大客户销售策略强化研修班（银联）(共105页).ppt

1、1麦肯特培训中国银联中国银联大客户销售策略强化研修班大客户销售策略强化研修班2什么是“大客户策略开发”？“大客户策略开发”，是指如何有效地渗透大客户，与之建立长期合作的伙伴关系，在帮助大客户成长的同时，为公司带来持续发展的业务。SBD - Strategic Business Development3 大客户策略开发的好处有哪些？大客户策略开发的好处有哪些？ 怎样进行大客户策略开发？有哪些怎样进行大客户策略开发？有哪些困难和问题？困难和问题？4研修班的目标研修班的目标确定业务人员在开发大客户业务时的角色理清银联产品和服务的价值，以及与客户的关系定位掌握大客户策略开发的思路、要素和方法通过制定和

2、执行大客户发展计划，凝聚内部资源，实现业务目标通过有效的沟通展现价值，赢得竞争优势56第二天制定计划凝聚资源有效沟通赢得竞争大客户销售策略强化研修班日程第一天明确角色认识价值把握商机确定战略7课堂规则 积极参与 随时提出异议 开放的学习心态 创新的思维以最少的笔画（每条直线算一笔），一次过将9点连在一起 ？8第二天制定计划凝聚资源有效沟通赢得竞争大客户销售策略强化研修班日程第一天明确角色认识价值把握商机确定战略9大客户销售人员的角色思考 我希望银联通过我的客户实现怎样的愿景？ 在这个过程中，我应该扮演怎样的角色？发挥什么样作用？ 换一个名词来描述我的角色。为什么？10与大客户密切配合，关系和谐

3、11 价值的提供者 战略规划者、计划制定者、执行者 团队协调者 关系建立者 领导 资源规划者 我是导演！大客户销售人员的角色12 具备战略眼光 掌握行业和业务知识 熟悉客户内情：计划、决策、关系等 制定计划 及时、有效地进行沟通 意志品格：锲而不舍，值得信任 以领导力推动执行力大客户销售人员的能力如果是这样，我应该增强哪些方面的能力？13第二天制定计划凝聚资源有效沟通赢得竞争大客户销售策略强化研修班日程第一天明确角色认识价值把握商机确定战略14自信始于了解！了解始于关注！关注始于你的意识！谈谈销售中的自信：自信从何而来？15价格导向价格导向产品价值导向产品价值导向企业价值导向企业价值导向交易型

4、销售交易型销售顾问型销售顾问型销售战略型销售战略型销售价格、规格、条款，交易风险价格、规格、条款，交易风险易用、适用、效率，解决问题易用、适用、效率，解决问题销售额、利润、成本，总体效益销售额、利润、成本，总体效益尽可能地降低交易成本尽可能地降低交易成本挖掘客户需求，提供针对性方挖掘客户需求，提供针对性方 案案，体现解决问题的价值，体现解决问题的价值深入了解客户企业发展的主要因素，深入了解客户企业发展的主要因素，提供增值服务提供增值服务客户价值导向及相匹配的三种销售模式采购部门采购部门使用部门使用部门企业决策企业决策17%66%17%16我的目标客户 分组讨论： （20分钟）- 确定组长和发表

5、人- 各组选定一个客户对象- 把握时间，写在海报上准备发表 讨论主题：- 目标客户描述: - 名称、需求、特征、困惑- 每组列出三个具体对象- 提出销售模式- 确定马上需要做的三件事17什么是价值?什么是增值利益?18增值增值独立于贵公司的产品和服务独立于贵公司的产品和服务附加价值附加价值运用贵公司的产品和服务运用贵公司的产品和服务19增值增值附加价值附加价值+对总价值诉求必须量化！对总价值诉求必须量化！它必须是硬它必须是硬“货币货币”指标。指标。20“冰山冰山”成本模型成本模型获得总成本获得总成本拥有总成本拥有总成本不了解对方, 不懂得价值基础,一切销售技能和技巧 都只是无源之水!21获得总

6、成本（获得总成本（TCA）拥有总成本（拥有总成本（TCO） 获得总成本和拥有总成本是指从产品概念发展到最终消费和使用您的产品和服务的过程中所发生的一切成本，包括对您的产品和服务提供维护和支持。22核心产品核心产品核心产品核心产品产品差异越来越小产品差异越来越小, ,用户的关注点从产品本身转到获得和使用产品的过程用户的关注点从产品本身转到获得和使用产品的过程维修服务维修服务付款条件付款条件品牌品牌手册手册培训培训包装包装购物环境购物环境销售人员素质销售人员素质升级能力升级能力以旧换新以旧换新配套产品配套产品零配件零配件外观外观颜色颜色维修服务维修服务付款条件付款条件品牌品牌手册手册培训培训包装包

7、装购物环境购物环境销售人员素质销售人员素质升级能力升级能力以旧换新以旧换新配套产品配套产品零配件零配件外观外观颜色颜色市场份额市场份额市场份额市场份额宣传品宣传品宣传品宣传品技术含量高技术含量高技术含量低技术含量低23量化增值利益的指导原则 从利益出发，量化服务的价值。同时，确定己方成本作为强化利益的要素。 有关成本与省钱的IMPACT要素 应用公式使价值最大化 将数字转变为最终价值：销售额、利润、实际成本降低24I-M-P-A-C-TI Inventory = 库存M Money = 资金P People = 人力A Asset = 资产C Capability = 能力T Time = 时

8、间 25“冰山冰山”成本模型成本模型获得总成本获得总成本拥有总成本拥有总成本I M P A C T26“冰山冰山”成本模型数据成本模型数据成本项目举例成本项目举例占购买价格的百分比（占购买价格的百分比（%）潜在价格百分比（潜在价格百分比（%）购买价格100110配送成本139维护成本7614培训成本185开票成本1412行政成本2721服务成本3127停工成本9574设备调整成本2628总成本总成本（相对于购买价格的百分比）40030027各个环节都能做出贡献各个环节都能做出贡献贵公司的“增值”潜力在哪里？贵公司有哪些资源可以支撑“增值”战略？ 制造制造 工艺工艺 研发研发 品管品管 销售销售

9、 营销营销 产品管理产品管理 客户服务客户服务 财务财务 会计会计 信息服务信息服务 人力资源人力资源 运输运输 市场调研市场调研 战略规划战略规划 采购采购 技术支持技术支持 公关公关28我们的产品和服务价值 分组讨论： （30分钟）- 确定组长和发表人- 各组确定一个客户对象- 把握时间，写在海报上准备发表 讨论主题：- 列出中国银联针对你客户的价值- 列出所有可能的增值项目- 针对每个项目进行量化分析- 打算如何应用？29第二天制定计划凝聚资源有效沟通赢得竞争大客户销售策略强化研修班日程第一天明确角色认识价值把握商机确定战略30客户潜力分析数量上占20核心客户成长型客户高拖后腿的客户：

10、需要更高的服务成本 更多的技术支持 需要支付支持成本数量上占80拖后腿的客户占现场拜访次数的35-55，而毛利润贡献小于20。31优秀大客户销售人员的标准？持续地持续地 实现和超越实现和超越 既定的业务目标既定的业务目标32“战略意义”目标方向性的预期结果。如“使某产品在某个时间之内打入某个客户”等“销量”目标对预期结果逐项进行量化“价值”目标客户如何看待中国银联和我自己？给客户带来了何种价值？价值目标到哪里去寻找？三重目标33三重目标的一般特征 切实可行 关注长远利益 预示着更好的未来 是判断时间和资金投入的主要依据 应具有“稳定性”，但可以有一定的风险 都需要有时间限定34 “战略意义”目

11、标 “销量”目标 “价值”目标 列出自己的三重目标35第二天制定计划凝聚资源展示价值赢得沟通大客户销售策略强化研修班日程第一天明确角色认识价值把握商机确定战略36谁谁 主主 沉沉 浮？浮？ 案例分析：1999年XX银行预备更新26,000台电脑，四家电脑制造商获得竞标机会。IBM：品牌最坚，与该银行有长期合作，关系最好，价格最高。HP：该银行采购了大量的HP打印机，理论上兼容性较强，与中行关系良好，价格比IBM稍低。DELL：新进入者，每台电脑的价格比IBM低约100美金，但速度快15%。联想：高举爱国主义与国家安全大旗，价格比IBM便宜30%。 谁拿到了定单？37战略：通过长远的规划来达到对

12、你和客户最为有利的结果。 战术：帮助实施战略或计划的具体行动。 38 联盟战略 接触战略 资源分配战略销售的主要战略39联盟接触资源分配主要计划40联盟的定义 合作双方形成的关系，通常是通合作双方形成的关系，通常是通过精心调整、纠正所形成的良好的合过精心调整、纠正所形成的良好的合作关系；团体之间缔结的利益关系。作关系；团体之间缔结的利益关系。 41联盟战略的目标是一种长期的规划和实施方是一种长期的规划和实施方法。用以在销售组织和客户组织法。用以在销售组织和客户组织之间选之间选择、建立恰当的合作关系择、建立恰当的合作关系以实现双方的业务目标。以实现双方的业务目标。 42业务关系的四种级别1 供应

13、商之一 优先采用的供应商 业务顾问2 战略合作伙伴/结盟生意成交生意成交战略开发战略开发提出解决方案提出解决方案了解买主需求了解买主需求传统销售传统销售各阶段时间分配各阶段时间分配43联盟的五个层次联盟的五个层次观察者供应商之一首选供应商业务顾问伙伴/结盟44 与客户一起工作，这样，你们对客户某项业务的特定功能的了解与客户一起工作，这样，你们对客户某项业务的特定功能的了解 程度要比你们任何一方单独进行多得多。程度要比你们任何一方单独进行多得多。 你对客户的利润贡献要比客户自己或其他人来操作多得多。你对客户的利润贡献要比客户自己或其他人来操作多得多。 你可以整合各业务部门、运营及系统来达到理想的

14、运营结果。你可以整合各业务部门、运营及系统来达到理想的运营结果。 你可以展示你为客户增加的营业额及（或）为客户节约的成本你可以展示你为客户增加的营业额及（或）为客户节约的成本。 客户的企业文化和目标允许其他组织来参与其部分运营。客户的企业文化和目标允许其他组织来参与其部分运营。 客户必须有与你做生意的充分理由。客户必须有与你做生意的充分理由。“伙伴伙伴/联盟联盟”或或“业务顾问联盟业务顾问联盟”的必要条件的必要条件 45联盟子战略 建立里程碑 服务致胜 一站式消费 价值销售 顾问式销售 差异化 楔子/开端 先亏本46联盟战略的实施 确定战略方向和目标 分析自身价值 确立联盟战略以及预期的业务目

15、标，列出可行性 分析达成联盟的困难与挑战 提出解决思路和办法 制定行动方案，获得上级支持 开始沟通与执行47建立建立“伙伴伙伴/联盟联盟”或或“业务顾问联盟业务顾问联盟”的战术的战术方法方法 用一两句话来定义“联盟”。在公司内部“兜售”这个概念。在本公司内部和客户公司内部发展支持者。 必要时通过研究来确定客户衡量成功的标准。 准备一份项目建议书。 与你的“支持者”一同测试你的项目建议书。 向客户组织内的关键人物推荐你的项目建议书。 联盟管理与运营。48我们的联盟战略 分组讨论： （30分钟）- 确定组长和发表人- 各组确定一个客户对象- 把握时间，写在海报上准备发表 讨论主题：- 确立一种联盟

16、关系，回答为什么？- 预期的业务目标及可性行分析- 可能遇到的障碍与挑战- 克服障碍的解决办法- 马上要做的三件主要的事情49联盟接触资源分配主要计划50资源分配战略的目标根据期望的（未来的）投资回根据期望的（未来的）投资回报率，对分配给客户的资源进行价报率，对分配给客户的资源进行价值确认和定位。值确认和定位。JustifyJustify ! !51资源分配战略 检查现有资源（全部） 决定对每一客户如何分配资源 对现有客户的应用52决定分配什么资源 客户的需求是什么？ 你的目标是什么？如何落实？ 你的优势在哪里？ 你的劣势在哪里？ 客户的相对价值是多少？53 确定每个客户的期望价值。 确定每个

17、客户的相对价值。 基于相对价值对资源进行分配。相对价值54EV=SP P期望价值销售潜力可能性销售潜力重复销售新业务55相对价值表客户销售潜力可能性期望价值业务相对价值-%1100万85%85万9%2200万70%140万15%3250万50%125万14%4300万90%270万30%5300万95%285万32%56 投资回报率 咨询专家 团队销售 促销商品/样品 增值服务 协商 内部接触资源分配子战略57资源分配战略资源分配战略 告诉我们些什么? 了解资源需求的思路和方法 必要的资源需求有哪些 资源的渠道和来源有哪些58联盟接触资源分配主要计划59接触战略的目标确定关键人物并与关键人物进

18、行接触，以确保达成预期目标并获得持续的支持。60接触战略 准确的信息 准确的人 准确的频率 准确的结果61接触战略的方法 识别与目标达成有关系的关键人物。 识别谁能帮忙或阻扰，如何打交道？ 运用接触子战略。 为现有客户做规划。62在决策过程中的角色 批准者 决策制定者 影响者（A、B、C分级） “拦路虎”63关键人物分析 关键人物 拜访此人的次数 在决策制定过程中的角色 承诺层次 需求/优先顺序/关注焦点 关键人物之间的关系64四个承诺层次活力接受度RECEPTIVITYRECEPTIVITY阻碍者阻碍者ObstructionistObstructionist内部有力支持者内部有力支持者Cha

19、mpionChampion支持者支持者SupporterSupporter怀疑者怀疑者DoubterDoubter高低高D DY YN NA AM MI IC CS S65姓名： 职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：姓名： 职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：姓名： 职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：姓名： 职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：姓名： 职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：姓名： 职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：姓名：

20、职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：姓名： 职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：姓名： 职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：姓名： 职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：姓名： 职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：姓名： 职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：姓名： 职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：姓名： 职衔：访问频率：有力支持者，支持者，怀疑者，阻碍者：优先关注：批准者决策制订者A影响者B营销者C影响者看门人明

21、日之星关键人物影响图关键人物影响图66分析 关联 拜访方式 拜访频率 拜访的层次 与影响者相关的可能风险 优势 劣势 机会 行动步骤67接触子战略 内部有力支持者 内部跟进 加快接触 娱乐 层次匹配 街头新面孔 替代接触 影响力销售 高层销售68接触战略计划（个人练习） 要建立预期目标，有哪些关键人物是我需要接触的，接触的方要建立预期目标，有哪些关键人物是我需要接触的，接触的方式与策略是：式与策略是： 关键人物：_ 职衔 _ 拜访目的：_ 拜访频率：_ 决策过程中的角色：_ 承诺层次：_ 优先关注的事情：_ 接触子战略：_ 子战术运用：_ 跟进策略：_69联盟接触资源分配主要计划70共同的目标

22、分享的思路一致的步调获胜的信心有效的沟通靠靠 什什 么么 ? ?撬 动 资 源凝 聚 资 源赢 得 资 源71第二天制定计划凝聚资源有效沟通赢得竞争大客户销售策略强化研修班日程第一天明确角色认识价值把握商机确定战略7273大客户发展计划 为什么要制定大客户发展计划？ 凝聚团队力量的需要 获得资源的保障 锁定目标、锁定问题、分工合作、谋定而动 大客户发展计划的功能与作用？ 集思广益 发现问题 解决问题 大客户发展计划应包括的主要内容？ 准备、目标、问题、策略、行动方案、预算、批准、执行/检讨 制定计划的形式和过程是关键的环节74大客户发展计划步骤-1准备：大客户销售人员的角色以及对参加人员的考虑

23、领导者、计划的制定者、拥有者、沟通者、执行者、检查者写下你希望通过制定这个计划达到的目的搜集该客户的有关信息，如计划、决策流程、合作史、关联图等考虑请客户中的关键人物来讲演，提升团队重视写下你希望邀请的与会者及其作用首先获得上级对主要思路的认同与支持邀请有关资源各方的主管人员参加鼓起与会者高度参与的热情，变成众人的计划纸、笔、胶带，茶水点心，记录等安静、舒适的环境，准备半天到一天的时间最好请一位Facilitator，他（她）向计划的流程负责 集中精力 节省时间 平等对话752. 目标设定与分析、落实，并达成共识 多种产品和服务时的分析、落实 多渠道或多客户时的分析、落实 多区域的分析、落实

24、为什么要分解、落实目标？ 为什么要强调“达成共识”？大客户发展计划步骤-2763. 深入讨论、分析和研究阻碍目标实现的问题和困难, 并达成共识 及时、共同发现问题 尽早商讨解决办法 赢得充分的准备时间 使问题解决得更加有效和彻底 发现普遍性问题，避免分散资源和精力 迟早会暴露，置众人于被动，造成人为的矛盾冲突 不是要求和解决办法：“需要培训”，“需要招人” 具体问题的描述：“xx客户对xx产品的价值不认同”，“xx产品部门人员负荷过大”等等 为什么要达成共识？大客户发展计划步骤-3774. 逐一讨论，形成针对每个主要问题和困难的解决办法和措施（或者叫策略）并达成共识 有问题、有时间，才有策略

25、策略是解决问题的思路和方法 好的策略来自于问题相关各方的集思广益 解决“xx客户对xx产品的价值不认同”这个问题的策略措施？ 解决“xx产品部门人员负荷过大”这个问题的策略措施？ 如果措施很多，一定要排定优先级 为什么要达成共识？大客户发展计划步骤-4785. 逐一讨论，将每一项解决办法和措施进行分解、落实，形成具体的、可操作的行动方案并达成共识，其内容包括： 某个行动描述（可衡量的任务）What? 该行动相应的责任人 Who? 该完成时间 When? 检查人 Who? 为什么要成“行动方案”？ 为什么要达成共识？大客户发展计划步骤-579任务描述责任人完成日期检查人备注行动方案806. 将有

26、关行动方案所涉及到的资源需求进行预算分析和整理，并准备Justify.大客户发展计划步骤-6817. 争取获得有关方面和上级的批准大客户发展计划步骤-7828. 执行与检讨大客户发展计划步骤-883大客户发展计划流程目 标资源需求解决办法障 碍行动方案获得批准执行与检讨准 备1425367884大客户发展计划 分组讨论： （45分钟）- 确定一名组长- 各组确定一个客户对象- 把握时间，写在海报上准备发表 讨论主题：- 根据大客户发展计划的流程，逐项进行分析讨论，达成共识- 过程中容易出现的问题？- 问题是如何得到解决的？- 在过程中的观察、体会与收获？85第二天制定计划凝聚资源有效沟通赢得竞

27、争大客户销售策略强化研修班日程第一天明确角色认识价值把握商机确定战略86史培利教授1976年研究证实大脑两侧及其可能的功能左脑:语言数学公式逻辑数字次序线条分析歌词右脑:格式形式空间操作旋律音乐欣赏影像/图形想象白日梦多面向歌曲87赫曼模型AB CD全脑模型及其全脑模型及其生理学基础生理学基础麦克连模型ABCD右半缘系统右半脑左半脑左半边缘系统史培利模型88大脑分区功能7239886.65 377.225 89讲逻辑重事实求结果ACDB讲规矩重流程求安全讲全局重体验求发展讲情面重直觉求共生大脑思维偏好抽象模型90强高大脑优势偏好兴趣能力动机弱低大脑、动机与能力91办公室言谈举止穿着打扮语言用词

28、1. 其它生活线索中的线索92生理与心理工具的差异生理工具心理工具HBDIDISC、PDP脑神经科学心理学(荣格学派)思维(决策模式)行为协助策略思维的建立协助行为风格的运用思维处处流露行为可以掩藏应用面广应用范围较小团体报告价值高着重个人应用ROI 高ROI 低93ACDB逻辑分析理论量化顺序组织评估计划类比综合探索概念肢体情绪感受传授个人课堂练习结果财务技术规则架构细节创新整合想象人际表达写作1）确定一个实际工作对象，并对之进行HBDI判断，将其姓名和职务写到相应的象限内。2）将你自己的名字放入HBDI象限。3）准备回答： 你的依据是什么？ 你将怎样与之沟通？4）了解HBDI对你有什么帮助

29、？94客户承诺的四个级别客户承诺的四个级别95多级别销售战术 拥护者 设立区域 加快联系 水平相当/团队销售 交替沟通 内部的影响者96多级别分析的好处 有助于决策过程形象化 有助于找出关键人物和堡垒 有助于找出缺少的信息 确定强势和弱势 为制定“有效的”行为方案奠定基础97P6D:7拦路虎、决策者、影响人 特别苛刻 关心不同的问题 有些问题似乎不相关或不重要 与你化学不和,不对路子 似乎不喜欢你98赢得竞争优势 态势与对策直接对抗直接对抗( (风险考虑风险考虑) )仔细比较仔细比较( (考虑竟合考虑竟合) )低高优势关系高攻击软肋攻击软肋( (突围突围) )销售利益点销售利益点(SPIN)(SPIN)99如果你会？ 如果决策者不认同你所展示的增值