华为供应链管理

1、华为华为供应供应链管理链管理内容大纲第一部分第三部分华为简介华为简介华为华为ISCISC（集成供应链）管理（集成供应链）管理第二部分第四部分华为供应链改革背景华为供应链改革背景启示与感悟启示与感悟华为简介华为简介Part 1华为简介华为简介基本情况基本情况全名：全名：华华为技术为技术有限公司有限公司性质：性质：生产销售生产销售通信通信设备设备的的民营民营通信科技通信科技公司公司总部总部位置：位置：中国中国广东省广东省深圳深圳市龙岗区坂市龙岗区坂田田成立时间：成立时间：19871987年年总裁：总裁：任正非任正非相关产品相关产品个人个人：手机、平板电脑、：手机、平板电脑、智能穿戴、智能家居、移智

2、能穿戴、智能家居、移动宽带、配件等动宽带、配件等商用商用: :无线电信网络、电无线电信网络、电信软件、固定电信网络、信软件、固定电信网络、企业无线、企业网络、网企业无线、企业网络、网络资源等络资源等华为供应链华为供应链改革背景改革背景Part 2华为华为供应链改革供应链改革背景背景1.1.问题问题2.2.供应链改造供应链改造添加文本添加文本订单交付订单交付不及时不及时添加文本计划质量不计划质量不高；采购不高；采购不能满足需求能满足需求发货发货率率与与存货存货周转周转率率低低公司和公司和IBMIBM联合联合开展开展咨询咨询项目项目系统地系统地分析和分析和诊断诊断确定确定变革变革的的方向方向（IP

3、D、ISC及市场、财务方面）华为集成供华为集成供应链管理应链管理Part 3华为华为ISCISC （集成供应链）管理（集成供应链）管理123ISC管理简介华为ISC变革ISC库存管理ISCISC管理简介管理简介 ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链） ISC 管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本ISC流程简介 华为ISCISC变革内部整合：缩短管理战线内部整合：缩短管理战线外部整合：提升响应能力外部整合：提升响应能力内部整合：缩短管理战线内部整合：缩短管理战线“供应

4、链管理部供应链管理部”非核心环节外包非核心环节外包外部整合供应商分层分级的管理全球供应链 (GSC，Global Supply Chain) 的建设信息化：企业资源计划（ERP）、先行计划调度系统（ASP)、供应链协作系统（SCC）外部整合：外部整合：提升响应能力提升响应能力华为ISC变革ISC库存管理1. 1. 建立合理的库存结构建立合理的库存结构原物料在制品成品原物料在制品成品原物料在制品成品ISCISC库存库存管理管理2. 2. 对库存采用对库存采用ABCABC分类管理（二八原则），分类管理（二八原则），找到库存控制的重点。找到库存控制的重点。A A类，品种、实物量少而价值高的物料，其成

5、本金额约占类，品种、实物量少而价值高的物料，其成本金额约占70%70%，而实物量不，而实物量不超过超过20%20%C C类，品种、实物量多而价值高的物料，其成本金额约占类，品种、实物量多而价值高的物料，其成本金额约占10%10%，而实物量不，而实物量不低于低于50%50%B B类，介于类，介于A A、C C类之间的物料，其成本金额约占类之间的物料，其成本金额约占20%20%，而实物量不超过，而实物量不超过30%30%根据ABC分类管理确定固定供应天数： A类一般设定为7天，C类设定为3060天等。ISCISC库存库存管理管理3. 3. 严格控制物料到货的进度与节奏，维持进严格控制物料到货的进度

6、与节奏，维持进出出平衡。平衡。进出控制物料的到货主要是加大对例外信息的处理力度，控制不合理到料。A 把例外信息处理的比例列入采购的考核采购的考核 指标指标，每周公布统计排名。B 考虑列入供应商考核的指标供应商考核的指标中。C 列入计划的考核指标计划的考核指标中，要求计划每周分析不合理到货。 ISCISC库存库存管理管理4. 4. 及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积呆滞物料（低周转物料）的定义原则：成品库龄超过1个月、半成品库龄超过1个月、原材料-器件（IC/电容阻感/LED等）库龄超过3个月、原材料-normal结构件配套件（壳体/按键等）库龄超过1个月、原材

7、料-DUN物料（包材等）库龄超过14天，以上定义为呆滞物料。呆滞物料处理的主要方法：呆滞物料处理的主要方法： 物料替代或降级使用，物料替代或降级使用，半成品或成品的改制消耗，物料的低价转卖，报废半成品或成品的改制消耗，物料的低价转卖，报废处理等。处理等。ISCISC库存管理库存管理5. 5.进行库存分析，减少库存风险。进行库存分析，减少库存风险。. 库龄分析法 通过对库存物料的库龄进行分析，对库龄较长且未来毛需求较少的物料要重大分析和处理。. Item级分析法 针对单个物料（一般一周选择50个左右）进行分析，通过对比月历史消耗量，未来几个月的毛需求和现有平均库存量，找出不合理的item要进行回溯并给出后续控制方法。. 产品系列分析法 从产品的维度，分析该产品系列的所有成品/半成品/原材料（专用及按分摊比例分配的共用物料）的库存情况，并分析其与实际订单及预测的差异。启示与感悟启示与感悟Part 4启示与感悟启示与感悟THANKYOUP