财务公司管理

1、集团公司的发展程度在一定程度上反映了一国的综合国力,而治理和管理体制作为集团公司的核心问题,对集团公司的持续发展起着决定性作用。因此,研究集团公司的治理与管理体制就具有重大的理论和现实意义。沿着“股权结构集团公司治理与管理体制集团公司行为”通过研究国内外相关的定义,认为企业集团是以核心企业为核心,以产权为主要联结纽带而组建的联合体。而集团公司是以核心企业和母公司为核心,以产权为主要联结纽带而组建的多个平等法人的法人联合体。集团公司治理与管理的关系。认为二者统一于实现财富的有效创造,管理不仅处理生产关系问题而且处理生产力问题,而治理处理的是生产关系问题,可以说,管理是管理架构,治理是法律架构。管

2、理架构是实质,法律架构是形式,实质决定形式。集团公司的治理。首先,认为适度集中和多元化的股权结构有助于形成有效的集团公司治理与管理体制,并对集团公司治理与一般企业的治理区别进行分析,分别从内部治理和外部治理角度、公司治理机构、经理层的激励约束机制、信息披露、市场、政府和法律等方面对母公司和子公司自身的治理进行系统研究。首先,责任中心的划分,母公司一般是集团公司的战略决策中心、资金调度中心、资本运营中心、人力资源开发中心、信息中心,子公司作为集团发展战略的实施单位,是商品经营中心和利润中心,参股公司作为集团的投资,是利润中心和投资中心。其次,认为集团公司的组织结构应采取母子公司体制,在此基础上,

3、探讨了集团公司的股权控制、人事管理、财务管理、审计控制、考核管理和日常监管。首先,探讨了我国企业集团的发展阶段和组建模式。国有股一股独大导致治理的制衡机制严重弱化;董事会形同虚设;内部人控制严重;监督机制弱化;经营者的激励约束机制不完善;外部治理机制不健全;关于集团公司的法律不完善;财务管理存在失控现象;对于核心企业的控股权不够。,完善集团公司的治理结构:完善董事与独立董事制度、强化监事会的职能、加强资本市场的外部治理、完善信息披露制度、健全债权人治理机制、促进经理人才市场迅速成长、规范公司制改革、进一步明晰产权,确保国有资产出资人到位、健全经营者激励约束机制、大力发展机构投资者和剥离辅业。完

4、善集团公司的管理体制,主要有健全和完善母公司的功能、处理好集分权管理、在强化母公司产权功能的基础上明确集团内部的产权关系、合理划分集团公司的责任中心、绝对控制集团公司的核心业务、优化集团的组织结构及相应的职能机构、处理好母公司与上市子公司之间的关系、正确处理授权经营的公司与国有资产监督管理机构的关系一、研究的背景和意义1、研究背景提升企业集团的资金运作，在规避资金风险和降低资金利用成本的同时，如何有效的提高整个企业集团的资金使用效率，基于此，企业集团就要对企业的资金进行集中管理。财务管理问题是企业管理要考虑的核心问题，而资金管理问题又是财务管理问题的核心内容，因此兴泰的财务平台管理的核心在于如

5、何有效进行资金集中管理。首先，集团企业及集团所属成员企业是独立的业务主体，都是理性的“经济人”，都有同等的法律地位，在日常经营和市场交易中考虑的均为自身利益最大化。如果对这种各自利益最大化的现象放任不管，最终的结果必然是集团企业和成员企业的目标的偏离，局部利益和整体利益的冲突和背离。如果能有效的对成员企业的资金进行控制，从源头上有效管理，必然能够避免产生这种利益不一致的局面，使得集团企业和集团下属企业均能以集团整体利益最大化为出发点，实现整体利益最大化。同时，控股和参股的企业都是非常成熟的企业，如果不对整个企业集团资金有效的集中管理、控制和调剂，会导致整个企业集团整体资源的浪费。集团企业加强对

6、整个集团的资金集中管理和调剂，可以有效的利用整个集团的沉淀资金，用集团内部的资金资源支持整个集团的发展，进而可以有效的提高了集团整体的资金使用效率。此外，集团企业加强对下属企业的资金集中管理和控制，对资金的流入和流出进行有效监管，对下属成员企业的收支、筹融资进行有效监督，在重大投融资事项上具备有效的约束机制，才能有效的获得成员企业重大事项的财务知情权，才能有效实现对企业经营活动的动态控制。二）研究内容、思路和方法1、研究内容本论文分为五个章节：绪论、企业集团资金管理的相关理论研究、集团资金集中管理现状与存在的问题、集团资金集中管理优化方案、结论与展望。第一章绪论主要阐述选题的背景和意义、主要研

7、究的内容、思路和方法。第二章主要是关于企业集团资金集中管理的相关理论综述，即资金集中管理的内涵、资金集中管理的相关理论基础，进而详细介绍资金集中管理主要釆用的统收统支模式、拨付备用金模式、资金结算中心模式、内部银行以及财务公司等相关模式的主要内容与特点。第三章主要是对集团资金集中管理现状的分析研究，本章主要包括集团简介，集团资金集中管理现状及存在的问题分析。通过研究分析发现集团资金集中管理存在的主要问题有：、资金归集率低，财务公司职能作用不明显，无法调节资金闲置和短缺；、没有一套成熟的资金管理信息系统，资金预算体系不完善，缺乏有效的全面资金预算和资金计划，无法有效保障集团资金安全；、对资金缺乏

8、有限控制，无法对集团下属单位资金状况适时监督和控制。、没有发挥集团统一的融资功能，各成员单位融资独立为政，融资成本高；论文的核心在于第四章集团资金集中管理优化设计方案，本章主要包括资金集中管理优化方案设计的目标和原则，集团资金集中管理优化设计方案的总体框架，以及资金集中管理优化方案设计的具体内容，集团资金集中管理方案实施的具体保障措施。提出了要构建以财务公司为平台、以资金管理信息系统为载体的一体化集中管理模式的总体资金优化框架，通过进一步明确财务公司的职能和作业，以财务公司为核心实现资金的归集和调度，有效减少闲置资金的占用；通过建立资金管理信息系统，以其为载体实现资金的全面预算、资金计划、动态

9、跟踪和监督等功能，有效保障资金安全，降低风险；通过建立统一集团融资模式，有效的降低集团筹资成本。而要保障以上优化方案的实施，不仅需要全体成员企业的参与，更需要集团做好制度建设，通过制度来推动方案的实施，同时要加强考核监督机制，来落实方式实施的效果；第五章结论与展望。2、研究思路本论文釆用层层递进的思路，先对资金集中管理相关理论及模式简单介绍，在此基础上，对集团资金集中管理现状深入分析进而指出了集团在资金集中管理方面存在的相关问题最终设计出资金集中管理优化方案。集团资金集中管理优化方案3、研究方法本文主要运用文献分析、对比分析、调查研究等方法，将理论分析与集团实际资金集中管理现状分析，定性分析和

10、定量分析相结合，对集团的资金集中管理进行研究和分析。具体来讲，主要的研究方法如下：、文献分析法：收集和研读国内外有关企业集团资金集中管理方面的专著和文章，并借助互联网进行资料搜索。、定性分析和定量分析相结合：在对企业集团资金管理作定性的归纳演义、对比分析等的同时，还通过大量事实、数据及图表进行定量分析，使分析更为透彻并易于理解。、理论研究与实证研究：理论研究主要是第二章的相关理论综述；实证研究则在第三章现状及问题、第四章优化方案中得到集中体现。集团资金集中管理优化方案二、企业集团资金集中管理的相关理论研究一）企业集团资金集中管理相关理论1、资金集中管理的内涵资金集中管理是指将整个集团的资金归集

11、到集团总部，在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理，企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控，充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险。2、资金集中管理的相关理论基础内部资本市场理论在传统资本市场下，由于外部资本市场存在代理人问题、信息不对称以及资金成本高等问题，导致了资源的配置效率极其的低下，在这种外部资本市场失效的情况下，企业进而转为依靠集团内部来融资。传统外部资本市场的失效直接导致了内部资产市场的形成。内部资本市场有效的弥补了外部市场的局限性。内部资本市场理论认为企业集团母公司是资产的最终控制方，对下属企业的资

12、产具备所有权，加强对资产的监督管理可以获得巨大的经济效益，这种监督力度越大所能获得的经济收益也就越高。虽然银行等外部出资者也拥有对企业同样的监督能力，但是由于这种监督更多的是依靠事先制定各种合约和协议，同时也不能从这种监督中获得经济收益。所以内部资本市场认为优化总部监督可以有效提高集团整体收益，当然任何的监督都是有成本，并非是越严厉越好，更多的是应该考虑最优的监督水平。同时，同外部投资者相比集团总部对下属企业拥有最终控制权，可以直接查阅他们的经营成果、财务状况、现金流暈等相关信息，同时还可以对他们所有的信息进行直接监督审计，虽然不能完全杜绝下属企业的舞弊造假行为。但是最少集团总部在对下属企业的

13、信息真伪辨别上可以采用多种手段和措施，这些是外部投资者所不具备的。故此内部资本市场理论可以有效的控制信息处理的成本，同时所花费的成本低。最后，内部资本市场理论认为其可以更高效的提高企业内部的资源配置效率。企业集团总部的一个重要职责就是对有限的资源在下属企业和部门之间行合理的配置，在相关的业务单位为有限的资源竞争时，总部肯定会从中挑选最具竞争能力的项目，然后将有限的资源配入其中以期望获得集体整体的最大收益。同外部投资者相比，集团总部对某一项目进行投资时，不仅仅考虑项目本身是否具备优势，更多的是考虑这个项目在集团整体层面所能发挥的优势。而外部投资者由于不具备最终的剩余分配权，其收益已经在前期的合同

14、中做出了约定，所以外部投资者为了自身利益最大化，为了有效保证收回事前约定的合同收益，必然会将有效的资源投资自身具备绝对优势的项目。产融结合理论产融结合是指产业与金融业在经济运行中为了共同的发展目标和整体效益通过参股、持股、控股和人事参与等方式而进行的内在结合或溶合。广义的产融结合是指产业资本与金融资本或工商企业与金融企业之间通过股权融合及业务合作等各种形式的结合与互动。它是产业资本发展到一定程度，寻求经营多元化、资本虚拟化，从而提升资本运营档次的一种趋势；是产业资本与金融资本间的资本联系、信贷联系和资产证券化，以及由此产生的人力资本结合、信息共享等等的总和。通过产融结合，往往由于成本提高的速度

15、远远低于业务规模的扩张，使得产融结合运作起来更有效率，其在开发高度细分化的产品、建立与维护信息技术系统、进行资产管理及建立营销网络时，都存在规模经济优势。其次，产融结合有利于降低交易费用。产融结合双方在信息获得方面，与融合前相比，具有明显的优势，即双方在产生经济交往时，相关的谈判、履约等费用将不同程度地降低。而降低的交易费用，可以为产融结合的双方提供更多的融资便利。再次，产融结合有利于实现优势互补。由于产业资本与金融资本的运转周期不尽相同，两者结合，可以燹平经济周期波动导致的冲击。产融双方在资本、人才、技术等方面可能互有余缺，通过有效的结合，可以使这些要素发挥更大的作用。在无形资产方面，通过产

16、融结合，可以膨胀有优势一方的无形资产。最后，产融结合有利于促进企业国际化战略的实现。当前部分企业着力建设求大、求强的企业文化，而国际化是其做大做强的重要战略。相对于产业资本而言，金融资本具有较强的流动性，资本的专用性较弱，产融结合是产业资本实现国际化发展的有效途径。信息不对称理论信息不对称理论是指在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解是有差异的；掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，贝处于比较不利的地位。相应的集团公司只是掌握了最终的控制权，而日常的经营管理权全部在下属企业。资金使用效率的内部资金管理机构。它业务涵盖资金管理、融资、结算、风险控制、运作和计划等，

17、具体为统一办理企业内部各成员或下属分、子公司资金收付及往来结算，以及各成员之间的资金往来结算、资金调度、运筹等。这种模式的特点是结算中心会为集团下属各级分子公司核定最高资金留存限额，对于超过留存限额的资金收入部分必须转入结算中心账户。同时，各级分子公司均设立自己的财务部门，拥有独立的资金账户。结算中心模式并不是各级分子公司将资金全部集中到集团总部，它只是实现了资金的流动和投融资决策过程的集中化管理，各级分子公司均有相对较大空间的资金使用决策权。4、内部银行模式内部银行模式是指企业集团将商业银行的信贷和结算职能和方式引进企业内部，主要目的是充实完善企业内部经济核算方法。它将企业管理、信贷管理和财

18、务管理三者融为一个整体。在内部银行模式下，企业内部银行统一运作企业的自有资金和外部的信贷资金，通过将集团企业下属各级分子公司的闲散资金统一调配和使用，同时与企业内部的目标管理、责任考核机制结合起来，可以有效的加速资金的周转速度，提高效益。同结算中心相比，它是一种更完善的企业内部资金管理机构，但是不同于结算中心的是内部银行模式下，集团下属各级分子公司与集团是一种贷款管理的关系。5、财务公司模式财务公司模式是近代大型企业集团最流行和常用的一种资金集中管理模式，集团财务公司是当集团公司的业务和规模发展到一定水平之后，由集团公司或是跨国公司投资设立的子公司，它是由政府监督管理机构批准的专门从事集团内部

19、的资金融通管理业务的非银行性金融管理机构。同上述几种模式相比，财务公司首先在实现集团内部企业转账、结算来加速资金周转的同时，还能实现资金的整体控制，可以承担集团的理财功能，通过融资租赁和买方信贷等方式注入少量资金就可以解决集团内部产品购销问题。同时财务公司可以通过同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等方式，为集团提供更广阔的融资渠道。相比较结算中心、内部银行，财务公司不仅仅是融资中心，更具备集团投资中心的功能，它充分利用集团内部闲置资金来进行有效投资，为集团增加整体剩余效益。集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团管理中，使集团各子公司具有完全独立的财权，拥有

20、资金的经营权和决策权，同时集团又通过财务公司对子公司进行资金控制。从该层面讲，结算中心、内集团资金集中管理优化方案部银行更带有行政强制色彩，自主性、经济性不如财务公司资金控制模式。6、各种管理模式比较以上统收统支模式、拨付备用金模式、资金结算中心模式、内部银行以及财务公司五种管理模式相关比较详见表。表五种管理模式比较管理模式1、企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，集团下属各级分子公司没有资金账号；2、资金收支权限高度集中，所有的资金支付全部通过集团总部财务部门完成；3、利于集团全面的资金平衡，但缺乏灵活性；4、管理上欠缺合理性，增加财务工作量；5、适用于规模较小的企业集团1、在一定的

21、期限内按照一定的金额给企业下属各级分子公司拨付日常备用资金；拨付备用金模2、各级分子公司发生了资金支付业务以后，持相关的凭证和票据到财务部报销式以补充所需的日常备用金；3、具有一定灵活性，也通常适用于那些经营规模比较小的企业；4、适用规模较小的企业集团1、在集团企业财务部门内部设立的，以降低资金成本、提高资金使用效率的内宣由、部资金管理机构；2、统一办理企业内部各成员或下属分、子公司资金收付及往来结算，以及各成员之间的资金往来结算、资金调度、运筹等1、企业集团将商业银行的信贷和结算职能和方式引进企业内部，主要目的是充实完善企业内部经济核算方法；2、将企业管理、信贷管理和财务管理三者融为一个整体

22、；3、一般适用于具有较多责任中心的企事业单位1、由政府监督管理机构批准的专门从事集团内部的资金融通管理业务的非银行性金融管理机构；2、财务公司模式、相比较结算中心、内部银行，财务公司不仅仅是融资中心，更具备集团投资中心的功能，它充分利用集团内部闲置资金来进行有效投资，为集团增加整体剩余效益集团资金集中管理优化方案二）集团资金集中管理现状1、集团资金管理的特点（1）复杂性在年初，集团深入的分析了企业经营所面对的各种内外部因素和集团资金集中管理优化方案形式，及时的抓住了发展机遇，重新对集团的发展的战略目标、发展的基本原则和思想以及主要的业务范围重新进行了分析和定位，按照加快发展、振兴集团、二次创业

23、的指导思路，慢慢的探索出了构建了实业以及国有资产经营和金融服务业“三足鼎立”的全新业务框架，同时为了更符合国有资产管理需求和理念，有效的完善了国有投资控股公司的职能和手段。坚持基础类的资源性行业和领域是集团实业领域的主要投资方式，为了更好的发挥各个业务之间的协同效应，在十多年的发展和努力下，实业领域现在涵盖了煤炭、电力、化肥和港口以及高科等产业。在金融领域方面，从成立信托公司开始，集团逐步设计渗透到了直接直接融资、信托融资、银团贷款、基金管理、财务性投资等领域，同时集团逐步展开了工程、投资以及管理咨询业务；在国有资产经营管理领域，中国纺织物资（集团）总公司、中国成套设备进出口（集团）总公司、中

24、国电子工程设计院、中资担保有限公司和中国高新投资集团公司等家逐步并入集团。随着集团的逐步发展和壮大，集团的业务框架日渐清晰，主业突出，行业集中度提高，实业投资与金融服务业相互支撑、协同发展的效应开始显现，但是随着新业务框架的日渐成熟使集团的发展走向了一个更高层次的同时，集团的管理变得越来越复杂，同样要实现资金的集中管理也必须面对集团复杂的业务。（2）风险性经过十多年的发展，集团通过积极有效的信息共享、人员可以在不同的区域和行业之间流动、资金在集团之间统一调配，实行独具特色的集团、专业、差异化管理。使得集团的内部资源在更广泛的范围内实现了科学的配置，有效的发挥了集团协同效应。但是由于集团企业实行

25、的是专业化的管理方式，不同的子公司行业性质不同，在不同的子公司之间实行差异化的管理，这种差异化的管理对集团总部的管理水平和管理能力提出了更高的要求。在一个行业的成熟管理理念和管理方式、方法，在另一个行业不一定有效，在实现差异化管理的同时如何有效规避差异化带来的管理风险是集团发展到目前需要面对的问题，在资金集中管理时必然也面临这种风险。（3）产业宽泛性在实业、国有资产经营、金融服务业“三足鼎立”业务格局中，实业板块是集团长期稳定和长远发展的基础，主要涉及煤炭、电力、化肥和港口以及高科等产业，金融领域有信托、证券基金、证券、银行、财务公司、担保、期货、财产保险等，国际业务有国际贸易、国际合作、境外

26、直接投资等业务组合。集团在资金集中管理方面同样也面临了这种多产业、多行业和多领域的特性。集团资金集中管理优化方案（5）特色性集团结合自身发展需要，通过现金派息、资金归集等方式实现资金的集中和统一调配使用，在保障现金安全性和流动性的基础上，提升了集团资金的整体使用效率，继而减少了对外部融资的需求和依赖，降低资金成本，创造价值。针对集团多元化多行业特点，各个业务单元根据自身的业务和管理需求，采用了不同的资金集中管理模式，如电力、煤炭、化肥等选择了定时归集、定时下拨；信托、证券釆用了不定时归集、不定时下拨。2、集团资金集中管理旳现状随着企业规模的发展和产业的升级和扩展，如何保证整体决策和管理效率不会

27、降低，是所有企业集团面对一个急需解决的问题。对于发展越来越迅速、规模越来越大的集团来说也不例外。通过多年持续的努力和发展，现如今集团的资金集中管理工作取得了一定的成效。理念是行动的指导，集团在资金集中管理方面形成了独特的发展理念，即建立有特色的资金管理体系，实现集团的可持续发展，为集团发展提供资金服务、风险监控及价值创造的资金集中管理理念。伴随着集团业务转型和发展，集团的资金集中管理工作内容主要包括制定资金管理战略定位与制度体系建立，资金的总体布局与定性定量的管理，投融资相关规划和制度，融资与内部资金调度，内部结算与资金集中，外汇交易与投资管理，实施公司范围的金融风险管理，并为公司高层提供资金

28、管理分析报告等工作。年底，财务有限公司经中国银行业监督管理委员会批准并核发金融许可证，于年月日经国家工商行政管理总局核准注册成立。公司注册资本为亿元人民币，由集团及其所属家成员单位和战略投资者共同出资组建，并由集团控股。财务公司在立足集团、强化服务、实现协同，推动加快集团产业发展，优化集团产业结构、产品结构和服务结构，发挥集团产业协同、金融协同，构筑集团竞争优势方面发挥了巨大作用，有效的提升了集团资金集中管理能力，提高资金使用效率，降低资金使用成本。具体分析目前集团的产业布局和业务领域，集团的资金集中管理路径应该为：起步阶段的分散管理；发展初期的账户集中管理，对于集中管理的资金账户中的资金不能

29、动用；发展中期的资金集中管理，主要包括资金、票据、结算业务的集中；发展后期的投融资集中管理；成熟期的财务共享服务中心模式，即依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式；最终，在政策法规允许的情况下，实现跨境资金集中管理。目前，集团以财务公司为平台已基本上完成了前三个阶段的集中管理。三）集团资金集中管理存在的主要问题年，集团公司针对新的经营形势，将集团的经营发展思路做了调整和改变，提出了要从传统到新兴产业转变，从国内发展向国外发展的转变，从西部发展中东部发展的转变，以市场需要

30、为主导，向独特产业发展的转变，在经营资产的同时向资金经营的转变。为配合此次转变，集团公司在组织层面上也积极的做出了调整，成功搭建母子公司管理框架，建立与之相适应的项目经理责任制等经营管理机制，使公司经营从粗放走向集约，从追求局部利益转向追求整体利益，特别是财务公司的成立，使得集团资金资源得到很大程度的集中，资金资源利用效率得到了很大的提高。但是随着集团的进一步发展和壮大，资金集中管理方面存在的一些深层次矛盾也逐步突显出来。在资金集中管理方面仍存在问题和不足，这些问题和不足具体表现为：1、资金归集率低，财务公司职能作用不明显，无法调节资金闲置和短缺财务有限公司是一家以加强企业集团资金集中管理和提

31、高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。自设立以来，财务公司将“立足集团，服务集团”作为首要目标，充分发挥财务公司的职能和作用，创新金融服务手段，拓展金融服务领域，提高金融服务水平，不断壮大自身金融实力，并将其转化为集团的发展动力，在促进集团发展的同时，实现财务公司的自身目标，为集团资金资源管理内修外炼，增强企业集团整体价值。财务公司基本职能是实施资金集中管理，即“不求钱生钱，只求省钱，把钱管好”，包括：资金归集、资金结算、信贷服务、结售汇平台；其中结算业务是财务公司的基本业务。企业集团及下属企业通过财务公司进行集中结算，完成资金的收付、取款和对外付款

32、。财务公司作为企业集团的统一结算平台，是集团下属企业对外收支的通道。同时，财务公司作为企业集团资金管理中心，一方面协助企业集团管好银行账户，另一方面将企业收支全部纳入统一资金池管理。在不改变资金所有权和收益权的前提下，由财务公司统一管理、集中运作。但是，目前集团下属成员企业资金归集率偏低，只有少数企业的部分资金被作为专项资金归集管理，集团资金集中管理优化方案并且企业在归集过程中，对专用账户的填报范围和填报规范缺乏充分了解，导致报送专项资金的口径不统一，进而对资金归集考核的准确性造成影响。部分企业资金存在不属于集团专用贱户范围但实际按专用账户管理、属于专用账户但可推进归集、使用效率低或无需使用但

33、未及时销户、未按集团要求履行审批流程及其他管理不规范的情况。综上所述，集团内部资金闲置与短缺无法有效调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下。2、资金管理信息系统缺失，缺乏完善的资金预算体系和考核机制要做好资金集中管理控制工作，首要的前提是要有一套成熟、完整、先进的资金集中管理信息系统，目前集团的信息化系统只有核算系统、覆盖三级以上企业的预算系统、覆盖全级次企业的合并及数据采集系统以及数据报表展示平台系统。虽然财务公司的软通业务系统也是集团财务信息化的一个重要节点，但是由于财务有限公司是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的

34、关系是一种等价交换的市场竞争关系，同集团下属企业一样，在法律地位上都是平等的独立的主体，它不具备既能实时监控集团下属各级企业的资金管理活动又不影响其日常经营活动的独立性。这就需要集团搭建一套成说的资金集中管理信息系统作为整个集团资金集中管理的载体。同时，以资金管理信息系统为资金集中监控和管理平台的管理模式在中粮集团、中电投等大型企业集团得到了广泛应用。通过资金管理信息系统平台与银行业务处理系统的有效对接，实现了集团对子公司资金信息的时时监控和有效控制。同时，为了达到有效提高资金集中管理水平的效果，还应该有与之相适应的调控措施和手段，其中加强自己的预算管控就是一种较为有效的手段。预算是一种规划，

35、是为了保证集团战略目标能够实现的一种具体规划；预算是企业对未来发展目标和发展方向的一种预测，是对企业经营管理活动的一种合理预计，目前集团的资金预算管理比较粗放，没有一套成熟的预算管理制度和体系。集团首先要做的工作就是加强对预算的重视程度，加强对下属各级企业的预算控制权。要强化各级分子公司对预算编制、执行、考核工作的重视程度。要让预算变成监控其经营活动的有效手段，实现不直接参与干涉各级分子公司生产经营活动，但是又可以有效监督和控制子公司的经营活动的管控目的。比如成本费用支出预算，当资金支出额度、标准在审批的预算范围内，则按照资金支出计划支付，当资金支付超出了审批的预算范围时，则应该追加预算，重新

36、审批，否则不予支付。最后，集团对资金预算计划缺乏健全的考核机制，首先预算是经过企业各集团资金集中管理优化方案级相关部门和人员进行了详细的讨论和仔细的研究，需要各级领导对此项工作的重视和参与，目前集团很多下属企业对此项工作不够重视，把编制资金预算工作当成了财务部门的事，财务部门则把预算编制当成了每年一次的例行公事，草率编制应付了事。形成真正了“形式预算”，由于缺乏部门间的协作与沟通，加之编制人员对企业经营趋势的预测能力有限，致使资金预算失去了控制标准的作用。为了提高各级管理者对预算管理工作的重视程度，有效地控制预算编制的误差率，应把预算管理工作纳入经营业绩指标考核。要让各级管理者真正认识经营目标

37、与预算控制之间的关系，懂得预算控制是确保经营目标实现的保证，应该像重视经营目标那样重视预算管理目标，并且把此项工作完成的质量和各级管理者的薪酬挂起钩来，用这种与管理者切身利益的高关联度来确保此项工作的落实。在具体预算管理目标的设计上，可以把资金预算执行的准确率设为考核指标。按考核期限可分为月度资金预算执行的准确率、季度资金预算执的准确率、年度资金预算的准确率。按指标结构可分为流入资金预算执行准确率；流出资金预算执行的准确率。对于资金预算管理基础工作较好的子公司还可以进行分项考核，即按照资金预算中的子项进行考核，这是一种较为严格的控制；对于资金预算管理基础工作较弱的子公司可以进行综合考核，即按照

38、资金预算中的收入和支出两大项进行考核，这是一种相对宽松的控制。各单位可以根据本单位的实际情况和预测期间的长短来确定具体的指标值，使资金预算向精确化靠拢。3、对资金缺乏有效控制对于大型集团企业而言，当企业规模达到一定规模以后其管理变得越来越困难，管理随规模的扩大变得越来越低效了。资金是企业运营的血液，资金管控是整个集团管控体系的关键。相关统计表明，当企业集团的收入或净资产达到人民币亿元时，都会面临资金管理效率低下的问题。成为存款高、贷款高、以及财务成本高的所谓“三高”企业。集团随着自身的努力和发展，截至年末，集团总资产达亿元，实现经营收入亿元，利润总额计亿元，集团层级结构也变得愈加复杂，集团企业

39、也日渐暴露出其资金的风险管控问题，主要表现为面临了资金的流通风险和决策风险，集团规模越大而缺少有效的资金管理、监督和控制机制，企业决策者及管理者无法及时、准确地掌握资金运转信息，必然会增加了集团的资金流通风险。以集团下面的电力板块来讲，有燃煤火力发电、风电、太阳能光伏发电以及水电等不同产业，其资金管理形式多种多样，加之管理水平也良蒸不齐，要让集团企业对其实施有效的资金管理、控制和监督，必然面临不小的压力。如果集团企业无法对自己的资集团资金集中管理优化方案金状况准确掌握了解的话，在做出相关决策时无法有准确的数据支持，必然面临很大的决策风险。加强资金管控是企业发展的固本强根之道，从长远来看，集团企

40、业的规模化、资本化发展已是大势所趋，资金作为企业核心资源的地位日益凸显，加强资金管控不仅仅是企业发展所面临的显性问题，也关乎企业未来发展战略的实施。4、没有发挥集团统一旳融资功能大型企业集团的优势主要有资源的聚集整合性、管理协同性以及由此而产生的集团整体的竞争优势。作为集团总部的母公司通过制定统一的集团公司章程、规划集团统一的战略目标、定制统一的管理政策和制度，充分发挥集团母公司的主导功能，为下属各级分子公司的协调有序运行确立规范和准则。集团在统一的集团融资功能方面存在的主要问题有：没有制定合理的融资政策，融资政策集团总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确

41、定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。企业集团应该根据与集团核心能力、主导产业或业务相关的投资领域、投资方式、质量标准与财务标准的基本规范，通过计划的形式，对集团整体及子公司等的融资规模、配置结构、融资方式以及时间进度等事先做出统筹规划与协调安排，同时还须将未来计划期内融资的总规模、来源性质、期限结构、时间进度等通过预算的形式确定下来，并对必需的融资成本、风险以及质量特征实现加以规范，然后通过预算的细化，对融资活动进行具体的落实并控制实施。目前集团的做法是各成员企业自行负责融资，仅各自成员企业的董事会审批即可。融资成本高，由于融资的主体是各级成员企业，单个企业

42、主体在银行等外部金融机构面前的谈判能力、资金实力等方面处于弱势地方，故而融资成本均比较高。融资渠道比较单一，目前成员企业的主要融资方式就是银行贷款，少数企业存在融资租赁、信托贷款等。个别企业釆取发行企业债、短融等直接融资方式。四、集团资金集中管理优化方案（一）资金集中管理优化方案设计的目标和原则1、资金集中管理优化方案设计的目标集团资金集中管理优化方案设计的总体目标是加强对集团所属企业资金的宏观调控，盘活存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，降低财务费用，促进资源的优化配置，发挥资金集中优势，提高资金利用效率，实现整个集团的资金集中管理、统一调配和有效监控，有效提升集团整体竞争力。2、资金集中

43、管理优化方案设计旳原则资金集中管理优化方案设计应本着安全、高效、实用的思想，遵循以下原则：（1）战略性原则集团资金集中管理优化方案设计必须统一部署和规划，首先必须紧紧围绕集团企业的战略目标，认真分析集团企业自身的业务性质、类型以及管理上对信息系统的需求有哪些，同时还必须参考其他大型国有企业集团在实施资金集中管理方面的优秀成果和经验，确保资金管理优化方案实施后可以让整个集团的资金集中管理水平迈上新的台阶。（2）前瞻性原则资金集中管理优化方案设计在考虑目前情况下对信息系统的需求外，尚需考虑集团未来的发展对信息系统的需要，设计的方案应该确保在业务的扩张和壮大过程中不用重新对系统进行设计和规划。在有新

44、的技术出现时，系统可以平稳顺利的向新技术过度。要确保选择的数据库在具备优良的跨网络平台能力的同时，具备兼容、移植和升级等能力。最后，要让系统各个模块设计的尽可能简明、操作简单，同时系统各个模块之间親合度小。（3）协同性原则集团公司是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体，它最大的优势是可以充分发挥规模经济的优势。但是由于母子公司所有权和经营权的分离，在各自的经营目标上存在差异。集团公司主要关注的是：一是如何有效提高整个集团的人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地发挥集团资源集合效应。二是如何更好地确

45、保各项方针、政策在子公司的贯彻执行。三是如何有效提升集团整体竞争能力。四是子公司资产的保值增值和未来的潜在收益。子公司主要关注的是：一是投资回报率、资产负债率、经营收益率等。二是公司核心竞争力、市场占有率、产品和服务等。三是各利益相关者的满意度等。集团公司更关注长期效益和整体效益，而子公司更侧重于短期效益。所以，在资金集中管理优化方案设计时应该从集团这个整体出发，集团整体利益高于一切。（4）安全性原则根据资金集中管理优化方案设计的要求，在设计软、硬件方案时，必须充分考虑系统运行时所可能发生的情况，采用高可靠性的产品和技术，提高整体系统的安全能力、应变能力和容错能力。在优化方案设计时要建立整体防

46、护体系，整体防护主要包括边界防御、网络防御、主机防御、数据资源防御、应用系统防御等。边界防御是利用防火墙、入侵检测等安全设备来保护进入电力网络的入口点。网络防御包括网络分段、建立、漏洞扫描等。主机防御包括病毒防治系统、主机入侵检测系统的部署，对系统漏洞进行扫描、安全配置、安全补丁、安全主机加固等。数据资源防御主要是保证数据在存储、使用、传输过程中的机密性、完整性和可用性，可以釆用技术来保证。还包括数据的备份，以保证系统和数据在出现意外时能及时恢复，将损失降到最低。应用系统防御包含两方面内容：一是应用系统支撑环境的安全，主要包括对数据库、服务器、中间件和群件系统的安全性扫描、加固及策略的制定等。

47、二是应用程序本身的坚固性及完整的应用开发安全规范，保证新开发的应用系统，尤其是具有实时控制功能系统的产品都消除已知安全漏洞，从而将安全隐患带入运行的可能性降到最低。（5）成本收益原则资金集中管理优化方案的设计应追求实用性，企业的目标是追求利益的最大化，资金集中管理也要为这个目的服务。我们设计方案时要比较成本和收益，在资金集中管理优化方案设计的过程中，我们要构建一套完整的资金管理体系，为构建这个管理体系而花费的代价就是我们的成本，而有了这套完成的管理体系之后所带来的管理效应就是我们的效益，包括显性和隐性的。收益是集中化管理带来的效率的提高，资金风险的降低等。同时成本收益原则还要求我们设计的系统使

48、用方便，维护成本不高，在保证安全可靠地前提下，最大限度地降低系统造价。二）资金集中管理优化方案设计的总体框架集团资金集中管理优化方案设计的总体框架为：在确保以财务有限公司为核心的资金归集和调剂的平台基础上，进一步完善财务公司的职能和作用；构建新的资金管理信息系统，以其为载体实现资金的全面预算、资金计划、资金实时监督与跟踪；最后进一步发挥集团整体融资优势。三）资金集中管理优化方案设计的具体内容1、确保财务公司为核心的资金归集和调剂平台一般来讲财务公司作为企业集团资金管理中心，一方面协助企业集团管好银行账户，另一方面将企业收支全部纳入统一资金池管理。在不改变资金所有权和收益权的前提下，由财务公司统

49、一管理、集中运作。财务公司业内人士称，当财务公司直接隶属于集团母公司时，财务公司在资金集中管理方面的执行力会更强。目前有很多大型企业集团设立金融控股公司，管控旗下的各类金融机构，包括证券公司、期货公司、租赁公司、信托公司、产业基金、保险公司、商业银行。于是财务公司就属于集团公司三级公司，其话语权和执行力就大打集团资金集中管理优化方案折扣了。可见，财务公司在企业集团金融资源管理的地位决定了其职能的贯彻程度。财务有限公司由国家开发投资公司（集团）及其所属家成员单位和战略投资者共同出资组建，并由国家开发投资公司控股，在企业集团金融资源管理上具有重要的地位。在资金集中管理优化方案中要确保财务公司作为集

50、团核心的资金归集和调剂平台，需要做好以下两个方面的工作：（1）进一步强化企业集团对下属企业的掌控力度大多数的西方国家的大型跨国公司可以在全球范围内统一资金的调配，一个重要的基础前提是法人治理结构健全，特别是在母公司层面的法人治理结构特别健全，内部产权关系清晰。我国大型企业集团要达到这些发达国家的水平，必须将完善一级法人治理结构作为我们优化和改革的发展方向，只有完善了一级法人的治理机构，集团对子公司实施一元化的产权制度，才能强化集团母公司的控股地位，才能保证集团作为大股东对成员企业的有效控制。集团可以通过完善集团股东会、董事会、监事会、经营者、员工等利益相关者彼此之间关系的监督与制衡机制，确保董

51、事会制定的企业发展战略、经营战略及财务战略在集团内部的统一，明确母子公司经营者的受托责任以及遵循的行为规范等措施和途径，来进一步加强企业集团对下属各级分子公司的掌控力度，只有集团对下属企业的掌控力度加强了，才可以政令畅通，才能真正为资金集中管理奠定坚实的基础。（2）进一步完善资金集中管理制度企业的各项规章制度是其开展经营活动的准绳，一项活动要有效的实施和执行的话必须要有相应的制度予以保证。对于集团来讲，要优化资金集中管理需进一步完善资金集中管理各项制度。首先，需要在整个集团内部统一财务会计的核算制度，规范下属各级成员企业的重要财务决策的审批权限、审批程序以及财务处理方法等，进一步规范提高成员企

52、业的财务报表等相关统计信息和数据的可比性和可靠性，为集团的整体预测和分析奠定基础。其次，要进一步完善财务相关内部控制制度，主要包括银行账户管理制度、资金审批制度、资金计划填报制度、票据管理制度、投融资及担保等相关制度。为集团资金集中管理提供制度上的保障，做到有据可查。最后，加强资金集中管理的考核制度，要提高整个集团内各级管理者对资金集中管理工作的重视程度，资金集中管理工作纳入经营业绩指标考核，把此项工作完成的质量和各级管理者的薪酬挂起钩来，用这种与管理者切身利益的高关联度来确保此项工作的落实。2、进一步完善财务公司旳职能和作用财务有限公司是年底经中国银行业监督管理委员会批准设立，并核发金融许可

53、证的非银行金融机构，于年月日经国家工商行政管理总局核准注册成立。公司注册资本为亿元人民币，注册地点为北京西城区西直门南小街号层。经批准的业务范围为：吸收成员单位的存款；办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；协助成员单位实现交易款项的收付；对成员单位办理贷款及融资租赁；对成员单位办理票据承兑与贴现；办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；对成员单位提供担保；从事同业拆借；成员单位产品的买方信贷；经批准的保险代理业务；承销成员单位的企业债券；有价证券投资；对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务。作为集团资金集中管理的平台，财务公司以提升集团整体效益为目标，通

54、过推动整体集团企业资产、资金的高效使用，提升集团整体资源配置效率和风险管控能力。财务有限公司自年成立以来，秉承“立足集团、服务集团”宗旨，在资金集中管理方面发挥了巨大的作用。但是在以下方面尚有巨大的改进和提升空间：（1）进一步优化财务公司系统平台，提升资金集中管理效率目前，财务公司系统平台上只有信息查询、电子对账和系统管理三个模块。随着业务的发展，财务公司进一步拓展了公司经营范围和服务手段，对外支付业务和电子汇票业务发生越来越频繁。在系统管理平台上没有开发网上银行和电子汇票两大功能模块。（2）进一步优化财务公司管理体制建立后台与集团公司管控模式接轨，前台与市场机制接轨，形成后台支撑有力、前台服

55、务高效的管理运行体制。即财务公司后台协调集团公司职能部门，制定相关制度办法，借助部分管理职能保障财务公司发展所需的金融资源的供给，财务公司前台则要形成能够与金融同业同台竞争的能力与水平，逐步形成财务公司的比较优势，提高成员单位的满意度和忠诚度。其次，建立股东、成员单位、财务公司多方共赢的激励机制，通过财务公司对集团金融资源的统一、专业化运作，能为上述各方带来效益，有效激发各方的积极性，逐步建立起财务公司独特的、外部金融机构无法效仿的运作机制，提高财务公司的核心竞争力。同时，根据财务公司业务类型特点，从高到低划分管理岗、业务岗、辅助岗等不同岗类体系，建立不同岗类的差别化用人机制，建立岗类之间的人

56、员考核与晋升机制。最后，针对财务公司人员少而精干、业务量大且繁杂的矛盾，财务公司必须转变观念，不能按老规矩按部就班地干事，要在符合监管和风险控制要求的前提下，以制度和流程规范建设为先导，不断优化完善规章制度、业务流程体系。在传统直线职能制的基础上，建立多个跨部门的业务团队，形成纵横结合的矩阵式组织管理模式，以有效应对临时性、创新性、高强度、高时效的工作任务。同时，通过这种矩阵式的管理模式，达到复合型人才培养和人力资源优化配置的目的。（3）进一步优化财务公司业务模式财务公司在做好资金结算、存贷款业务，为成员单位提供优质的“内部银行”服务等基本职能的同时，还应该更贴近集团，探索新的服务领域，为集团

57、产业提供适合的金融产品，开展金融创新，发挥财务公司融资渠道、投资路径、中间业务、资金管控的高级职能。根据集团产业和市场，开展多项金融服务，如消费信贷、融资租赁、保险代理、银团贷款、资产证券化、财务顾问、供应链融资等金融服务解决方案，提升集团在整个产业链中的核心竞争力。要积极利用集团丰富的项目资源，大力开发以财务公司为牵头行和结算代理行的银团贷款业务，通过集团信用的整合，有效降低项目融资成本。同时，通过财务公司的结算代理行角色，全面控制项目未来现金流，确保财务公司资金集中度的提高。发电企业银行贷款比例高、财务费用居高不下，在当前的市场环境下盈利能力不强，在燃料采购环节大力拓展低成本票据融资势在必

58、行。财务公司可发挥金融桥梁作用，帮助集团公司建立与商业银行合作的、集团统一的票据融资模式和票据结算体系。构建票据结算与融资管理信息系统，实现票据业务全过程的电子化，降低操作风险、提高工作效率。利用集团整体信用、依托燃料采购交易背景，统一采取票据结算模式，在有效降低融资成本的同时，也大大增加财务公司的票据结算资金沉淀。最后，建立与资金实力强、服务效率高的金融租赁公司、信托公司的业务合作渠道，围绕解决项目资本金不足、降低资产负债率等目标，在项目融资中适度组合信托、租赁、资产证券化等融资方式，逐步丰富金融平台多元化融资支撑功能。（4）进一步优化功能定位财务公司不仅仅服务于企业集团内部客户，应该允许服

59、务对象适度走出集团外。低风险财务顾问等投行服务可走出集团外，在风险可控的前提下，信贷业务可通过买方信贷走向下游企业。发展到一定阶段，建议根据财务公司风险管理能力核定外部资源与内部资源的规模比例，以适度扩大财务公司的服务对象范围。同时，应该建立财务公司之间的合作平台。在风险隔离和可控的前提下，通过客户与资源共享，互相取长补短，进一步优化财务公司的资产、负债和业务配置。在有效拓宽财务公司发展空间的同时，樊平实体产业发展的周期性对财务公司发展的不利影响。3、建设集团资金管理信息系统（1）集团财务信息化建设现状集团目前财务信息化系统主要包括覆盖母子公司的核算系统、覆盖三级以上企业的预算系统、覆盖全级次企业的合并及数据采集系统以及数据报表展示平台系统。另外，财务公司的软通业务系统也是集团财务信息化的一个重要节点