波特与竞争战略——主课件

1、波特与竞争战略主课件2 内容提要一、迈克尔波特简介二、波特对“竞争战略”的解释三、五力模型四、三大一般性战略五、价值链六、钻石体系（钻石模型）七、产业集群3一、迈克尔波特简介n迈克尔波特（Michael EPorter）出生于美国密西根州 ，其父亲是美国陆军军官，自小追随父亲旅居世界各地。从小热爱足球及棒球运动，在大学毕业后担任过美国陆军军官。n 1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气与机械工程学位；1971年，波特以优异的成绩毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时年仅26岁。获得斯德哥尔摩经济学院等7所著名大学的荣誉

2、博士学位。4迈克尔波特简介n是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”、“管理学大师”，是现代最伟大的商业思想家之一。n与彼得德鲁克、格林斯潘一起成为20世纪对全球经济影响力最大的三位人物。n2000年12月，获得哈佛大学最高荣誉“大学教授”（University Professor）资格，成为哈佛大学商学院第四位得到这份“镇校之宝”殊荣的教授。5迈克尔波特简介n在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖的50位管理学者的排名中，迈克尔波特位居第一。n波特教授撰写过17部书及100多篇文章。他提出的“竞争五力模型”、“三种竞争战略”在全球被广为接受和实践，其竞争战略思想是哈佛商学院的必修的科目

3、课之一。n波特教授的书籍风靡全球，被翻译成中文并在中国国内大量发行的主要著作有竞争优势、竞争战略、竞争论、国家竞争优势、日本还有竞争力吗等。6迈克尔波特简介n波特教授不仅担任杜邦、宝洁、英特尔、壳牌、Scotts 公司、台湾积体电路制造股份有限公司（TSMC）等著名跨国公司的顾问，也在政府和国际组织的政策制定中扮演着重要角色。 n1983年，他曾应邀出任美国里根总统的产业竞争委员会主席一职，帮助引发了1980年美国乃至世界的有关竞争力初始工作，带动了当时美国经济的复苏。n自1998年开始，波特担任世界经济论坛全球竞争力报告项目（Global Competitiveness Report）的主席

4、一职。 7迈克尔波特简介n波特获得过无数奖项，因对工业组织的研究而荣获哈佛大学的“大卫威尔兹经济学奖”；n波特在哈佛管理评论上的论述，已经5度获得“麦肯锡奖”；n1990年，国家竞争优势一书被美国商业周刊选为年度最佳商业书籍；n1991年，美国市场协会给波特颁发“市场战略奖”；n1993年，管理学院推选波特为杰出商业战略教育家；8迈克尔波特简介n1997年，美国国家经济学人协会将“亚当斯密奖”授予波特，以表彰他在经济领域所取得的卓越成就。此外，波特还获得“格雷厄姆都德奖”、“查尔斯库利奇巴凌奖”等众多杰出奖项。9二、波特对“竞争战略”的解释n波特在美国哈佛商业评论2004年第一期发表什么是战略

5、重新解释“竞争战略”的含义n竞争战略就是创造差异性，即：有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合n竞争战略包含三个具体内容：n战略就是创造一种独特、有利的定位n战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情n战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称10波特对“竞争战略”的解释n战略讨论的是：n如何界定独特的定位n如何做出明确的取舍n如何加强各项活动之间的配称性n原来定义 ：竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以恒的地位。n产业选择问题n竞争地位问题11波特对“竞争战略”的解释n有效战略的五大特点有效战

6、略的五大特点 ：n要有一个独特的价值诉求。（你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？）n要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。n要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。n在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。n战略要有连续性。12企业战略与企业竞争战略n企业战略定义：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 n广义的企业战略：包括企业目的与目标 代表人物：美国哈佛商学院安德鲁斯、达梯莱斯学院魁因等n狭义的企业战略：不包括企业目的与目标 代表人物：美国著

7、名战略家安索夫、迈克尔波特等13企业战略与企业竞争战略n企业战略的层次：n公司战略（整体战略）n事业（竞争）战略（产业战略、营销战略、品牌战略、技术创新战略等）n职能战略（财务、人力资源等）n企业竞争战略： 主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略。内容包括： 一般竞争方向（市场及市场的细分） 竞争对象（竞争对手及其产品和服务） 竞争目标及实现途径（如何取得竞争优势） 14企业战略与企业竞争战略n企业战略与企业竞争战略的联系：n企业战略的范围更大，包含了企业竞争战略n企业竞争战略是企业战略的核心n不少人认为企业战略=企业竞争战略15三、五力模型n决定企业获利能力的首要因素：

8、“产业吸引力”n企业选择竞争战略的标准：n企业所属的产业结构 不同产业在竞争上的差异很大（如：医药和服饰业）n企业在某一产业中的地位 一个产业不论其平均获利高或低，总有部分环节比其他环节更赚钱16五力模型n产业吸引力的竞争法则：“五力模型”n新进入者的威胁n客户的议价能力n替代品或服务的威胁n供货商的议价能力n既有竞争者17五力模型18五力模型n企业通过其战略能影响这五种作用力：n向上游延伸削弱供方侃价能力n扩大规模限制潜在进入者n以技术创新突出差异化减轻替代品威胁n提高垄断地位削弱买方侃价能力n案例：燕京啤酒大规模同业并购n2003年产销量：300多万吨，占全国市场份额10%以上；n2005

9、年产能：500多万吨，全球啤酒前10名。19五力模型n案例：n吉利剃须刀：以专利保持竞争优势 剃须刀占全球市场70% D片占全球市场90%n柯达胶片：为保持胶片影像优势推迟使用早 已开发的数码技术，结果被索尼占领市场 优势20五力模型等规模经济明显、进入门槛高的企业，等规模经济明显、进入门槛高的企业，21四、三大一般性战略n总成本领先战略 全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。 n差异化战略 将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。n专一化

10、战略 主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。 22三大一般性战略 竞争优势 低成本 差异化竞争范围目标广泛目标专一1 成本领先 2 差异化3A 成本专一3B 差异专一23三大一般性战略n案例n沃尔玛公司：低成本战略 毛利率：5% 资产收益率：10%以上n“宝洁”洗发水：差异化战略 新品多、品牌多 （海飞丝、飘柔、沙萱等）n“中华牌”香烟：目标专一战略 面向高消费群体24五、价值链（value chain）n企业的竞争优势是在整合并组织各种活动的过程中展现的n价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合，是一套分析竞争优势来源的基本工具n价值链中的活动大致分为：n基本活动生

11、产、营销、运输和售后服务等n支持活动物料供应、技术、人力资源或支持其他生产管理活动的基础功能25价值链公司的基础建设（如财务、企划）人力资源管理 技术发展 采购内部的后勤补给 运作（制造）外部的后勤补给营销与销售售后服务 利 润边 际支持性活动 基本活动26价值链n案例n海尔的价值链优势： 技术研发、制造、营销、售后服务n横店东磁的价值链优势： 生产作业、技术研发、内外部后勤n跨国公司的价值链优势： 技术研发、营销（品牌）、服务 27六、钻石体系（模型）n国家或地区竞争环境决定产业（企业）的竞争优势，进而影响国家竞争力n钻石体系的内容：n生产要素指一个国家将基本条件（如天然资源、教育、基础设施

12、）转换成特殊优势的能力。 例如：荷兰花卉业很发达，并不因为位居热带，而是因为在花卉培育、包装及运输上具有高度专精的研究机构。n需求状况是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。 28钻石体系（模型）例如：日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。n企业的战略、结构和竞争对手企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争

13、对手，也会刺激企业不断地提升与改进。29钻石体系（模型）n相关产业和支持产业表现一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。 例如：意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。30钻石体系（模型）n对“钻石模型”的评价n“钻石模型”的理论贡献n“钻石模型”的提出，第一次为产业竞争力研究提供了一个系统完整的分析框架。n“钻石模型”突出了“商业环境”对产业竞争力的作用，为各国政府培植其产业竞争力提供了理论依据。 n “钻石模型”强调了“高级要素”对产业竞争力的作用，具有鲜明的时代性。 n“钻石模型”重视相关与支持产业对产业竞争力的作用，发展了产业集群理论。 31钻石体系（模型）n“钻石模型”的缺陷或不足n过分强调国家“商业环境”对产业竞争力形成的作用，未把产业内部因素作为主导。 n淡化了“技术创新”对产业竞争力的决定性作用。 n突出了“国内需求条件”的作用，低估了国际需求条件的重大影响。 n忽视了“