第二章 2.2~2.5 酒店组织管理原则

1、第二节 酒店组织管理原则n管理的14条原则n一、分工与合作原则n二、权利与责任原则n三、集权与分权原则n四、统一指挥原则n五、统一领导原则n六、有序原则n七、纪律原则管理的14条原则n八、人员稳定原则n九、创新精神原则n十、公平原则n十一、个人利益服务集体利益原则n十二、集体精神原则n十三、等级链与跳板原则n十四、报酬合理原则一、分工与合作原则n合作原则是美国哲学家格赖斯( Grice) 在60年代末提出的。在合作原则中, 格赖斯认为: 在所有的语言交际中, 说话人与听话人都有一种默契和合作。正是这种合作才使得交谈持续地、有意义地进行下去, 并不断地向每个交谈的目标和方向向前发展, 不断靠近交

2、谈的终极目标, 最终得让交谈顺利地完成, 让整个交谈成为效率最高、方式最合理的言语交际。但是, 在实际的言语交际中,交际的双方为了能够达到自己的交际目的, 并非一定经常合作。二、权利与责任原则n权责利原则是指管理过程中的权力、责任、利益既结合又统一的管理方式与过程。权力、责任、利益是管理过程中管理者实施管理的“三要素”，缺一不可。n责权利三者之间，责任是传导层次，也是关键环节。离开了责任，权力就会落空，当然利益也就丧失了。因而，现代管理理论强调“责任绝对性”，高层管理者分权也好，授权也好，都要对分权与授权的结果负最终责任。本级管理者当然更要为自己的权力行为负责任。n责任的结果或形式，可以是奖励

3、，也可以是处罚，奖励是“正利益”，处罚是“负利益”。总之，责权利在管理过程中，既是相关的，也是统一的。n贯彻现代管理理论的责权利原则，有一个暗含的前提，即责权利原则要与相应管理者的能力相匹配，大材小用与小材大用都会使责权利原则难以落实。从现代管理的角度看，能力是实现责权利原则的关键因素，因为管理者的能力是责任的关键因素。三、集权与分权原则n分权管理就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。分权的对立是集权。集权是指决策权在组织系统中

4、较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。n评价分权与集权程度的标志主要有四个：n1.决策的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高；n2.决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；n3.决策重要性，决策的重要性可以从两个方面来衡量，一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用。n4.对决策的控制程度。如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。分权制的影响因素：n组织的规模n活动的分散性n培训管理人员的需要n分权管理优缺点n权力的分散可以实现的两个途径：组织设计中的权力分配、主管人员在工作中的授权。n制度分权，是在

5、组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任n 分权管理 务的要求，规定必要的职责和权限。n而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。n权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。应用案例n在通用汽车公司内部，也有一小部分高级主管他们的数量虽少，经验和影响力却不容

6、忽视认为除去一些特殊情况，分权管理未必是最有效的企业组织形式。n通用汽车公司最大的分部之一费希尔分部正是一个最好的例子。费希尔车身分部在战时生产中对机构进行了拆分。它根据5种主要的战时产品，把分部拆成 5个分部，每个子分部的经理享有和分部经理几乎相同的地位。他们拥有自己的职能人员，有权直接处理子分部发生的问题。子分部以下，又分成多个自主管理的单位。费希尔车身分部的核心管理层按照通用汽车公司核心管理层进行组织。它负责制定政策，监督管理，而非直接控制生产。它通过分部的职能部门为生产部门提供建议、援助和指导。但是，费希尔分部在战前所采取的几乎是完全的集权管理模式。它的工厂遍布全国各地；只要有通用汽车

7、公司的汽车装配工厂，附近就必定会有费希尔分部的工厂。但是通常很小的地区管理事务也都必须上报底特律。由于特殊的历史原因，费希尔分部的氛围就像一个大家庭，并不像现代军队，但是它采取的大多是自上而下发布命令的集中式的管理手段。n费希尔分部的普遍观点认为：就和平时期的生产而言，集权管理是最有效的组织形式。和平时期，费希尔分部只生产一种高度复杂的产成品，只有很少一部分零件如车身上的金属元件单独生产在技术上可行或是在经济上有利的。战争期间费希尔分部要生产5种各不相同的产成品，于是分权的管理方式才成为自然而然、有效和必要。但是到了和平时期，采取分权的模式没有必要，也不符合生产过程的逻辑。这种观点认为，分权原

8、则虽然具有普遍的适用性，但未必就是最有效的工业组织形式。换一个角度来看，费希尔车身分部显而易见是一个非常成功的生产商。通用汽车公司得以坐上汽车行业的第一把交椅。费希尔分部的效率和业绩功不可没。虽然我们没有公司的内部资料，但是我们可以肯定费希尔分部的收益率不会低于其他实行分权管理的分部。如果采取分权模式，费希尔分部能够获得效率上的提高吗？集权管理的缺点又是什么？四、统一指挥原则n管理学名词，组织设计中遵循的传统原则之一。最早由法约尔提出来。n统一指挥原则也称统一与垂直性原则，它是最经典的也是最基本的原则，是指组织的各级机构及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样才能保证政令统一，行动一致。如

9、果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重组织的社会组织。n组织结构统一指挥n1从最高级到最低级存在连续的等级链条，明确上下级的职责、权力、和连你方式。n曰：每个职责位置必须有人负责，每个员工要了解与谁联系，组织的作用要辐射到应有的范围。缺少中间负责人会使工作对员工的激励大打折扣，造成这一职责的工作无效。n2一级组织只能有一个负责人，实行首长负责制，正职领导副职，副职对正职负责。n曰：决策权力只能由一人掌握，权力的分散意味着可以不负责，努力动机的下降、逃避的可能。当不须负责的时候，滥用权力成为更经济”的做法。n3下级只受一个领导指挥，防止出

10、现多头领导。n曰：多头领导，即目标不统一、评价不唯一、回报不确定、责任的高风险。之中情况下，不会有正确的工作态度，就不可能由好的工作行为。n4上级不应越级指挥下级，以维护下级权威，可以越级检查。下级只对直接上级请示工作，可以越级上诉。n曰：每一级构成一个权力体系，在职权力是：信任、灵活性、创新、控制力、自由。当受到上层越级干涉时，这一切工作的动因都将消失。越级上报即说明对组织的不忠诚、挑战、叛逃。案例n医院中出现这种现象，病人生命垂危被送到急诊科，急诊科的大夫发现不处理病人的原发病病人的生命体征很难维持，必须先处理病人的主要病因才能发挥急诊科的作用：把病人从几乎死亡状态救治回来。病人需要到其他

11、科室处理，如：产科、外科、骨科等。其他科的处理病人的前提条件士病人体征稳定，这种制度的目的是最大限度维持病人手术成功。一旦生病的病人不能满足条件，被其它科要求由急诊科恢复体征。n专科和急诊科面临职权分离的问题，它们负有救治的职责，从不同角度这种职责完成的方式不同。两个职权人负责同一个任务，违背唯一领导权的原则。面对任何轻微的风险，“经济人”会选择逃避责任，把职权交给对方，造成了任务无法完成，病人得不到救治。另一方面，专科和急诊科对自己的规章负责，遵循自己的指挥原则，统一的工作目标有不同的领导原则，双方等待对方履行职权。违背了下级只受一个领导指挥的原则。五、统一领导原则n统一领导原则是指对于力求

12、达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。n统一领导原则要求领导活动在一定时期内必须有统一的意志、统一的目标、统一的行为规范。n统一领导分为两个方面：一是组织体制应该坚持统一领导的原则；二是人员序列应该坚持统一领导的原则。n实现统一领导要正确处理好两种关系：一是集权与分权的关系；二是原则性与灵活性的关系；二是分层领导原则；分层领导是指要在领导系统中建立合理的层次系列，掌握适当的领导幅度，正确处理层次之间的关系。分层由领导幅度决定，与领导职能相适应，应该促进领导工作的有效性。统一领导原则与统一指挥原则n统一领导原则讲的是

13、，一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。n这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。九、创新精神原则n创新原则是权变管理原理最有效的体现。一个企业要创新的时候，只有完成了技术的创新，产品的创新，管理技术的创新和商业模式的创新，才能提高核心竞争力。更多的所谓管理机制的改革是所有创新的基础，同时管理模式的创新是一个企业最高层级的创新

14、。企业首先是技术创新，产品创新，商业模式创新，最后是管理的创新，这样的话，企业核心竞争力才能逐步的提升。只有核心竞争力提升了，企业才能做得更好。n现代组织系统的管理工作可以概括为：设计系统的目标、结构和运行规划，启动并监视系统的运行，使之按预定的规则操作；分析系统运行中的变化，进行局部或全局的调整，使系统不断呈现新的状态。显然，管理的核心内容就是：维持与创新。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中。维持和创新都是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。n创新理论是美国经济学家熊彼特1912年首先建立的，他在其代表作经济发展理论中提出；创新是建立一种新的生产

15、函数，是一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合，包括引进新产品，引进新技术，开辟新市场，控制原材料的新供应来源，实现企业的新组织。创新原则之世界之最n 阿拉伯塔酒店 ，它是七星级酒店。还有即将在海棠湾建成的由今典集团斥资16.8亿海棠湾打造七星级酒店。n 瑞士Allalin酒店 。这家酒店建在阿尔卑斯山上，海拔3500米。整个酒店每1小时旋转一周，顾客在用餐时，可欣赏阿尔卑斯山周围美景。这家酒店于1993年开业，顾客在这里就餐时可以一边吃着新鲜的海鲜，一边观看海底世界。在这家酒店里，顾客可品尝到世界上工艺最独特和最古怪的丰盛可口食物。它的独特风味可以说在世界上任何一家酒店都不会品尝到n

16、 RedSeaStars酒店 。其面积有4个足球场大，仅中央大厅一次就可接待5000多名客人。这里所有服务员都穿着轮滑鞋为顾客服务。这家酒店建于1784年，法国历史上几乎所有最著名的人士都曾经到这家酒店就餐。酒店中所有的饭菜一直保持法国最古老的特色，这里的所有摆设都是正宗的法国古董。这家酒店只有一个单独的小餐厅，餐厅内仅设两个座位,一次只招待两位顾客。该酒店由世界上数十家著名的设计公司设计建造，完全是仿古建筑,里面的设施是优雅n 酒店中摆有中国古代的瓷器，俄罗斯古老的壁炉、枝形烛台和灯架。十、公平原则n公平原则是民法的一项基本原则，它要求当事人在民事活动中应以社会正义、公平的观念指导自己的行为

17、、平衡各方的利益，要求以社会正义、公平的观念来处理当事人之间的纠纷。n当事人应当遵循公平原则确定各方的权利和义务。 公平原则强调在市场经济中，对任何经营者都只能以市场交易规则为准则，享受公平合理的对待，既不享有任何特权，也不履行任何不公平的义务，权利与义务相一致。十一、个人利益服务集体利益原则n集体利益高于一切。（集体主义是职业道德的基本原则，员工必须以集体主义为根本原则，正确处理个人利益、他人利益、班组利益、部门利益，和公司利益的相互关系。）十二、集体精神原则n团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，核心是协同合作，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。n团

18、队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。n重要性n 1、团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。n2、团队精神培养团队

19、成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。n3、团队精神有利于提高组织整体效能。通过发扬团队精神，加强建设能进一步节省内耗。如果总是把时间花在怎样界定责任，应该找谁处理，让客户、员工团团转，这样就会减略企业成员的亲和力，损伤企业的凝聚力执行力n清华大学中旭商学院院长郭鹏老师提出了系统执行力执行到位十大步骤：n步骤一、制定战略规划-解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题n步骤二、设计组织结构-解决岗位不清，

20、分工不明的问题n步骤三、编制岗位说明-解决职责不明，考核无据的问题n步骤四、梳理管理流程-解决部门各自为政，不相配合的问题n步骤五、制定目标体系-解决效率不高，工作被动的问题n步骤六、考核员工绩效-解决工作无结果，分配不公平问题n步骤七、设计薪酬激励-解决工资大锅饭，工作不积极问题n步骤八、建设文化制度-解决企业无章可循，无法可依的问题n步骤九、打造人才梯队-解决人员素质不高，能力不足的问题n步骤十、管控措施到位-解决执行不力，推委扯皮、拖拉的问题团队精神之营造相互信任的组织氛围案例n有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工

21、并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当

22、成自己的，并以之作为个人发展的舞台。十四、报酬合理原则n报酬公平是指按工作价值的大小支付给员工相应的报酬。组织一般是通过它的报酬机制来吸引、一激励和留住有能力的员工，所以组织必须做到报酬公平。n报酬公平的主要内容n1.外部公平与内部公平。外部公平是指公司员工所获得的报酬与其他公司同行业员工大致相同。有关报酬的统计资料能够使组织确定所应显示出的外部公平程度。内部公平是指组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。工作评价是决定内部公平的首要标准。n2.企业正义。在关于企业的研究中，有一个日益重要的公平议题，那就是企业的正义问题。它包括两个重要的方面：即分配过程正义与分配结果正义。分配过程正义

23、是指关于员工报酬决定的过程和程序的公平性受到普遍的认同，基本报酬、工薪增长以及工作表现衡量标准的确定过程，都应使人们感到合情合理。分配结果正义指对劳动报酬分配的合理性的感觉。企业必须认真贯彻分配正义原则。n3.可比价值。可比价值的提出，最早是针对性别公平提出的，后来被运用到各民族的公平上。用可比价值来解释公平付酬理论，说明了薪酬内涵正在向更深化的层次发展。其意义在于将公平化建立在更为宽泛的基础上，引导人们不再将公平与否的注意力放在对相同的职位上，而是对相似职位的评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活与现实。n4.性别差异。性别差异问题也是薪酬公平中的问题之一。通过多年的努力，发达国家的薪酬性别差异

24、已经有所缩小。例如在英国，在20世纪90年代早期，妇女占劳动人口总数的比例已经由原来的40%上升到52%，而非体力劳动妇女劳动力与男性劳动力收入的差距已经有所缩小，在1979年她们的收入只相当于男性的58%，而到1991年这一比例已上升至61%。不过，这一比例同时也说明了，即使是在发达国家，妇女的收入水平与男性仍然有比较大的差距，相差达1/3之多。报酬公平的经典案例n2006年3月，“华盛顿州技术工人联合会”的一份出版物WashTech News公布的报告称。微软公司员工们对毫无变化的薪酬，以及不断引发争议的、员工们称之为不公平的“业绩评价体系”越来越不满从而导致越来越多的高级工程师们跳槽，员

25、工不满不断增加。n微软仅在美国就雇有3.8万名员工，最令他们不满的是公司尚在执行的“业绩评价体系”。一些员工对该体系遭到扭曲，以办公室政治而非真实业绩好坏来考核、奖惩员工而感到怨恨。微软出现此类问题正像许多通过发放巨额的股票期权，并由此盛产百万富翁的著名公司所面临的问题一样。这些公司正设法寻找一条使公司能留住人才，避免他们投靠到像Google一类新贵的方法第三节 酒店组织管理制度n一.酒店组织管理制度的内容n1.股东大会制n2.董事会制n3.监事会制n4.经理负责制n5.职工民主制1.股东大会制n股东是股份制公司的出资人或叫投资人。n以股东主体身份来分，可分机构股东和个人股东。机构股东指享有股

26、东权的法人和其他组织。机构股东包括各类公司、各类全民和集体所有制企业、各类非营利法人和基金等机构和组织。个人股东是指一般的自然人股东。n股东是股份公司或有限责任公司中持有股份的人，有权出席股东大会并有表决权，也指其他合资经营的工商企业的投资者。n股东大会（Shareholders Meeting） 股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。股东大会既是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机关。它是股东作为企业财产的所有者，对企业行使财产管理权的组织。企

27、业一切重大的人事任免和重大的经营决策一般都得股东会认可和批准方才有效2.董事会制n董事会是采取会议形式集体决策的机构，必须有规范化的会议制度，按照法定程序运作，如果违反会议制度就会直接影响董事会合法有效地行使职权，也影响董事会决议的效力n会议制度编辑 董事会必须遵循以下会议制度。n董事会以会议形式作出决议，必须召开会议才能发挥它的功能，因此要保证召开会议的次数，防止因长期不召开董事会会议而削弱董事会的作用，甚至使董事会虚设。所以董事会每年至少召开两次会议，因实际需要多开会议不受限制。n每次召开董事会会议，应当于会议召开十日以前通知全体董事。如果属于是董事会召开临时会议，可以另定召集董事会的通知

28、方式和通知时限。n董事会会议由董事长主持，如果董事长不能主持时，由董事长指定的副董事长主持。n董事会会议应由二分之一以上的董事出席方可举行。因为董事会成员人数是有限的，所以以全体董事人数为基数，只有在半数以上的董事出席时会议才能召开，否则出席会议的董事人数太少，而使会议的代表性、权威性大大降低。n董事会作出决议，必须经全体董事的过半数通过，这是对决议程序的严格规定。必须以全体董事人数为基数，而不是以出席会议的董事人数为基数，这样就有必要的代表性，有利于决议的实施。n董事会是公司的集体决策机构，对公司内部事务进行讨论，董事之间相互交换意见，因此规定，董事会会议应由董事本人出席。董事因故不能出席，

29、可以书面委托其他董事代为出席董事会，委托书中应载明授权范围。这里表明董事会会议应当由董事本人出席，本人不能出席时，可以委托其他董事代理出席，但不得委托非董事人员代理出席。n董事会应当对会议所议事项的决定作成会议记录，出席会议的董事和记录员在会议记录上签名。这就是董事和记录员要对会议记录的真实性负责，不得有虚假的记载。3.监事会制n根据公司法第124条第1款规定，“股份有限公司设监事会，其成员不得少于三人。监事会应在其组成人员中推选一名召集人。”n监事会是指由股东大会或职工大会选举产生的独立行使监督公司业务执行状况、财务状况和其他公司重大事务的权力的股份公司的法定必设专门监督机关。它是公司法人治

30、理结构的重要组成部分。n公司监事会制度是公司法人机关权力制衡机制的重要组成部分，是维护公司健康、稳定发展的保证。4.经理负责制n总经理负责制是指国有、民营企业按企业法注册的不设董事会，让总经理同时担当战略监督者、制定者和执行者的角色，不但有角色和利益的冲突，也容易出现由于缺乏监督而导致的内部人控制。n总经理做统领全部的最高机关，以下人员全部对总经理负责。1 n总经理负责制原因n董事会决策的规则是董事“一人一票”、“多数决议”，是董事个人责任基础上的集体决策。总经理决策是在既受董事会控制又被充分授权条件下的“一长制”决策。国有大企业决策环境复杂、决策责任重大，两种决策机制结合，既有利于大公司“谨

31、慎决策”、控制风险，又能保证公司的决策和行政管理效率。n“对经营者，作为其他人的资产而不是自己资产的管理者，他们不可能像经营自己的钱那样尽心尽力地经营别人的钱”。在国有股一股独大的企业中，容易出现三个问题，即经营者损害股东的利益，大股东损害小股东的利益，以及大股东代表损害大股东的利益。5.职工民主制n职工代表大会制度是公有制企业中职工实行民主管理的基本形式，是职工通过民主选举，组成职工代表大会，在企业内部行使民主管理权力的一种制度。n代表编辑 第五条 职工代表占职工总数的5%至10%。代表的比例构成是：工人代表占50%；技术人员和管理人员占50%；男女职工代表占一定比例。n第六条 职工代表每三年或五年改选一次，与工会会员代表选举同时进行，可以连选连任。n第七条 职工代表大会每年召开一次，每次会议必须有三分之二以上的职工代表出席。n组织编辑 职代会作出的决议、决定必须有应到会职工代表过半数同意才有效。n召开职代会由企业工会委员会组织和筹备二、酒店组织经济责任制度1.内容2.考核n三、酒店组织专业管理制度n四、酒店工作制度第四节 酒店组织管理的内容与方法n一、对