生产经营的实的现金流量，实行年度总额控制；根据集团生产经营的实际情况，进行月度现金流量的总体平衡，核定各责任中心际情况，进行月度现金流量的总体平衡，核定各责任中心月度总额控制指标；将各责任中心的现

15、金流量月度控制指月度总额控制指标；将各责任中心的现金流量月度控制指标通过资金结算中心实行按日控制，对超过月度控制目标标通过资金结算中心实行按日控制，对超过月度控制目标的，除影响公司产品质量、环保或生产经营而急需的技术的，除影响公司产品质量、环保或生产经营而急需的技术改造等例外情况外，一律停止对外支付。改造等例外情况外，一律停止对外支付。 分析讨论题：分析讨论题： 1 1、杭钢什么时候首次引进全面预算管理体制？存在哪些问、杭钢什么时候首次引进全面预算管理体制？存在哪些问题？题？ 2 2、杭钢资金管理的核心是什么？有什么意义？、杭钢资金管理的核心是什么？有什么意义？ 3 3、从案例看，全面预算起到

16、哪些作用？、从案例看，全面预算起到哪些作用？二、宏大计算器有限公司销售费用预算的变革二、宏大计算器有限公司销售费用预算的变革 宏大计算器有限公司为计算器行业中的大型公司。该公司宏大计算器有限公司为计算器行业中的大型公司。该公司生产一系列电子计算器，通过各地分公司售予批发商与零生产一系列电子计算器，通过各地分公司售予批发商与零售商，同时公司对国营企业及大型工业用户采取直营方式。售商，同时公司对国营企业及大型工业用户采取直营方式。 张文应聘进入宏大计算器有限公司担任生产部门副总经理，张文应聘进入宏大计算器有限公司担任生产部门副总经理，两年后升任该公司的总裁。张文上任后不久，对该公司销两年后升任该公

17、司的总裁。张文上任后不久，对该公司销售费用的控制不满，因此与公司财务总监会谈多次，商讨售费用的控制不满，因此与公司财务总监会谈多次，商讨有关公司预算控制问题，要求财务总监重新设计一套制度有关公司预算控制问题，要求财务总监重新设计一套制度来控制这些成本支出。来控制这些成本支出。 过去该公司销售费用是依据固定或分摊基础编制预算。每过去该公司销售费用是依据固定或分摊基础编制预算。每年年1010月份时，会计部门会送给各分公司经理及销售部门主月份时，会计部门会送给各分公司经理及销售部门主管有关上一年度费用支出及截至目前的当年费用支出统计管有关上一年度费用支出及截至目前的当年费用支出统计资料，各分公司经理

18、根据这份资料及来年的销售预估及本资料，各分公司经理根据这份资料及来年的销售预估及本身的判断，提出次年部门销售费用预测，这些资料再送交身的判断，提出次年部门销售费用预测，这些资料再送交行销经理李双，由其审查是否合理并作必要的修改，通过行销经理李双，由其审查是否合理并作必要的修改，通过与分公司经理研讨并调整差异后，将各销售部门费用预算与分公司经理研讨并调整差异后，将各销售部门费用预算汇总成一份销售费用总预算，这份预算再提交预算委员会汇总成一份销售费用总预算，这份预算再提交预算委员会作最后核准。为了达到控制的目的，该预算被平均分至每作最后核准。为了达到控制的目的，该预算被平均分至每一个月份，以便将各

19、月的实际发生数与预算数进行对比。一个月份，以便将各月的实际发生数与预算数进行对比。表1 2004年10月A分公司销售费用预算执行报告 单位：元项项 目目 本本 月月预算预算实际实际差异差异办公人员薪资办公人员薪资销售人员薪资销售人员薪资旅费旅费文具及其它耗材文具及其它耗材邮资邮资电力电力会费会费捐赠捐赠广告费广告费税捐税捐租金租金折旧折旧其他其他2 9002 90031 00031 0006 8406 8402 0842 0844604602682683003002502505 8005 8002 6062 6061 9501 9501 5241 5245 1025 1022 8642 864

20、26 10026 1006 2546 2541 7801 7805245241741742242245 4005 4002 2762 2761 9501 9501 5241 5244 8524 85236364 9004 9005865863043046464949476762502504004003303300 00 0250250合合 计计61 08461 08453 92253 9227 1627 162 公司认为这种预算编制方法存在缺陷，总裁希望将公司认为这种预算编制方法存在缺陷，总裁希望将销售费用分为固定与变动两部分来制定预算。财务销售费用分为固定与变动两部分来制定预算。财务总监赞成

21、并接受了这一任务，他开始着手研究销售总监赞成并接受了这一任务，他开始着手研究销售费用的合理设定方式。费用的合理设定方式。 财务总监认为固定销售费用可以根据最低可能销售财务总监认为固定销售费用可以根据最低可能销售量下的费用支出求算，因此它要求行销经理找出公量下的费用支出求算，因此它要求行销经理找出公司最低销售量及该数量下的费用支出。行销经理根司最低销售量及该数量下的费用支出。行销经理根据助理人员提供的资料，总结公司最低销售量不会据助理人员提供的资料，总结公司最低销售量不会低于工厂现有产能的低于工厂现有产能的6565。 财务总监在此基础上计算该销售量下应有的费用支财务总监在此基础上计算该销售量下应

22、有的费用支出，诸如薪金、广告费、分公司管理费、耗材等费出，诸如薪金、广告费、分公司管理费、耗材等费用水平。对于变动销售费用的估计以每元销售收入用水平。对于变动销售费用的估计以每元销售收入为基础，他知道此种衡量基础有一定缺点，诸如无为基础，他知道此种衡量基础有一定缺点，诸如无法反映订单大小、销售区域难易有别、购买者心理法反映订单大小、销售区域难易有别、购买者心理等对成本产生影响的因素，但由于资料容易获得，等对成本产生影响的因素，但由于资料容易获得，他仍然决定采取此种衡量基础，他相信随销售量调他仍然决定采取此种衡量基础，他相信随销售量调整的预算一定比一成不变的预算更佳。整的预算一定比一成不变的预算

23、更佳。 财务总监根据往年资料，利用线性回归导出财务总监根据往年资料，利用线性回归导出许多成本项目与销售量间的函数关系，再以许多成本项目与销售量间的函数关系，再以这些方程式估列变动费用。从历史资料求得这些方程式估列变动费用。从历史资料求得的方程式，加上各成本的未来判断，定出各的方程式，加上各成本的未来判断，定出各项变动费用的单位变动成本，在此基础上，项变动费用的单位变动成本，在此基础上，依据成本形态分析模型计算生产能力为依据成本形态分析模型计算生产能力为65时的固定成本。他认为新制度测试时可以修时的固定成本。他认为新制度测试时可以修正单位变动成本和固定成本。次年的销售费正单位变动成本和固定成本。

24、次年的销售费用预算可以根据新标准固定成本加上变动成用预算可以根据新标准固定成本加上变动成本而得，这份预算提交审核委员会审查其可本而得，这份预算提交审核委员会审查其可行性，经修改后核准实施。行性，经修改后核准实施。项项 目目弹性预算弹性预算 本月本月固定固定变动变动预算预算实际实际差异差异销售净额销售净额主管薪资主管薪资办公人员薪资办公人员薪资销售人员薪资销售人员薪资旅费旅费文具及其它耗材文具及其它耗材邮资邮资电力电力会费会费捐赠捐赠广告费广告费税捐税捐租金租金折旧折旧其他费用其他费用5 0005 0002782781 1361 13656456494942682682020404070703543541 9501 9501 5241 5246366360.00820.