陈显宝：新形势下的公司治理问题解决之道

1、陈显宝：新形势下的公司治理问题解决之道首先，向大家致以节日的问好，同时对大家是崇高的敬意！为什么呢？刚才会长给我介绍，说我们今天到会的有3500人都是来自于全国各地的中小企业家和领导，大家能够牺牲自己的休息时间到北京来学习，我觉得很了不起。同时我作为演讲嘉宾，在新年的第一天做演讲也是第一次，我觉得这是我们国家的进步。时代的发展，我们从过年的请人喝酒，到追求精神的食粮，我觉得要感谢学习型中国为我们提供了这么好一个平台。因为大家来的不容易，所以说大会请我演讲的时候我说讲一个什么好，他最早说讲一个服务的未来。最后我反复思考跟大家讲一个企业的治理结构。为什么我想讲这一个呢？我想说众大多数的企业都是在创

2、业期，或者在企业的发展期。那么，在这样一个时代的时候，企业的治理结构我觉得对一个企业的发展是基础之基础，相当重要。就像我们盖房子，企业治理结构就是我们房屋的整个框架，包括基础，包括大梁，包括墙壁，包括屋顶。这个结构拟的好，企业就会稳定，企业发展的好不好，就像我们房屋的装修，漂不漂亮，这就是我跟大家分享我们企业的治理结构。宅急送到今年20年，从小到大整个的治理结构跟大家分享我想是有益处的。在分享之前，我讲一个故事，我是中国企业家论坛的理事，这四五年我都参加这个论坛，我记得大概在三年前，主论坛大家都参加，分论坛你可以去滑雪，可以去聊天，也可以去讲座，我刚滑完雪，离吃饭还有一个小时，我走到一个分论坛

3、的时候，主持论坛的是北大的一个教授，其中有一个女企业家大概50多岁，就提出一个很重要的问题，她说女儿在国外留学，谈了一个男朋友，现在准备结婚，她说我现在这么大了，我想让那个女儿接班，但是她提出很多要求，比如股权的问题，这个还没有真正进入的女性全给不放心，不给，又怕企业没有接班人，她很头疼。提出很多问题，这个教授反复答，但是她总不满意，我看她听不下去了，我说这个问题我来回答。我讲了两句话，人家马上心花怒放。什么两句话呢？我把第一个问题讲完了，答案就出去了。你们觉得这个问题怎么办？有没有人思考这个问题，回答这个问题。我想治理结构实际上就是三句话，12个字，第一、权力分配，治理结构最核心的是权力分配

4、。第二、业绩测度，因为测度是这个教授说的话，实际上就是业绩的考核。第三、激励机制，这三句话很重要。下面讲第一、权力结构，权力的分配是三个方面，一个是所有权，一个是决策权，一个是经营权。所以，我们将决策权分三类，就是我们讲的权力。那么，所有权里面大家知道，那就是你的股权，就是股东，决策权在哪里呢？决策权在董事会，一个公司建设的董事会和董事会成员，这是很重要的。第三个就是我们讲的经营权，经营权解决我们讲的总裁经营班子，负责日常经营工作的。所以，一个企业在一个最高机关，或者最高权力机构是三方面组成的，就好象我们中国的治理结构一样，有人民代表大会，有政策局，还有国务院。所以，所有权的分配解决我们的股东

5、，决策权就是董事会，因为重要的决策都是在董事会定的，就像下面的县长天天看好像权力很大，实际上书记在后面定决策。我们讲的股权，设计也有科学，就是按照一般来讲，小的企业，或者家族企业，有一些公司，我觉得股权不能一股独大，第二也不能太分散。为什么这样讲，如果一个人的股权超过50%，这个企业基本上他说了算，就是还达不到一个共同治理公司的。比如家族里面，兄弟之间创业，家族之间创业，朋友创业，那一样，如果说一个股东差距50%，他叫绝对控股权，基本他说了算，所以有一个相对的大股东，但是这个人最好不要超过50%。这个相对大股东一定是最有实力，或者最有影响力的，所以，不能太分散。有人讲国有企业太分散，比如很多股

6、份大家都5%，密谋一个绝对大股东，说法没有凝聚力，很难做决策。所以，兄弟创业、朋友创业、家族创业，首先要把这个结构治理好，比如说大家30、25、5个，6个起来创业，3个，4个都可以进行创业，这就是一个很好的治理。像我们家族企业至少也有一样，开始大家是平台的，后来有的实力大一些，需要稀释，后来我出去创业，大家觉得很不高兴，我们家族就做了一个重要的决策，比如我们董事长他的股份有多少，我弟的股份有多少，我的股份有多少，核定下来一个比例，每一次扩股，借钱，这个比例不再打开。但是，我三个人的股份加起来也可以反对你，所以这就是一个很好的治理结构。我想这讲的股权的设计，要科学。第二、董事会，特别是企业小的时

7、候觉得好像是一个摆设，平时作用不大，你不要看平时没有事的时候，但是大事的时候董事会可以管住你的方向，这就是大的决策，公司的发展方向，融资，这才是董事会应该做的。但是，出现危机的时候，或者你的经营班子出现问题的时候，董事会就可以出来干预，就可以调整方向，同时可以罢免你的总经理。所以，这也是一个很重要的，家族企业也是一样。大家知道我们宅急送在五年前，因为有经营问题，所以有矛盾，但是你管理清晰就能很好的化解这些矛盾。但是，如果大的公司出现矛盾，就是因为你的管理不清晰。所以，董事会的成员第一是我们的所有者，我们大了以后，这个企业不一样，我们现在宅急送还有三个独立董事，是各界的精英加入。比如有一些家族搞

8、不定的时候，独立董事可以很好的发挥作用。这就是我讲的董事会，小的时候企业也要有董事会，哪怕所有者和经营者在一起，一定要建立起来。而且董事会随着企业不断的发展，可以和外面的人，包括一少部分职业经理人再进入董事会，就是从小到大，它要不断的发展。但是，董事会的成员一定要很好，特别是除了所有者以外，非所有者一定要引进高素质的人才，这是讲的董事会。第三个讲经营权，经营权我刚才讲的叫两权合一到两权分离，这是什么意思呢？比如我是总经理，我既是孤对，又是董事会成员，在创业的初期基本上就是这个模式，那就是可能有的三权都有，有的是两权，但是这个东西开始创业肯定是在一起的，因为你企业小，靠自己去打拼。但是，随着企业

9、不断不断的发展，你可能就会产生过去是三个权现在是两个权，然后所有权和经营权分离。家族企业没有什么完全对与错，世界500强企业，60%的仍然是家族企业，不是大家说家族企业有什么不好，但是是家族企业怎么经营，怎么发展。比如中国的家族企业，现在面临这个问题，因为全世界的企业是在40年代，50年代的时候。我觉得在同等条件下，如果家族里面有优秀人才，你可以让家族里面优秀人才接班，如果没有优秀人才，你就不要让家族里人接班。比如我们宅急送，现在的总经理就是一个大学生，因为你还在董事会，你还在坐班，所以大的决策还在你这里。所以，开始是两权合一，但是到企业发展到一定程度以后，一定是两权分离，这是一个自然的过程，

10、这是我讲的第一个，权力的分配。再回过头来说第一个问题应该怎么解决？有没有人可以分享？就是一个女企业家的疑难问题，这个问题讲完了，大家应该有答案了。回答：首先给他股份，还有就是给他配股，可以不用他拿钱。陈显宝：跟我答案不一样，这个叫所谓权、决策权、经营权，也就是三权哪些可以给，哪些不可以给。我说第一你可以给他权，但是你的股权不能给他，经营权可以给他，第二、所有权现在是你的，将来是你女儿的，也不是你女婿的，你女婿现在可以当总经理，未来可以进董事会，但是没有股权，这是第一。第二，要跟他谈，当总经理的过程，比如一年时间，你要从基层做起，如果这两条他都能够答应，这就是一个好女婿，如果两条只有一条他答应，

11、你就考虑考虑，如果两条都不答应，这个女婿你就不要要了。为什么？这就是用到所有权和经营权的分离和核心问题，因为你的遗传，女儿是你的，你女婿可能会离婚，如果你把股权给他，他离婚他会分你股权，因为股权是你母亲的，女婿没有资格分你的股权。为什么经营权要给他呢，因为他真的是优秀，他要去奋斗，他有经营能力，你把经营权给他，经济权仍然有很大的权力。还可以分享一个例子，世界船王有五个女儿，五个女婿没有一分股权，五个女儿都是董事，五个女婿都是总经理，其中两个是洋女婿。这就是三权分离。第二个问题，任人唯亲为安全，任人唯贤为发展。我觉得任何事情没有绝对概念，所以任人唯亲为安全，就是你重要的岗位，特别在创业时代的时候

12、，比如你的财权，你的物权，这个还是家族人给你来管理。虽然家族人有矛盾，但是他不会去伤害你。但是，一些经营的岗位，发展的管理的岗位，这些东西还是要有的。所以这一点跟大家分享。第二个就是讲业绩测度，就是业绩的考核，第一把权利分配做好了，第二个要有企业管理的目标，你把框架打好了，我要经营，我的业绩指标，KPI的指标要制定的很好。因为你有了这个指标，全场上下，全公司都为了这个目标奋斗。所以，这个目标也要分短期目标和长期的目标，同时还有经营的目标和管理的目标。刚开始可能我们都是经营的目标，到最后有社会的目标和管理的目标。但是，你经理人要拿奖金，但是你作为一个老板，肯定要考虑长期和短期的结合。就是你没有长

13、远的目标，企业就做不到20年，30年，就不能树立起自己的品牌。所以，要把短期目标和长期目标结合起来，要把经营的目标，所谓经营目标就是经营指标，比如收入、利润、回报率、质量。目标比如我们的团队，比如我们讲的文化等等，这就是软的精神的物质都要结合起来。那常用的工具就是平衡计分卡，你可能对每一个岗位，总经理、销售经理有不同的评分，所以最少有三项KPI，然后每个月来考核。有的做的更好，做了一周，有的做的更好就是一天的考核了。上次到TCL考核，TCL的业绩目标可以考核到天，每天上班的总经理和副总经理都在看，你每天的成长环境怎么样，所以好的公司可以做到把指标和业绩考核到天。这就是你的整个指标起来以后，整个

14、考核，你把这个系统要建立起来。这就是你分阶段，分权重。第三个就是激励机制。就是你怎么把人结合起来，我经常和我的员工讲，和我们基层干部讲，我说管理的最高境界不是把人管死，是要把人激活，你一个老板，往那儿一站员工都战战兢兢，这不是好老板，好老板是不用管事，下面都有很高的积极性，都是忘我的工作。那就是你的激励机制怎么做得好，你能够把人真正的激活起来，这是我讲的第三点，就是你的激励机制怎么建立。通过我这20年的管理经验，我觉得激励机制的核心是这样几个，第一个就是关键人的激励，你企业那么大都来激励吗？不可能。就是一定是每一个岗位，每一个部位的最关键的人物要把他激励好。第二、建立起你的激励体系，激励体系一

15、个是物质激励，一个是精神的激励。物质激励无非就是短期的激励工资、奖金、长期的激励有期权，精神的激励，比如你发展的前景，还有培训，还有进修，无非就是这些。但是，怎么去做？我们可以跟大家做一个分享。比如我们宅急送讲，现在工资结构是这样的，就是你基本工资、岗位工资，加提成和奖金。就是你是一线的就拿体现，你是二线的，给奖金，给你总的业绩指标明确以后，给你一定额的奖金，大概基本上是这样一个工资体系。那么，奖金体系是什么呢？奖金体系我们刚创业的时候就叫利润分配，就叫利润分成。但是，大了以后不能搞利润分成，大了以后要评分，再到现在我们是期权体制，大概我们20年是这样走的。创业阶段我们用30%的利润来发奖金，

16、当时我创业的时候，利润的10%拿出来发奖金。所以，这样的好处在哪里？第一，我在平衡工资，在淡季的时候不会亏的很多，旺季的时候我赚的多，分的也多。但是，大了以后，你就不行了，那时候怎么做呢？就是每个月还是这个模式，月底是总的奖金，分公司占总的奖金多少，其他的占多少，都有一个分配的比例。再加上一定的利润，不能是单纯的利润指标，因为再大了以后，单纯的利润指标，他一心追求利润，企业发展就不健康，所以你的奖金里面，不光是利润为主，创业初期也是这样的。你要按照综合指标打分，然后再分配奖金，这是中后期这样一种奖励机制。那么现在，我们前年开始对高管实现了分权激励，让大家按照新的制度去发展。所以，这就是物质激励

17、。精神激励核心是两个，一个是发展前景和晋升的途径。所以我们宅急送有一句话，英雄不问出处，但是要问工夫。不管你是司机出身，不管你是大学生出身，或者你是军人出身，我们很多人是军人出身，你都要做出业绩，符合我们的文化，这样我们发展很好。也就是我们大学生里面发展的很好，一个女同志做到我们的副总裁，还有一个司机出身的，现在是我们公司的常务副总裁，等于这样的晋升的途径在我们公司里面太多了。员工主要靠待遇，干部除了待遇以外，更重要有自己发展的途径。所以，20年建立了宅急送的品牌，大家知道宅急送是我们物流企业的黄埔军校。但是，不管怎么说，我们还是比较自豪。为什么在整个物流界只有宅急送可以出人才，其他的企业没有

18、呢？那就是第一、你有一个好的机制，你有一个好的文化，老板有一个好的心怀，同时因为你建立起这样的文化，你综合能力比较强，因为我们是做项目企业起家的。所以，不管是我们的干部，还是我们的员工都很好，这就是我们企业的文化和我们员工培养的远景。最后讲一下，我们有一个理念，叫公司的效益与员工实惠同步，企业发展与企业使命一起。精神鼓励还有一个，刚才讲的晋升渠道，还有一个荣誉体系。就是你要建立起一个考核的荣誉体系。所以，我们也是一步一步来的。现在我们有三个体系，第一个荣誉体系叫最高的荣誉体系，我们叫金猴奖，银猴奖，铜猴奖，这要上我们的光荣榜。第二个就是先进体系，就是常规的，那就是先进单位，先进个人，按照一定的比例。另外我们还有一套培训、晋升，我们的学校等等这一切建立我