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文档简介
1、成功:自主管理 历史上有成就的人一定要天份过人?以企业经营理论闻名的管理大师杜拉克,深入剖析个人管理的观念、方法,他认为,能做好自我管理,资质平庸的人也能有所成就。历史上有伟大成就的人,例如拿破仑、达文西与莫扎特,向来善於自我管理,也因此名垂千古。然而伟人毕竟是少数,不凡的才干与成就,非一般人能望其项背。 但在今天,无论平庸与否,人人皆须学习自我的管理、自我的培育。我们必须找到能让自己贡献一己之长的位置。在长达五十年的工作生命中,我们必须时时保持心思的敏锐与积极,也就是说,知道如何改变工作,以及要在何时改变。 前 言 一般人以为自己清楚长处何在。他们通常都错了,因为一般人比较清楚自己的弱点。自
2、古以來,人类一向不需知道自己的长处在哪里。一个人的地位与职业,出生时便已决定:农夫之子长大还是农夫、工匠之女长大嫁作工匠之妻。但在今天,人类有了选择,因此我们必须知己所长,才能知所归属。 发现长处的唯一方法,是利用回馈分析法(feedback analysis)每当做出重大决策或采取重要行动时,事先写下你所预期的结果。九至十二个月以後,再以实际成果与当初的预期相互比较。自己运用这个方法,每次都会有意外的收获。发现长处(A) 这个简单的方法能在短时间之内(大约两三年),显示出你的长处何在,也能显示出,由於你所做或未做的哪些事情,使你的长处无法充分发挥。它会显示你的弱点何在,也会显示你在哪些地方毫
3、无表现的实力可言。发现长处(B) 运用回馈分析法,有几项行动上的启示。第一,专注於你的长处,让长处带来成果。第二,加强你的长处,根据回馈分析来改善能力或获得新能力。第三,找出任何由於知识上的傲慢而造成的严重无知,然後设法克服。许多学有专精的人,对於其他领域的知识往往嗤之以鼻。例如,第一流的工程师常以人际事务的门外汉自居,并且沾沾自喜。相对地,人力资源工作者则经常以不懂基础会计学或量化统计法而自傲。事实上,为了某种无知而窃喜,是一种自欺。为了充分发挥长处,你应该设法去获得必要的能力与知识。 发现长处(C) 另外一个重点,是要改正不良习惯:任何会妨碍绩效表现的习惯做法。这个习惯可以透过回馈分析法来
4、发现。例如,企划人员可能发现,他的伟大企划所以会失败,是由於没有落实执行。许多绝顶聪明的人都以为,光靠想法就能移山填海,事实上,移山要靠推土机,而想法要用来指导推土机工作。企划人员必须了解,企划完成并不表示工作大功告成,他必须去找别人来实行、向别人解释计划,还要视情况做调整,最後再决定计划何时告一段落。发现长处(D) 这种将预期与结果相互比较的做法,还有另一个好处,就是显示出哪些是你不该做的事。在许多领域上,我们往往毫无才干或能力,就连勉强达到及格边缘的机会都很少,所以应该避免这些领域上的工作与任务。 发现长处(E) 对於无能为力的领域,就不必再徒耗心力,试图改进。须知,从无能为力进步到中庸程
5、度所需耗费的精力,远远超过从一流表现进步至卓越境界所需的功夫。 如同长处一样,每个人都有各自的表现方法。这是个性的问题。一个人的个性早在他开始工作之前,便已形成。因而一个人在工作上如何表现,早已既定。表现的方法可以略加调整,但是不太可能彻底改变。 如何表现(A) 要判断一个人如何表现,通常取决於几种常见的个性特质。首先,要知道自己究竟属于阅读者,还是倾听者。很少人知道,人在个性特质上有阅读者与倾听者的分别,晓得自己属于哪一种的人更少。这种无知,常会带来严重的後果。如何表现(B) 举例而言。二次大战期间,艾森豪菲尔担任欧洲联军总司令时,一直是媒体宠儿。他的记者会以独特的风格著称:艾森豪菲尔对於记
6、者所问的问题,永远展现掌握全局的威力。无论是情况的描述,或者政策的解释,他都能够用两三句漂亮优雅的回答交代。可是十年之後,当初那些崇拜不已的记者对於艾森豪菲尔总统,却只剩下满腹怨言:他的回答总是不得要领,而且常在不相干的主题上喋喋不休。记者经常嘲笑艾森豪菲尔,说他用破碎而不合文法的回答,屠杀了英语。如何表现(C) 艾森豪菲尔显然不明白,他是阅读者而非倾听者。当他做联军总司令时,幕僚会在记者会前半个小时,把记者的所有问题以书面写好,交给他过目,所以他能够掌握全局。但是艾森豪之前的两任美国总统罗斯福与杜鲁门,都是倾听者。这两人深知自己的倾听者特性,所以喜欢现场自由发挥的记者会。艾森豪菲尔当选总统之
7、後,或许认为应该萧规曹随,结果,他根本听不懂记者在问什么。 阅读者很难成为优秀的倾听者,反之亦然。勉强的结果,往往会步上艾森豪菲尔的命运,无法有所表现。如何表现(D) 想要了解自己如何表现,第二个重点是要掌握自己的学习方法。许多一流作家的在学习成绩都很差,上学对他们而言,有如苦刑折磨。他们与其他学生的差别在於,作家通常无法藉由倾听与阅读来学习。他们要从写作中学习,偏偏学校不允许,成绩自然不好。 世界各地的学校基本上都假设,学习只有一种方法,而每个人都要用同样的方法学习。对於以不同方法学习的人来说,被迫接受这种统一教学,无异是煎熬。如何学习(A) 学习的方法很多。有的人像英国首相邱吉尔一样,用写
8、作来学习。有的人以大量抄写来学习,例如贝多芬,他留下了大量的笔记,可是他说自己作曲时从来不看这些手稿。曾有人问他目的何在,他回答:如果不立即写下灵感,我马上就会忘记。一旦把它写在笔记本里面,我再也不会忘记,也永远不必再看一遍。如何学习(B) 有些人利用实际操作来学习,还有的人则是以自言自语的方式来学习。我认识的一位企业负责人,就是这种用说话来学习的人。他每个礼拜固定召集所有高级主管到他的办公室,对著他们讲上两三个钟头的话。通常他会拿政策性的议题开讲,每个议题都要以三种不同的角度来讨论。他很少询问其他人的意见,只需要有听众听他讲话,这是他学习的方式。用讲话来学习,其实并非罕见,优秀的法庭辩护律师
9、与医疗诊断专家都用这种方法来学习。如何学习(C) 掌握自知之明的所有要点当中,了解自己如何学习,可算是最简单的一点。例如,每次问人:你如何学习?对方多半已经知道答案。但是再问:你有没有根据自己的学习方式来学习?很少人的回答是肯定的。根据自己擅长的学习方式来学习,正是一个人日後有所表现的关键,不能这样学习的人,注定成绩平庸。如何学习(D) 光是自问我如何表现?我如何学习?还不够。为了有效管理自我,接下来还要再自问的是:我适合与人共事,还是一个人单打独斗?如果你与别人共事顺利,那么你必须再问:在什么关系下共事? 有些人最适合担任部属。二次大战美国陆军英雄巴顿将军,便是一例。巴顿当时是美国陆军团长,
10、但是当他被拔擢成为独立指挥官时,美军总司令马歇尔将军(堪称美国历史上最知人善用者)曾有这样的观察:巴顿是美国陆军有史以来最好的部属,但他却会成为最差的指挥官。 有些人适合担任团队成员,有些人适合单打独斗。有些人具有担任教练与辅导者的天生才能,有些人则根本无法辅导他人。 如何学习(E) 另一个同样重要的问题:我究竟是以决策者,或是顾问者的角色,产生多少绩效?许多人担任顾问的角色得心应手,却无法承受做决策的负担与压力。相对地,也有许多人需要顾问来协助他们思考,然後才能做出决策,勇敢自信地付诸行动。 这也解释了为什么组织中,排行第二的人一旦接管第一的位置,往往走上失败的命运。第一的位置需要的角色是决
11、策者。强势决策者习惯挑选亲信担任第二顺位职务,这个人扮演顾问的角色很杰出,但是做老大就不行了。尽管他很清楚要做什么决策,他就是无法承担实际决定的责任。做顾问而不要强做决策者(A) 其他必须自问的重要问题还包括:我适合大机构还是小组织?我面临压力时表现依旧良好,还是我需要结构分明而稳定的环境?只有极少数人能够处身於任何一种环境,优游自得。 切莫忘记:不要试图改变你自己,因为成功的机会很小。相反地,你应该努力改善你的表现方式。还有,也不要去尝试自己无法表现,或者只能勉强表现的工作。做顾问而不要强做决策者(B) 为了要管理自己,你终究要自问:我的价值观是什么? 组织的价值系统如果与个人系统不相容,这
12、个人注定遭遇挫折与失败。以一个成功的人力资源主管为例。她在原來公司被兼并之後,转任新公司,工作之一就是物色重要职位的人选。她向来主张,公司应该先从内部拔擢,确定没有适合人选後,再向外界招聘。但是新公司坚持先由外界找起,以便带来新血。两方产生了基本性的不相容:无关政策,而是价值。价值系统的相容(A) 对於组织与员工的关系、组织栽培员工的责任,以及员工对企业的贡献等问题,两方看法歧异。经过几年的挫折打机,她终于辞职离去。 同样的问题,也可能发生在一家药厂。医药研发的方向,究竟要选择持续渐进的小型改良,还是偶然、昂贵而高风险的产品突破,基本上并不是经济问题,而是两种价值系统之间的冲突:一方认为药厂的
13、贡献在於帮助医生行医,另一方则以从事科学发现作为贡献的重点。 价值系统的相容(B) 企业经营应该追求短期成效,或是长期发展,同样是价值观的问题。财务分析师一向认为两者可以兼顾。是否如此,成功的企业家最清楚。当然,企业必须创造短期成效。但在任何涉及短期成效与长期发展之间的冲突上,企业必须决定它的优先顺序。 价值系统的相容(C) 组织与人一样,都有价值观。为了在组织中效力,个人价值观必须与组织价值观相容:不必完全一样,却必须近似至足以共存。 还有一点,一个人的长期与他的表现方法之间,鲜少出现冲突,但是,一个人的长处与他的价值观之间,有时却会出现冲突:一个人最擅长的事情,可能不见容於他的价值系统。如
14、此一来,他的工作也许便不值得投入毕生精力。价值系统的相容(D) 只有极少人早早就知道自己的归属。数学家、音乐家与厨师也许早在四、五岁的时候,就知道自己的未来事业是什么;医生也许在十几岁就决定要做医生。但是大多人往往已经二十好几,却还不晓得自己应该何去何从。这个年纪的人,至少先要能够回答以下三个问题:我的长处是什么?我如何表现?我的价值观是什么?然後才能决定他们的归属。定位自己(A) 再不然,他们至少也要能够决定,自己不该归属的工作领域是什么。比方,知道自己无法在大型组织之内表现的人,或者是知道自己并非决策者的人,就不应该再考虑这些选择。 成功的事业,不是靠规划得来的。当一个人充分了解自己的长处
15、、工作方法和价值观,做好准备来掌握机会时,事业自然开始发展。知道何去何从的人,即使资质平庸,也能够脱胎换骨,有杰出表现。定位自己(B) 自古以来,大多数的人从不自问:我应该贡献什么?自然会有人告诉他们要做什么贡献。甚至到了一九五與六年代,通称为组织人的知识工作者,仍旧仰赖公司的人事部门,来规划他们的事业生涯。 直到六年代末期,年轻男女开始自问:我想要做什么?当时的声音是做自己的事。但是,这个解答有如组织人的旧习一样充满错误:只做自己的事就可以既有贡献,又能自我实现的成功人士,大概没几个。应该贡献什么(A) 你必须学习问自己一个新问题:我的贡献应该是什么?回答这个问题,要看三个重点:第一,现况的
16、需求是什么?第二,衡量我的长处、工作方法与价值观之後,我如何能够为这些需求做出最大的贡献?第三,必须获得什么效果,才能真正发挥影想力?应该贡献什么(B) 以一位新上任的医院院长实际经历为例。这是一家素久负盛名的大型医院,但是三十年来來,声誉渐走下坡。新院长於是决定,他的贡献是要在两年之内,让医院在某项重要领域上,建立起卓越的标准。他选定院内庞大散漫的急诊室为目标,规定每个送进来的病人必须在六十秒之内,受到合格护士的照顾。十二个月内,这家医院的急诊室就成为全美国各医院的模范生,医院也在两年之内脱胎换骨,成功转型。 应该贡献什么(C) 从上个例子可以看出,前瞻的时间不可能拉得太远。合理而详细的计划
17、,为期通常不会超过一年半的时间。因此,接下来要再问:我要从哪里开始、如何在未来一年半之内,获得发挥影想力的成效? 应该贡献什么(D) 你的回答必须考虑几个因素:第一,成效必须是难以简单达成的,也就是拉高企图(stretching)。另方面,成效也必须是能力可及的,设定遥不可及的目标,并非拉高企图,而是凸显愚蠢。第二,成效应该有其意义,能够发挥影想力。第三,成效应该是明显可见,而且可以衡量的。综合以上考虑,就能发展出行动的计划来:做什么、从何做起、如何开始,以及目标与期限。 应该贡献什么(E) 除了少数伟大的艺术家、科学家与运动家,鲜有人以独自工作的方式获得成效。无论组织成员或自由工作者,大多数
18、人都与他人共事。因此,管理自己的必要条件之一,就是要为你的关系负责。关系的责任,可从两个部份来看。 为关系负责(A) 第一部份,先要认识,他人都是与你一样的个体,所以你必须了解共事者的长处、表现方式与价值观。听起来很容易,然而认真听进去的人却很少。举个常见的例子,某人在第一个职位上习惯写报告,因为当时上司是个阅读者,换成倾听者型的上司以後,此人继续写报告,报告不受青昧,上司渐渐觉得这个人愚笨无能又懒惰,注定此人失败厄运。假如这个人认真研究新上司,分析新上司的表现方式,这样的悲剧本可避免。为关系负责(B) 你的上司既不是组织的职衔,也不是所谓的功能。他们也是人,同样有权利按照最适合他们的方式工作
19、。凡与他们共事的人,应该观察和了解他们的工作方法,然後调整自己来让上司更有效地工作。这正是管理上司的秘诀所在。同样的方法,也可以应用在所有的工作同事上。为关系负责(C) 第二部份,是要负起沟通的责任。跟所有的顾问一样,每回我为组织担任顾问,最先听到的问题都是个性上的冲突。这些冲突所以发生,都是因为不了解别人在做什么、如何工作、专注於什么贡献、期待什么成效。而不了解的原因,则是由於大家从来不闻不问。为关系负责(D) 中世纪时期,住在同一个地区的人从事同一种行业,种植同样的农作物,从来不需过问别人在做些什么。今天,大部份的人都与他人共同工作,分担不同职务与责任。例如,有一个出身业务的行销副总裁,他
20、熟悉销售工作,但是对於定价、广告、包装等从来没做过的工作,他可能一窍不通。所以负责这些工作的人,必须让这位副总裁了解他们的工作内容、工作理由、工作方法,以及预期目标。管理自己的下半生(A) 副总裁对这些高级知识专员的工作不了解,错并不在他,而在这些人本身,因为他们没有做到教育副总裁的责任。相对地,这位副总裁的责任,就是要让所有的共事者了解他对行销的看法:他的目标、他的工作方法、他对自己与对其他人的期待表现。 知识工作者应该向每一位共事者,包括部属、上司、同僚或组员在内,提出像这样的询问。今天的组织,建立的基础不再是权力,而是信赖。人与人之间的互信不必表示互相的喜爱,而是代表互相的了解。因此,为
21、关系负责,绝对有其必要。管理自己的下半生(B) 当工作代表着人力的劳动时,一个人根本无须担心他的下半生,继续劳动便是。幸运撑过四十年工厂或铁路劳苦岁月的人,便可以无所事事度过余生。然而在今天,大部份的工作都是知识工作,知识工作者做了四十年的工作以後,并不会真的毕业,却会心生厌烦。管理自己的下半生(C) 企业主管频传中年危机,原因多半都是厌烦。多数主管活到了四十五岁,早已攀上事业生涯的高峰。二十年来的反覆磨练,让他们在工作上驾轻就熟,但是同样的工作已不能再让他们学习、贡献、获得挑战或满足,而眼前却还有二十几年的老路要走。所以,重视自我管理的人,会逐渐走上开创第二事业之路。管理自己的下半生(D)
22、发展第二事业的方法有三种。 第一种是实际去开创一个新事业。最简单的做法就是跳槽。例如,大型企业某个事业部的财务人员离职去担任中型企业的财务经理。也有愈来愈多人选择转换跑道,例如企业主管转任政府公职,或者,做了二十年的中层经理放弃原有事业去念法律,成为小镇律师。管理自己的下半生(E) 第二种规划下半生的方法,是发展平行的工作。有许多经营原来事业相当成功的人,以全职、兼职或顾问等方式,继续留在本行,同时另外兼任一份平行的工作,通常是为某个非营利性机构,每周工作若干小时。例如,负责教会管理工作,或者担任本地女童军协会会长。他们也可能经营某个受虐妇女收容中心,或在图书馆担任童书管理员,担任学校董事等等。 管理自己的下半生(F)第三种方法,就是所谓的社会创业(social ntrepreneurs)。 这些人人同样把原本事业经营得非常成功,也热爱现有
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