精细化施工过程控制

1、.施工企业的精细化管理是以项目为核算中心，在细化项目的基础上，利用一定的方法，全面反映施工项目耗费的过程。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的，具有实时监督性，而且可为成本管理的开展提供有利依据，起到控制成本的作用。在此结合本工程的实际情况，施工企业的精细化管理。 一、材料的精细化控制公司承揽到工程后，总部要抓好材料的采购计划、采购工作及使用过程的精细化三个关键环节。在具体运作中，首先，由公司工程预算科根据施工图纸、施工组织设计、施工计划精细地编制材料计划，工程处预算员进行核对，核对无误后报主管领导审批。其次，供应科参考造价信息，进行材料价格的市场调查，货比三家，同质比价，同价比质，并

2、通过合理采购实现“零库存”，确保采购工作的精细化。第三，在材料的使用方面，从材料的收发、保管、使用、考核等各个环节入手，具体到项目的每个施工环节、每个工作岗位及每个工作人员。 二、质量的精细化控制公司接到施工图纸后，要对工程的技术、质量进行策划，对质量目标进行分解，并编制详实、可操作的项目质量计划。工程处下属项目部负责人要组织技术员、施工员等做好图纸自审、施工组织设计的编写工作。在图纸会审时要掌握设计意图、技术难点，指出图纸的错误及遗漏，以便更好地指导施工。做好工程的检验工作。原？材料和半成品进场后，由技术员、质量员等根据设计和规范要求进行验收，并进行复检，合格后方可使用。工程施工前，要根据图

3、纸和设计要求，做好技术交底，使劳务队伍掌握设计意图、施工方法和质量要求。施工过程中要随时巡检，确保落实。对工程质量要从每道工序施工抓起，做到干前有交底，干中有检查，干后有评定。工程竣工后，应成立回访维修小组，组织有关人员定期进行回访。如发现质量问题需维修时，应及时组织人员进场。 三、资金的精细化控制 资金的精细化管理，其根本目的在于精益求精，准确、准时提供资金使用的来龙去脉，为公司整体精细化管理办法的实施提供良好平台。 1.制定资金结算中心管理办法，规定资金结算中心岗位标准，明晰资金结算中心的职责和业务开展程序，规范公司资金的结算行为。在日常营运资金管理上，实行三统一制度，即“统一在规定银行开

4、户，统一进行贷款业务，统一进行公司内部资金结算”。 2.制定完善流动资金管理办法、成本费用控制管理办法、管理费用开支控制办法及与之相关的实施细则。对各工程处、车间、部室预算资金的来源和支付进行分类审定，将开支分别划分为工资、税金、劳保统筹、电费、材料、备件、上级供物资、零星费用、专项资金等，针对不同性质的开支采取不同的限额、定额拨付方法，既能确保资金的及时到位，又能监控其合理、有效使用。 3.实行资金报告制度。根据现有条件设计资金结算中心的各项数据报表，准确、及时、真实地反映资金使用情况，为领导决策提供可靠依据。 4.建立和完善资金效益管理的考核机制。促使各工程处、车间、部室管理目标与公司整体

5、目标的一致。资金结算中心对各工程处、车间、部室等进出资金的合法性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用根据资金结算中心章程进行审查，并核对相应的计划、合同，以确保资金的合理使用，使各工程处、车间、部室等的资金运作完全置于公司的监控之下，从而增强资金结算中心的核心地位。在月底、季底和年底，公司按照签订的内部经？营考核指标对各工程处、车间、部室的资金使用情况进行考核。 四、资产的精细化控制 1. 固定资产的精细化管理。及时清查核对固定资产，建立固定资产台账，对新增固定资产及时填写卡片、入账。对闲置未用，且没有使用价值的固定资产填写处置表，报上级部门审批，按程序处置。年终做好固定资产的盘点工作

6、。 2. 机电设备、小型器具的精细化管理。机电设备、小型器具是公司的重要财产，由资产科负责全公司的设备管理，对设备的购置、验收、运行、报废全面负责。完善设备技术档案资料，主要包括：设备型号、规格及性能参数、设备运行主要数据记录、设备检修记录、设备改造更新记录、设备故障与事故记录、设备主要图纸和随机资料。各工程处、车间、部室等需用设备，须提前写出设备需用计划，由资产科给予配置。各部门按需用计划批复自购的设备器具，其购回后要将实物交资产科验证，连同说明书、合格证一并交资产科建账存档。机电设备的出售，须经公司领导的同意，报上级固定资产处批准后方可进行。 3. 施工用料具和各种工器具的精细化管理。公司

7、所有施工用料具、工器具的计划、购置、租赁、报废由资产科统一管理，各部门需用时须提前向资产科上报使用计划，资产科按计划给予配置，各部门需在三日内租走，否则视为不再使用。任何部门和个人不得自行购置和外租施工用料具等，特殊情况由资产科按需用计划统一外租，租赁费用每月结算一次。外单位及个人租用施工用料具、工器具的，须到资产科签订租赁协？议并交纳料、器具原？值的100%押金，每月结算一次租金。当月不结算者按当月租金的30%收取滞纳金。料具在使用过程中的损害按其程度由资产科收取修理费，丢失按其原？值收取赔偿费。所有内部单位的租赁费、修理费、赔偿费由资产科出具手续，财务科直接进使用单位的成本。通过在各个环节

8、实施精细管理，可以规范业务流程，保证各项规章制度的贯彻落实，为实现公司的可持续发展打下较好的基础。 五、施工过程精细化控制措施 (一)建立三维目标成本责任制目标成本是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，也是项目经理部努力要达到的成本指标要求。在施工项目成本管理中，过程控制是整个管理活动中不确定因素最多、最复杂、也是最重要的管理内容，所以项目经理部要把成本管理做得扎实、细致，并落到实处，实现成本目标，就必须将整个管理过程细分为若干管理单元，并对目标成本进行三维分解，随时了解工程成本的发生情况，并与目标成本进行比较，这样才能使成本最终不会偏离目标成本。所谓三维即时间维、要素维和部门维。首先，以

9、各个分部分项工程作为成本控.制的对象，根据分部分项工程的实物量，参照预算定额，分解成本计划，由此形成各分部分项工程成本，根据施工进度确定月度、季度和年度成本目标;其次按照成本构成的要素，以各分部分项工程为单位分别计算工、料、机的成本;最后根据项目经理部各管理岗位的岗位细则，将目标成本分解到项目部各分管领导、部门和个人。在制定成本目标时要注意:首先，成本目标的制定要具体化，数据化，要让每一个员工明确的知道自己各阶段的目标;其次，制定的目标要具有一定的灵活性，在实际施工过程中，有很多外部客观的、不可测因素会影响施工项目成本，使实际发生的成本偏离目标，企业在制定目标成本时应考虑到这些因素的影响;最后

10、，目标成本必须具有可操作性和可测性，企业在制定目标成本时要考虑到组织的目标、员工的个人能力，目标不能遥不可及，同时又能够按照三维分解到底。(二)控制施工过程中成本费用施工过程中的成本控制直接影响着项目的利润，是企业追求利润最大化的关键环节。成本控制是项目成本管理的核心功能，成本失控将会阻碍整个成本管理系统的有效运行，所以对施工过程发生的成本费用进行动态控制是成本管理中的重点工作。管理中的控制包括确立控制标准、衡量控制绩效以及纠正偏差三个步骤。首先确立控制标准，以目标成本为成本控制的标准，对施工过程中发生的实际成本进行监测。其次衡量控制绩效，对施工过程中实际发生的费用进行记录，并绘制实际成本图，

11、并以工序为基本单位，将实际成本与目标成本进行对比。最后纠正偏差，比较实际成本与目标成本，如有偏差，则分析偏差程度以及对施工项目成本计划的影响程度，对影响较大的因素要进行重点分析。企业要注意的是，在施工过程中，会有一些企业不可控的外部因素影响着施工项目成本，所以企业必须根据实际成本状况、偏差情况以及这些外部因素的影响程度，对未完工程成本进行预测，调整原定计划，修正目标成本。这一工作贯穿于整个施工过程，不断循环反复，使实际成本不断向目标成本接近，是一个动态管理控制的过程。 六、施工过程中材料精细化控制措施(一)材料采购的精细化管理施工过程中耗费的材料种类繁多，如果对其一一进行详细管理，势

12、必会影响整个成本管理的效率，如果将材料按其重要程度进行分类，按类别进行层次管理，则对提高施工项目成本管理的效率具有很大的促进作  用。ABC分类法可以运用到施工企业，作为对施工材料的  分类依据。对施工所使用的各种材料，按其需用量大小，占用资金多少，结合重要程度分成A, B, C三类。对于不同类别的材料，企业在采购时可以采取不同的采购方式。对于A类材料以及较难保障的类型材料，如施工过程中的大宗材料，包括钢筋、水泥等，适宜采用供叮链采购模式，由企业进行集或采购。对于部分类型材料和三.型零星材料，项目部可采用JT采购模式就地自行采购。要保证材料及时、准确的供应，企业内部必须要有

13、详尽的材料采购计划，具体到各分部分项工程，这样才对成本控制有指导性意义。 (二)材料供应的精细化管理首先，建立严格的领发料制度。领料时按照施工进度所需的材料实物消耗量，对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度，对于没有消耗定额的材料，按照目标指标控制，领料时要求领用人签字确认。超额领料必须经过项目经理部相关部门审批方可办理，同时项目经理应组织相关人员对其原因追踪调查。其次，建立健全出入库台账。为了准确核算实际材料成本，保证材料消耗信息准确，项目部必须建立健全的入库、出库台账，防止因记录误差造成材料消耗失真。台账明细应包括入出库材料的规格、数量、出入库时间、材料用途、领料人签名各

14、项。最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，将实耗数与预算数进行差异分析，找出原因，提出解决措施，为成本分析提供充分可靠的资料。    (三)材料使用的精细化管理企业可以通过对历史数据的分析、理论计算、实验试验、实地考察等方法计算、确定材料的净用量和损耗量，从而拟定企业的材料定额指标。企业制定定额时要注意包含成熟先进的施工技术和经验，工人要想达到和超过定额，就必须学会这些先进的技术和经验，创造性的劳动，而工人创造性的劳动，又会进一步提高企业材料定额水平，两者相互作用，减少材料在施工过程中的消耗量，降低成本。根据施工技术和装备的发展

15、，工人素质的提高，对原有材料定额进行适时的修改，通过不断提高材料定额水平，持续降低成本。同时加强对生产现场的管理，积极推广现场“5S”管理，推进标准化建设，提高劳动生产效率，同时通过整理整顿，发现堆积窝藏的材料加以重新利用，从而达到降低成本的目的。 七、施工人力精细化控制措施(一)项目部人员精细化管理首先建立完整高效的组织机构。一个完善的项目经理部包括三个层次:项目管理决策层，从总体上把握施工项目的施工生产和成本管理;中级管理层，包括各类专业技术人员，负责实施项目决策层的施工、管理决策，并从不同角度对劳务作业层的施工操作过程进行控制;劳务作业层，包括施工队以及施工班组管理人员和操作人

16、员。其次精确合理计算项目用工人数，要计算施工过程中的劳动量，通过计算整个项目的工程量，工程量的计算是根据施工图纸及有关工程数量的计算规则，按照施工顺序的排列，分别计算各个施工过程的工程数量，对于工程量的计算要细化到各个分部分项工程，则劳动量的计算即为施工过程的工程量与相应的时间定额的乘积。    (二)加强劳动管理    首先是绘制工程进度图，明确用工数。在整个施工过程中，对劳动力的需用量要遵循动态调整原则，要在工程施工进度图劳动力需用量的基础上再具体化，以防止人员缺失，造成管理上的漏洞。其次采用不同用工模式，实现弹性工作制。建筑企业

17、应培养固定技术工，稳定合同工和临时工。当现有的劳动力能够满足施工进度计划要求时，对劳动力的配置应贯彻节约的原则，以降低施工成本。当现有劳动力不能满足要求时;可以采取招募临时工或任务转包的形式，及时获得所需劳动力。而对新进人员必须进行岗前培训，才能上岗作业，同时对此类人群应加强控制的力度。    (三)建立合理的考核制度    企业的一切管理活动都要通过人来完成，要保证员工在整个管理过程中不偏离企业的目标，就要建立合理的考核制度，规范员工行为，保证企业中的每一个人都能按照企业的发展轨道进行活动。企业可以针对自身管理的特点，在工作分解结构

18、的基础上，建立一套以目标管理为导向的成本考核制度。施工项目的成本考核应包括两方面的考核，即项目成本目标完成情况的考核和成本管理工作职责完成情况的考核。对项目成本目标完成情况的考核要与经济责任紧密联系在一起，用经济责任来保证成本目标的实施，使目标责任制度化、规范化。对成本责任完成情况的考核应分为两部分进行考核:公司对项目经理的考核、项目经理对各个中级管理层一的考核。企业在制定考核制度时，要考虑到:    (l)是制度的制定要具有可操作性和对称性，即奖励要能够兑现，惩罚也要能兑现，并且奖与罚在具体数目上要大致相当;    (2)是额度的确

19、定性，奖惩的额度要尽可能地明确化，具体化，避免模糊概念;    (3)是透明化，企业制定的激励制度要尽量让每一位员工了解，同时，激励的实施也要透明化，给员工以促进和警惕。    (四)加大员工创新激励强度    施工企业传统上采用薪资激励的手段，但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准发生了改变，尤其是年轻的技术性人才，他们对自身价值的体现己经不是仅仅靠物质激励手段能够满足的，因此，人力资源部门要及时了解员工需要，设计针对性强的奖励和激励计划，实现激励的多维化。对于项目部基层施工人员，应以工资与奖金的激励方式为主;而根据马斯洛的需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们会更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足，所以对于项目部管理人员，当他们的基本需求得到满足之后，金钱的激励对他们己经产生不了太大的效果，这时，企业应注重自我价值实现激励，建立以提高员工成就感、以目标实现为导向的激励机制，例如通过轮岗的形式，培养其全面管理项目的能