战略管理会计实务及其应用

1、战略管理会计实务及其应用摘要：国外的研究表明,竞争对手会计和战略定价在企业中的应用最为广泛。将各种战略管理会计实务应用于企业战略当中,需要更具体的、可操作的分析方法。由此得到的信息应用于企业的战略决策和控制,就达到了战略管理会计的目标。战略管理会计在我国的应用虽不广泛,但随着我国市场经济的发展以及我国进入国际市场步伐的加快,其应用前景将会十分广阔。我们有必要对相关的理论和方法进行研究和推介,力求在应用当中加以丰富和完善。关键词：战略管理,会计实务,应用 战略管理会计(SMA)是建立在企业战略管理的基础之上,以管理会计手段,运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新领域,

2、因此,对于企业哪些活动属于战略管理会计范畴,如何操作等问题,还没有统一的认识。因此,笔者对战略管理会计的定义界限和实际应用进行探讨,以促进相关理论和实务的发展。 战略管理会计的内涵 战略管理会计兴起于20世纪80年代,定义为“对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析,由此来发展和控制企业战略的会计”。它对传统管理会计理论的挑战在于,不再从企业内部效率的角度看待利润的增长,而是更注重企业的外部市场环境,强调企业发展与环境变化的协调一致,将企业置于整个产业的价值链和信息之中,研究企业与市场竞争者的关系。传统管理会计与“策略”有密切的联系,而并非“战略”。将战略性主题置于传统管理会计实务的主要

3、领域这一背景下时,这个结论更是显而易见。传统管理会计体系不倾向于采纳长期的、面向未来的立场,也不被市场或竞争所左右。涉及管理会计的时间框架,财务年度多占主导地位。预算总体上根据1年来确定,构成投资报酬率基础的时间框架是1年的一个合计数及按历史成本确定的余额(即1年的利润占资产历史成本的百分比)。从对内及对外这个角度出发,传统管理会计体系的焦点主要集中于对内的方面,这与战略管理会计强调对市场的认识或评价竞争者行为的目标不一致。对战略管理会计定义内涵的思考并不是唯一目的。我们的主要目的在于界定归属于战略管理会计的实务范围,并寻求战略管理会计的整体框架和运行规律。由此我们可以认为,对“战略性”一词的

4、理解是一个关键,因而,凡是体现非战略性倾向的方法和举措,均可归于传统管理会计实务领域;反之,体现战略性属性的方法和举措,则可列入战略管理会计实务的范畴。战略管理会计实务有下列属性:环境或市场导向,对竞争对手的关注和长期的、面向未来的导向。企业管理要解决两个问题:一是“做正确的事”,二是“正确地做事”。企业战略主要是解决“做正确的事”这个问题;企业管理机制主要是解决如何“正确地做事”这个问题。企业要成功,既要保证选择正确的事,又要按正确的方法来做事。也就是说,企业既要有正确的战略规划,又要有支持这种战略规划的管理机制,战略管理会计正是这种机制。 战略管理会计实务及其应用 战略管理会计实务应满足关

5、注竞争对手、关注市场和关注未来这三个基本的判断标准。这些判断标准与该实务是否能将企业的战略导向具体化以及具体化的程度密切相关,但并不一定属于某一具体企业负责管理公司战略的经理人员所需要的会计行为。目前,在实际应用中常见的战略管理会计实务主要包括以下三大类:1.战略性成本计算和定价(1)产品属性成本计算。产品属性成本化是将吸引顾客的特定产品属性成本化的过程。可以进行成本化的产品属性包括:经营行为的多样性,产品的可靠性,担保的安排、完工和齐备的程度,供应的保障及售后服务等。产品是由大量的属性构成的,正是产品的不同属性造成了产品之间的区别,而产品属性对消费者品位的迎合程度恰恰决定了企业的市场份额。(

6、2)产品生命周期成本计算。它是指基于产品或劳务生命周期中各阶段的长度进行的成本评估。在此,我们不再以年度为基准评估成本,生命周期成本化的时间框架基于产品生命周期中各个阶段的长度。这些阶段包括设计、推广、发展、成熟、衰落直至废弃。对这种方法的评述一致认为,该方法能够避免短期行为的管理倾向。在产品设计阶段积累下来的年度亏损用传统财务会计方法加以确认,由此产生的压力会促进产品成熟之前的市场推广。如果管理当局相信生命周期成本化理论,他们就能够认识到,为了产品整个生命周期内的盈利能力,有必要实施一个全面的研究和设计阶段。(3)质量成本计算。质量成本是指那些与创新、鉴定、修理和预防残次品有关的成本,可划分

7、为三大类:预防成本、评估成本和缺陷成本。出具质量成本报告的目的在于引导管理当局首先注意质量问题。产品或劳务的质量,不论是观察到的还是真实的,均可作为竞争优势的源泉。预防成本、评估成本和缺陷成本之间存在内在的联系。我们可以通过事实,建议管理当局对质量成本进行监控,以确保企业政策的最佳相关性。总体上讲,预防费用的增加会导致大量的节约,并带来由减少缺陷成本(退货、返工、废品和销售失败等)造成的竞争优势。(4)战略成本计算。它是根据战略和市场信息,利用成本指标开发并确定能够保持相对优势的最佳战略的过程。为了使成本分析有助于追求竞争优势这一目标,必须仔细考虑战略结局。最初的研究者曾使用案例分析的方法,集

8、中说明一项由使用传统成本化方法(即由相关成本和短期视角出发开展的分析)带来的次佳战略。通过对战略结局的考虑,并利用市场学和竞争战略有关文献提供的概念进行分析,可以看到该战略方案产生的过程。(5)战略定价。它是指在定价决策中对战略因素的分析。利用竞争导向分析进行战略定价,会带来正确的定价决策。在这些分析中应予评估的因素包括:竞争对手的价格回应、价格弹性、市场的成长、规模的经济性和经验。在此类分析的过程中,市场营销人员发现了会计信息在与价格决策相联系,发挥了巨大的潜在作用。(6)目标成本计算。这是一种用于产品和程序设计阶段的成本估算方法,具体是通过用估计(或基于市场)的价格减去需要的目标利润,以得

9、到所需要的生产、工程或市场成本。然后,该产品按满足该成本的方式设计。目标成本化主要应用于制造程序中的开发和设计阶段。与目标成本化密切相关的是Kaizen成本化。该方法也应用于产品的制造阶段,因而将目标成本化引导到设计和开发阶段之外。Kaizen成本化要求为保证进一步的节约而进行持续不断的努力。这些理论将成本化从追求精确的监督转化为具有前瞻性的成本化理论,从而与追求竞争优势密切联系起来。(7)价值链成本计算。这是一种作业基础的成本化方法,该成本被分配到设计、采购、生产、市场、分配和产品或劳务的服务这些必要的作业当中,这种方法建立在价值链分析基础之上。市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高

10、的顾客价值,或来自于以较低的成本提供相同的顾客价值。在产品的设计与分配之间发生的一系列活动,如同链条上的环节,正是这一思路产生了价值链分析。这一研究证实了在企业价值链的各有关部分中,顾客价值可以在哪个环节提高,或成本可以在哪个环节降低。价值链成本化使传统的成本分析得到了有效的延伸。传统管理会计由于仅仅关注增值,缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜在的利益和潜在成本节约的探求,因而出现停滞不前的局面。2.竞争对手会计(1)竞争对手成本评估。竞争对手成本评估是基于对竞争者的设计、技术、经济规模等的评估,定期更新对竞争对手的推测。当然,通过竞争对手成本评估得到的具有重大影响的结果,有时可能是因

11、追加技术进步投资而引起的,于是,与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手对提升竞争地位的追求,更助长了企业了解竞争对手成本的需要。竞争对手成本评估的系统性方法是:评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法之外,还有一些关于竞争对手信息的非直接来源,如实地观察、共同的供应商、共同的顾客和雇员(特别是竞争对手的前雇员)。(2)竞争地位监督。竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率,分析竞争对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供参考。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法,它将分析扩大到评价主

12、要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的,因为它们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。竞争对手单位成本的增加可能原本是一个好的征兆,然而,如果这种增加是由追加对广告费用的投入以增强品牌知名度,或是由投资新产品开发造成的,则变动的成本结构则可能意味着竞争对手正在保持较强势的竞争地位。(3)基于公开财务报表的竞争对手评价。它是指对竞争对手公开的财务报表进行的数字性分析,作为对竞争对手竞争优势评估的一部分。实际上,这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前面的方法不同,对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术,运用这种分析模式评估竞争对手竞争优势的关键来源,可获得具有战略意义的结果。分析的内容包括监测销售趋势、利润水平、资产和负债运作。3.品牌价值会计(1)品牌价值预算。这是将品牌价值应用于分配资源的管理决策,旨在支持或提升一个品牌的地位,因而将注意力置于管理当局关于品牌争议的对话上的过程。(2)品牌价值监控。这是通过评估品