3C战略三角模型

重温经典3C战略三角模型不忘初心从一而终目录不忘初心方得始终23C模型究竟是什么？案例解析3C模型究竟是什么？模型由来 •

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模型解析不忘初心方得始终4模型由来日本战略研究的领军人物日本著名管理学家、经济评论家著作有《低欲望社会》、《思考的技术》、《无国界世界》、《力用中国》、《小众经济》、《差异化经营》、《新企业战略》等33部著作大前研一（KenichiOhmae）3C模型究竟是什么？模型由来 •

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模型解析不忘初心方得始终6模型内容将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。公司（Corporation）（Competition）竞争对手顾客（Customer）3C战略三角模型价值链价值链竞争优势3C模型究竟是什么？模型由来 •

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模型解析顾客战略依照大前研一的观点，顾客是所有战略的基础。公司的首要考虑应该是顾客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。不忘初心方得始终8顾客群体的合理划分法公司的任务是要优化其市场覆盖面。优化的依据既可以是消费者的居住地域，也可以是公司的销售渠道。通过这一做法，企业的营销成本较之竞争对手将处于更加有利的地位。按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。以咖啡为例，一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。在竞争激烈的市场上，公司的竞争对手极有可能采取与自己类似的市场手段。因此企业最初制定的市场分割战略其功效将逐渐呈现下降趋势。所以企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。01消费目的03市场/需求细分02覆盖面PS：这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。此研究认为，不论营销成本与市场面二者关系如何变化，营销收益总是在递减的。不忘初心方得始终9公司战略选择性和程序化，即公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势。以自制或购买为例：在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。不忘初心方得始终10公司提升成本效益的三种基本方式笔者理解：降低交易成本，即令顾客在选择、使用公司产品时减少识别、记忆、操作、投诉和传播成本。应对顾客在受理的订单，提供的产品和执行的功能方面遵循简单化、优化选择。笔者理解：减员增效，即较对手降低采购、加工、仓储、销售和服务成本，且公司执行效率优于对手。应对对手较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。应对自己将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。笔者理解：资源共享，即实现公司资源与内部和外部有原则的共享开放，减少因信息不对称导致成本增加，实现互惠互利，多方共赢。不忘初心方得始终11竞争者战略企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法，追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。不忘初心方得始终12竞争差异化01不忘初心方得始终1302品牌形象差异化严谨细致的广告：索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多，是因为他们在公关和做广告上投入得更多。而且，比起竞争对手来，他们的广告战组织得更加谨慎、细致。当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。然而，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。因此，必须对品牌形象进行长期有效的监控。利润和成本结构差异化利润最大化：从新产品的销售和附加服务上，追求最大可能的利润。降低固定成本：在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。由此，通过低价策略，公司极易扩大市场份额。这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。市场价格过低的时候，他们往往寸步难行。轻量级拳击战术渐进式的投入：如果公司打算在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司收入将会有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。中小企业跟市场巨擘在这样一些领域交战，孰胜孰负不言自明。然而，企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上。这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售力度。很显然，市场三巨头（Big

Three

MarketPlayers）不可能为其经销商提供这样的额外回报，如此，他们的收益将很快遭受到中小公司的侵蚀。03竞争人、财、物 依物选人-培养卓识-优化财物公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项，对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置。一旦“人”的创造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。人财物初识Hito-Kane-Mono。Hito-Kane-Mono是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物(固定资产)。他们相信，只有当此三者达成平衡，无一冗余或浪费，才能实现流线型的企业管理。人人财物失衡现金存量超出管理人员的资金需求量，就是一种浪费。相反，如果管理人员太多，而供其支配的资金不足，同样也是一种浪费。由此产生的浪费还包括，财务管理人员不得不把宝贵的时间花在如何分配有限的资金上。在此人、财、物三种资源中，应该最后配置资金。物财不忘初心方得始终14案例解析现状分析 •

重塑思考重塑与心得从3C战略看李宁品牌重塑李宁公司成立五年后迅速建成为中国本土体育用品的第一品牌市场占有率连续七年居第一位但在经历了20世纪90年代的品牌急速扩张后却遭遇了发展瓶颈。从1997年亚洲金融危机到2000年公司一直未能突破成长上限销售收入从1996年的67亿元降到1997年的52亿元市场份额不断下降。中国不忘初心方得始终16李宁三要素概况公司自身劣势品牌定位不清晰：采取跟随战略，产品定位和广告主题诉求不断变化，品牌和市场缺乏战略性思考，定位总在“运动”和“休闲”之间摇摆不定；品牌缺乏文化属性：在经营品牌时李宁公司忽略了品牌文化的打造没有形成独特的品牌文化；品牌个性不鲜明：在消费者心中李宁品牌的个性总与体操王子——车宁的形象连在一起即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”。而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性；产品品质有待提高：李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。优势品牌知名度高：经过十来年的发展李宁品牌拥有较高的知名度和忠诚度在消费者心中具有认知优势；公共资源丰富：公司的公共关系同比凭惜李宁个人的影响力和公司十年来所积累的实力李宁公司建立了非常广的公共关系资源；分销网络完善：李宁公司拥有全匡最大的分销网络。不忘初心方得始终17三要素概况公司所定位的目标顾客是年龄在14～28岁之间学生为主、大中城市、喜爱运动、崇尚新潮时尚和国际化流行趋势的消费者，但实际购买的消费者却是年龄在18岁到45之间，居住在二级城市、中等收入、并非体育用品的重度消费者。新进展客运渐减少李宁品牌的忠诚消费者大多是李宁的崇拜者对于新一代年轻人。“李宁”的吸引力渐渐失而他们才应该是公司的目标消费者。顾客需求已发生巨大变化随着生活水平的改善，人们的消费能力已大幅提高对体育用品的功能性专业化个性化噩求更加强烈。公司顾客目标顾客错位目标顾客减少供需关系失衡不忘初心方得始终18三要素概况国际品牌相继进入中国，其中耐克与阿迪达斯在体育用品行业处于绝对领导地位，其品牌影响力、产品功能性和时尚性、运动资源、产品形象、市场推广，都优于处于挑战者地位的李宁公司。但由于他们在中国仍然沿用欧美威熟市场的运作方式从而影响了其在中国的发展进程。而且耐克和阿迪达斯价格昂贵，市场主要分布在东部发达地区而在中西部欠发达地区发展缓慢。01中高端市场以安踏为首的晋江体育用品军团，打破了李宁品牌在中国体育用品民族品牌中一支独秀的格局。虽然李宁仍然处于体育用品民族品牌领导者地位具有更强的品牌影响力和认知度，更高的产品质量和科技台量，但这些本土品牌凭借更低廉的价格吸引了为数不少的消费者，在三级市场已经占有很大的市场份额。02中低端市场竞 争不忘初心方得始终19案例解析现状分析 •

重塑思考重塑与心得根据3C战略三角模型对李宁公司品牌重塑战略的理性思考不忘初心方得始终21品牌重塑定义品牌重塑又称为品牌再造，指在已有品牌的基础上从品牌战略的高度对品牌进行重新调研、评估和定位，通过品牌创新最终获得品牌持久竞争力的一系列过程。品牌大师观点品牌资产管理大师Kevin

Keller认为，要重塑品牌，往往需要做很多变革，比如改变品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差异点——即创建品牌识别，使品牌更加符合现代潮流更加符合现代用户的心理，或者更具有现代品牌的个性。进入新市场，赢得新顾客，并配以新的营销方案来改善构成品牌联想的力度美誉度和独特性。根据3C战略三角模型对李宁公司品牌重塑战略的理性思考不忘初心方得始终22“李宁”思考由于目标顾客错位和竞争状况已经发生巨大变化李宁公司必须重新定位品牌和目标市场。在运动用品主力费者中15-25岁年龄段消费者占据了一半左右，同时也是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的主要构成者，而且他们的年平均消费水平远高出其它年龄段的消费者。顾客偏好分析低价偏好：年轻消费者对李宁品牌的偏好度相对其它品牌仍然偏低价格是他们目前选择李宁宁品牌的主要原因。个性偏好：15-25岁的消费音喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式。希望购买与众不同的产品，彰显自我。焦点偏好：大部分消费者从事体育活动的诉求点都希望通过体育体验成功的感觉，突出自我，并且成为众人属目的焦点。科技偏好：消费者对于运动产品的专业性的重视程度在提高。特别是年轻消费者对产品科技的重视程度明显要高于年长的消费者。根据3C战略三角模型对李宁公司品牌重塑战略的理性思考不忘初心方得始终23品牌文化与定位必须注重品牌文化、塑造品牌个性。全面提升品牌形象。主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化。而品牌文化在品牌塑造中尤为重要。作为中国本土体育用品第一品牌在经济全球化的今天李宁品牌国际化情理之中，这样既可建立李宁品牌的国际形象，又可在耐克等世界知名品牌相对薄弱的国际市场寻求在国际市场发展的空间。品牌组合放大优势发挥渠道优势加大科技投入，通过母子品牌方式将品牌向高端延伸，既提升品牌附加值，又在耐克和阿迪达斯相对薄弱的国内高端市场分得一杯羹。相对其他本土企业，李宁公司具有科技优势，并借助全国最大渠道，在中低端市场构筑针对安踏等本土品牌的有效防御体系。案例解析现状分析 •

重塑思考重塑与心得李宁公司实际实施的品牌重塑战略2000年品牌重塑启动李宁公司从2000年开始启动品牌重塑。管理层调整专业人才引进组织结构再造设立品牌重塑部门引入IBM专家团队2000-2002思考和探索2003年公司正式实施品重塑战略。由此李宁公司步入了专业化发展阶段。为了实现以上目标，李宁公司采取了一系列的战略措施。2003年实施品牌重塑PS：在IBM的介入下，李宁公司对业务优势、产业环境以及公司历史的战术成功进行了系统分析，使公司很快明确了发展方向，2002年底李宁公司正式确立了公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。使命“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。愿景为“全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化。目标公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。到2018年进入体育用品世界5强，公司国际市场业务份额占总体业务20％以上，成为体育品牌管理公司持有多个品牌，覆盖不同的客户和区域，两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。不忘初心方得始终25重塑公司战略重新定位2002年李宁公司确立全新的品牌定位:即“专业化、时尚化、东方特色和国际化”。走上了体育用品专业化的发展道路。其广告诉求改为“李宁，一切皆有可能”。提升价格与品质增加研发投入，进行技术创新，提高产品的科技含量和功能性价值，同时提高产品价格，把产品推向高端。改变推广模式李宁公司品牌推广的靶心由原来的普通消费者转向了国家级运动队。根据耐克的“金字塔式”的推广思路，李宁将自己原来的“草根营销”进行了彻底的改造。公司将营销的重点披在专业化的体育营销上。通过冠名赞助体育赛事来推广品牌，并逐渐增多对国际顶级体育赛事的赞助。同时加大与体育明星特别是NBA球员的合作。多品牌策略目前李宁公司拥有“李宁”、“艾高”、“SHAO”等多个品牌还成为著名乒乓球品牌“红双喜”的控股公司。品牌国际化早在1999年李宁公司就提出过“品牌国际化”。现在更把品牌国际化提高到战略高度，制订了先品牌国际化再市场国际化的战略最终提升李宁品牌的国际化形象。不忘初心方得始终26重塑顾客战略市场细分李宁通过对自身产品特点和消者的分析。把目标顾客群体调整为15～25岁之间的年轻人。这类消费者更加追求时尚和运动，并按照产品的功能性对顾客的年龄、性别等进行细分，以满足客户的需求。不忘初心方得始终27集中运营牢牢抓住最核心的顾客，李宁将大学生确定为最核心的消费群。集中公司资源，努力成为中国大学生运动的量太赞助商。争取高端2003年下半年李宁正式涉足高端体育专业用品市场。与耐克、阿迪达斯等国际品牌厂商展开了高端客户的争夺。重塑竞争战略自2002年起，李宁公司致力于生产5类体育用品:跑步、篮球、网球、足球和健身。在中国市场，定位与跑步相关的品牌还高度分散，品牌集中度不高，这为李宁公司提供了机会。跑步被李宁公司确定为量重要的差异化业务发展领域。确定差异化业务领域李宁公司的分销网络在一级城市维持现状针对耐克和阿迪选斯尚比较薄弱的二、三级城市，公司通过优化资源，在确保原有门店的继续经营的前提下，加快开发新的大特许加盟店，以比竞争对手更完善的分销渠进实现李宁公司在中国主要城市的同步发展。发挥分销渠道优势李宁产品的价格比国际知名品牌低30％一40％。但比安踏、双星等车土品牌高出50％。在高端市场上加紧技术通美和技术创新，与世界顶级品牌的同类产品相比，通过价格优势抢占市场份额打造“人有我廉”。在中低端市场上国内品牌的产品质量和技术劣于李宁品牌但价格相对较低，李宁公司利用其在质量和技术上的优势提供性价比更高的产品，打造“人有我精”。实施价格区隔功能差异不忘初心方得始终28渠道差异价格差异李宁品牌重新战略的收获领导地位通过实施品牌重塑战略李宁公司成为了一家