某公司战略项目的初步建议

1、C O N S U M E R + I N D U S T R I A L M A R K E T S毕马威管理咨询公司毕马威管理咨询公司 对太原钢铁（集团）对太原钢铁（集团）有限有限公司公司战略项目的战略项目的 初步建议初步建议8/19/2002本文内包含的资料属于毕马威管理咨询公司的商业机密, 一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档 内容仅限于对毕马威管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。如果毕马威管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订 的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数

2、据的使用授权的情况。版权由毕马威管理咨询公司所有。 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 1项目背景与项目目标项目背景与项目目标对太原钢铁项目的理解对太原钢铁项目的理解项目工作方法与方法论项目工作方法与方法论项目团队与工作计划项目团队与工作计划 为什为什么选择毕马威管理咨询么选择毕马威管理咨询目录目录太原钢铁（集团）有限公司立志成为具有国际水平的以不锈钢为主的特殊钢太原钢铁（集团）有限公司立志成为具有国际水平的以不锈钢为主的特殊钢 企企业，力争向世界不锈钢十强挺进业，力争向世界不锈钢十强挺进太原钢铁（集团）有限公司（以下简称太原

3、钢铁）是以生产板材为主的大型钢铁联合企业，也是中国大陆最大的不锈钢生产企业太原钢铁是我国最早研制和生产不锈钢的企业，目前其产品开发力量及技术创新能力在国内同行业居先进水平太原钢铁在淘汰一大批落后工艺技术装备的同时，投入50亿元资金推进不锈钢系统改造，兴建了一批具有国际先进水平的工艺技术装备，可大大提高不锈钢产能太原钢铁拥有公开上市的不锈钢股份公司，在资金渠道上以及管理方式上相比国内同行具有一定优势在中国加入了WTO后，太原钢铁在国内市场将更多地面临国际企业的竞争在新的竞争形势下，太原钢铁需要通过明确的战略指导以及切实可行的行动方案在新的竞争形势下，太原钢铁需要通过明确的战略指导以及切实可行的行

4、动方案巩固其在国内钢铁业的地位，并进一步实现其所提出的目标巩固其在国内钢铁业的地位，并进一步实现其所提出的目标资料来源：太原钢铁，毕马威管理咨询分析 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 3为了实现所提出的目标，我们认为太原钢铁应着重考虑如下主要问题为了实现所提出的目标，我们认为太原钢铁应着重考虑如下主要问题 全球/国内不锈钢业的市场与竞争情况如何？在这种环境下， 太原钢铁应该对其不锈钢业务的发展采取怎样的竞争战略？ 在既定的目标下，同时考虑现有能力及能力的发展提高，太 原钢铁应该以什么样的顺序实施哪些战略方案？ 配合不锈钢业务

5、的战略，太原钢铁的钢铁主业及集团业务组 合应该采取什么战略？ 为保证不锈钢战略方案的有效实施，太原钢铁需要对现有的 组织结构进行怎样的调整？对于现有的业务流程要进行什么 调整？ 在业务流程得到确定之后，应该如何选择并实施用以支持的 信息系统？ Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 4项目背景与项目目标项目背景与项目目标对太原钢铁项目的理解对太原钢铁项目的理解项目工作方法与方法论项目工作方法与方法论项目团队与工作计划项目团队与工作计划 为什为什么选择毕马威管理咨询么选择毕马威管理咨询目录目录近二十年来，全球不锈钢产量的增长速度明显

6、高于其他常用金属材料的产量近二十年来，全球不锈钢产量的增长速度明显高于其他常用金属材料的产量 增增长长80-02全球常用金属材料产量变化全球常用金属材料产量变化不锈钢生产成本变化趋势不锈钢生产成本变化趋势单位：美元/吨1500900700700500 400不锈钢OECD产品199020002010(EST.)铜材铝材碳钢低高由于不锈钢材性能具有明显优越性，随着及生产技术及工艺的提高和生产成本的由于不锈钢材性能具有明显优越性，随着及生产技术及工艺的提高和生产成本的降低，正在全球获得越来越广泛的应用，其发展前景十分广阔降低，正在全球获得越来越广泛的应用，其发展前景十分广阔资料来源：CRU统计、中

7、华不锈钢网 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 6纵观全球的钢铁行业，存在如下的一些发展趋势纵观全球的钢铁行业，存在如下的一些发展趋势? 收购和合并? 向外部供应商采购原材料合并合并/重组重组? 国内和国际的竞争? 价格压力? 全球化的贸易组织和? 小规模企业对大型企业供应链全球化全球化成本降低成本降低/的挑战成本控制成本控制? 生产能力过剩? 对成本进行全程管理、 精确管理? 生产技术的改进降低? 改善供应链管理和企业 了成本技术技术运作运作间合作? 加速了新产品的开发? 对客户需求变化的快速和推向市场的时间反应? IT技术

8、促进了业务流? 电子商务和网络信息传程的优化和重组递 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 7中国大陆的钢材产量已经跃居全球第一，但不锈钢的生产能力仍然十分落后中国大陆的钢材产量已经跃居全球第一，但不锈钢的生产能力仍然十分落后中国大陆与主要钢材生产国钢材产量比较（中国大陆与主要钢材生产国钢材产量比较（2000）中国大陆与主要不锈钢生产国不锈钢产量比较（中国大陆与主要不锈钢生产国不锈钢产量比较（1999）单位：百万吨单位：百万吨127.23.38106.4101.52.1959.146.41.51.430.42中国日本美国俄罗斯德

9、国中国日本美国德国韩国中国大陆占全球钢材产量比例（中国大陆占全球钢材产量比例（2000）中国大陆占全球不锈钢产量比例（中国大陆占全球不锈钢产量比例（1999）中国大陆 中国大陆15%2%全球产量：847.2（百万吨）全球产量：17.3（百万吨）资料来源：CRU数据、毕马威管理咨询资料 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 8而中国国内不锈钢消费量十分庞大，且需求增长迅而中国国内不锈钢消费量十分庞大，且需求增长迅猛猛 中国金属材料消费量占全球比例（中国金属材料消费量占全球比例（2001）中国年均金属材料消费增长率（中国年均金属材料

10、消费增长率（1992-2001）不锈钢长材不锈钢长材镀层钢板铝板材铝板材热轧不锈钢钢长材热轧不锈钢热轧钢铜长材铜板材铜板材冷轧不锈钢冷轧钢铜长材热轧钢冷轧钢冷轧不锈钢钢长材镀层钢板中国不锈钢消费量大大高于其产量在全球所占的比例，且消费量的增长率高于国中国不锈钢消费量大大高于其产量在全球所占的比例，且消费量的增长率高于国内生产总值的增长速度内生产总值的增长速度资料来源：CRU数据 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 9 可是目前国内不锈钢消费主要依赖进口，因此存在相当大的拓展空间可是目前国内不锈钢消费主要依赖进口，因此存在相当大

11、的拓展空间总消费量：181万吨总消费量：153万吨进口?万吨15万吨 3万吨36万吨进口 126万吨热板 冷板 线材 角钢 127万吨19992005(EST.)资料来源：中国金属信息、毕马威管理咨询分析 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 10太原钢铁经过六十多年发展，成为中国特大型钢铁联合企业太原钢铁经过六十多年发展，成为中国特大型钢铁联合企业示意示意资产（亿元）250200成立山西太钢不锈钢股份有限公司150成为国家重点扶持的512家特拥有分、子公司成为国务院 确定大型国有企业61家，资产总额的百户现代企业制之一237.

12、11亿元100度试点企业之一成为120家国50年产钢一万吨家级企业集 太原钢铁成立改组为国有团试点之一独资公司0344994959697989920002001年资料来源：“太原钢铁概况” Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 11作为国内最大的不锈钢生产厂商，太原钢铁占据了大部分的不锈钢生产，但作为国内最大的不锈钢生产厂商，太原钢铁占据了大部分的不锈钢生产，但 也也面临国内外同行越来越激烈的竞争面临国内外同行越来越激烈的竞争太原钢铁占国内不锈钢产量比例（太原钢铁占国内不锈钢产量比例（2001）国内不锈钢企业产能增加预测国内不锈

13、钢企业产能增加预测太原钢铁 63%550720145193250801258072太钢张浦宝新SKS宝钢 国内总产量： 40.9（万吨）现有产能计划增加产能 随着国内大型生产厂商以及国外厂商设立的合资企业在不锈钢生产上的投入，太随着国内大型生产厂商以及国外厂商设立的合资企业在不锈钢生产上的投入，太 原钢铁必须利用自原钢铁必须利用自身现有的优势，尽快提高自身能力，巩固市场地位身现有的优势，尽快提高自身能力，巩固市场地位资料来源：“中国金属信息” “ Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 12太原钢铁的利润水平不够理想，且近几年还呈

14、下降趋势太原钢铁的利润水平不够理想，且近几年还呈下降趋势太原钢铁盈利情况太原钢铁盈利情况单位：亿元7.9%68.349.45.9%35.44.4%2.82.93.0199920002001营业收入 利润利润率太原钢铁与几个全球大型特种钢厂利润率比较太原钢铁与几个全球大型特种钢厂利润率比较14.7%11.8%5.4%4.4%2.9%2.4%AcerinoxAvestaAllegheny太原钢铁AK SteelINI Steel Polarit资料来源：CRU数据、毕马威管理咨询资料由于公司成本增长过快，因由于公司成本增长过快，因此尽管营业收入有较大的增此尽管营业收入有较大的增长，公司利润仍不能获

15、得相长，公司利润仍不能获得相应的增长应的增长作为特种钢材的生产企业，作为特种钢材的生产企业，公司利润水平与全球同行相公司利润水平与全球同行相比不够理想，且盈利能力下比不够理想，且盈利能力下降，公司需寻求新的利润增降，公司需寻求新的利润增长点，提高管理水平长点，提高管理水平 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 13因而，确定全面的业务战略及目标、提升太原钢铁的运营管理水平，已经成因而，确定全面的业务战略及目标、提升太原钢铁的运营管理水平，已经成 为为迫在眉睫的任务迫在眉睫的任务成为特大型国有钢铁太原钢铁成立不锈钢股份有限 公司1

16、998-至今 建立股份公司公开上 市，进入资本市场， 扩大资金来源 多元化的发展 多产品线的发展 现代企业管理制度 管理人才招募和创新 加强科研及产品开发 更新生产设备，扩大 生产能力，拓展市场 强化品牌形象 注重销售网络的建设未来不锈钢业务战略 及运营管理模式 成为具有国际水平的以 不锈钢为主的特殊钢企 业 成为世界不锈钢生产十 强企业 建立高回报的产品线 一个更明确的蓝图 业务提案的先后次序 更为主动的财务角色 合理的集团公司业务结 构 支持运作的供应链设计联合企业成立-1998经营目标: 建设成为国内同行业领先企业面临挑战: 管理机制的障碍 在服务和质量方面的观念转变 国内外产品的冲击

17、新技术及工艺的挑战主要策略: 扩大生产规模 加强与大型用户关系 注重生产的质量和服务 服装生产方法创新 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 14对于太原钢铁的决策层来讲，选择新的发展战略和建立运营管理模式时，以对于太原钢铁的决策层来讲，选择新的发展战略和建立运营管理模式时，以 下下这些问题是必须要得到满意的回答的：这些问题是必须要得到满意的回答的： 太原钢铁的不锈钢业务发展战略是什么？太原钢铁的不锈钢业务发展战略是什么？ 各业务的发展次序是怎样的？这些业务在未各业务的发展次序是怎样的？这些业务在未来来5年内如何发展？各业务的销

18、售年内如何发展？各业务的销售 量是多少？量是多少？产品、业务 太原钢铁的钢铁主业发展蓝图是什么？太原钢铁的钢铁主业发展蓝图是什么？ 各种产品及业务之间的价值取向如何？相互影响的程度如何？各种产品及业务之间的价值取向如何？相互影响的程度如何？ 太原钢铁和其他厂商产品的关系是什么？如何解决这个问题？太原钢铁的产品之间的关系如何？ 建立怎样的运营模式和组织机构与太原钢铁的业务发展和产品战略相一致？建立怎样的运营模式和组织机构与太原钢铁的业务发展和产品战略相一致？ 如何合理设置各业务部门来保证战略的实施？ 如何协调产品计划、生产和销售的工作？ 如何对生产中的仓储、运输、配送流程进行控制？运作和组织 产

19、品的控制、预测体系如何架构？如何建立一体化的供应链设计与管理模型设计？ 如何有效地进行预算计划和计划的监控和管理？ 应界定怎样的组织结构来保证任务的实施？ 各岗位的职责和绩效指标应是那些？激励的机制是什么？应如何实现？ Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 15低低高市场增长 各项业务 的排序和 策略定位 组织化的 建设 信息化的 建议高市场和增长 的策略在哪里竞争？如何竞争？ 保持成本优势 继续扩张 发现和投资新的增 威慑新的竞争者长机会 投资建立防止新的竞争 改变行业结构者进入市场的障碍 撤出 提高质量和服务 发现新的成长机

20、会 寻找合作伙伴 加盟市场领先企业 发现市场特殊需求这一新的业务战略和运营管理模式至少要能够回答两个关键性的问题这一新的业务战略和运营管理模式至少要能够回答两个关键性的问题市场份额 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 161 评估现有各不锈钢产品线 的现状 不锈钢冷轧板 不锈钢热轧板 不锈钢长材 不锈钢无缝管 1 评估现有各不锈钢产品线 的现状 不锈钢冷轧板 不锈钢热轧板 不锈钢长材 不锈钢无缝管 2 预测各产品 线市场潜力2 预测各产品 线市场潜力3 评估竞争 激烈程度3 评估竞争 激烈程度4 确定各产品线 的吸引力 4 确

21、定各产品线的吸引力6 评估太原钢铁各不锈 钢产品的能力8 相关程度8 相关程度9 选择优先发展的产品选择优先发展的产品核核核核心心心心业业业业务务务务内内内内容容容容与公司能力的适合程度与公司能力的适合程度“情况分情况分析析”“前期市场调前期市场调查查 ”-+各产品线的吸引力各产品线的吸引力10.明确的“自建/联盟 策略” 10.明确的“自建/联盟 策略” 利用自身的能力发 展 地域性的扩张 与“强者”建立联盟7 评估太原钢铁其他业 务的能力6 评估太原钢铁各不锈 钢产品的能力7 评估太原钢铁其他业 务的能力通过对市场、自身能力和竞争对手的分析来确定太原钢铁可以进入的新型市通过对市场、自身能力

22、和竞争对手的分析来确定太原钢铁可以进入的新型市 场场和业务领域和业务领域+ - Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 17自立更生合并收购战略联盟/合资企业“加盟强者”太原钢铁不锈钢太原钢铁不锈钢业业“做强做做强做大大”的战略选择的战略选择太原钢铁不锈钢业“做强做大”的战略抉择？1 与现有的不锈钢产品线有关2新兴的产品领域扩大市场份额地域扩张与自身能力相关扩张多元化（国内区域性）（海外市场）随市场而成长垂直一体化3发展手段：发展手段： Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用

23、Page 18业业 务务 目目 标标在企业战略引导下的业务定义、1. 公司使命公司使命范围和覆盖面市场定位公司的独特能力共享的企业价值2. 优先发展的优先发展的 业务业务业务和市场组合 优先发展的业务和优先服务的客户 有增长潜力的业务领域和客户有增长潜力的业务领域和客户3. 成长目标成长目标: 财务目标 (ARPT1，EBIT2，ROE3， COS4，ROS5，总资产回报率，整体- 综合性的综合性的利润率，应收帐款达帐率，资金周转率)- 各业务领域的各业务领域的战略目标 (市场份额等)内部目标 (SG&A%6，运输成本，仓储成本，运输周期等） 客户 (市场分类，CSI7) 人员资本4.

24、 竞争优势竞争优势 价值定位 与竞争者的区别 产品/服务 市场定位 (品牌、定价) 产品种类和产品生命周期规划在此基础上形成一个方向明确的发展战略在此基础上形成一个方向明确的发展战略,而这个发展战略应该是具体的而这个发展战略应该是具体的,可可 实实施和有一定的前瞻性施和有一定的前瞻性5.6. 如何来实施其不锈钢产品战略如何来实施其不锈钢产品战略业务和资产的重组业务流程和主要流程的行业最佳业务关关实践键键组织的架构能能 宏观结构力力- 人力资源所需资源的来源 全部IPO部分IPO战略联盟JV借款的方式1.ARPT (Average Revenue per Teu)： 平均每标准箱的营业收入2.E

25、BIT (Earning Before Income Tax)：税前利润3.ROE (Return of Equity)：净资产回报4.COS (Cost of Sales)：销售成本5.ROS (Revenue of Sales)：销售收入6.SC&A% (Sales General Service & Administration%)：销售管理费用比例7.CSI (Customer Satisfaction Index)：客户满意指 数 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 19分析框架分析框架/工具工具主要

26、的活动主要的活动主要的成果主要的成果StoreReturnsPerformancereduced supp ly chain costchainim p actmost tra ding partners. Value activities; optimizeadd ed services performed by resource allocation across m ost capable partner; supp ly chain proactivelycommu nicate&resolve performance issuesprofitab ility C r eat

27、e 揺nt er pri se? vi ew Shared m easu res across of successsupp ly chaincostautomatic replenishment with store control of local vs. instock tra deoff;market or strategic categories reduced store laborservices up the supp ly chain; measure vendor performancechain costs IssuesBasicDevelopingWorld Class

28、 Value of Closing GapDC Tra d itio n a l O P or So m eco n sid e rat io n of Bu y a n d flo w d ecisio n s m a d e Increase d ven d orReplenishmen t tim e supp lyeco n o m ic bu ys an d logistics w ith k n o w led ge of supp ly n egotiationleverag e; Store manages order Cen tra lly con tro lled thro

29、u gh A uto m atic replenish m ent Bette r con tro l of inv en toryReplenishmen t quantitiesandfrequency Use of basic EDI Experimenting with A dvan ced EDI used w ith Redu ce non value add edVendo r Flow P.O.s and invoices advan ced EDI,ECR;Prog ramspushing value added Lim itedknowledge ofsupp lych a

30、in Return authorizations made Proa ctive p ro du ct life cycle Increasesellthrough;Authorization im p actwith knowledge of supp ly m anagem ent emp loye d to reduce supp ly chain costreduce returns, net produ ctMeasures In ter n allyfocu se dm easu res Customer focused measures 差距性分析差距性分析Gap Analysi

31、s - Customer Requi remen ts Gap Analysis - Selling FloorGap Analysis - Store BackroomGap Analysis - Distribu tion Center Gap Analysis - MerchantsGap Analysis - Vendo rs能力建立能力建立“借借用用” 的的 能力能力 (联联盟盟)“购购买买” 的的 能力能力方案方案 易于整合 利用自有能力 价值创造较慢战略性的优势战略性的优势 较为灵活 速度快 低风险 易于抽身 难以控制能力的能力的 建立建立 安全、可靠 通过整合新思想引发创 新

32、难以整合时间实施前实施成长差异化能力建立计划能力建立计划能力需求能力需求内部评估内部评估能力差距确定能力差距了解内部评估和运营模式的需求能力差距战略和实施的计划业务流程组织技术财务能力建立计划评估成本、风险并权衡各种能力建立方案（并购/自 创/外借）的优劣确定最优的能力建立计划和时间表合作伙伴对可能的合作伙伴的能力进行了解和评估对太原钢铁存在的差距进行分析能力建立的计划和时间表合作伙伴利用价值分析示意示意确定要实现这个战略所需的资源，包括资金，管理知识和技术，实现发展的确定要实现这个战略所需的资源，包括资金，管理知识和技术，实现发展的 多多元化元化能力的建立 Copyright 2002 Ve

33、rsion 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 20为了配合战略的顺利实施，毕马威管理咨询认为需要对企业的运营模式进行为了配合战略的顺利实施，毕马威管理咨询认为需要对企业的运营模式进行 全全面的诊断和设计面的诊断和设计历程管理计划管理项目管理业务诊断战略定向业务能力能力建立部署架构分析设计 测试应用经营战略运作服务 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 21业务流程的重组和设计是太原钢铁实施其发展战略的重要保证业务流程的重组和设计是太原钢铁实施其发展战略的重要保证我知我知道道我知我知道道我看我看到到我能够感

34、觉到我能够感觉到 我要去哪我要去哪里里我会改变我会改变什什么么它有帮助它有帮助了了它的效果它的效果现现状状 构构想想关关注注总总体体详详细细开开发发实实施施推广推广 分分析析设设计计设计设计毕马威管理咨询的业务流程改进方法论毕马威管理咨询的业务流程改进方法论 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 22客观上，明确了每个客观上，明确了每个员工在流程中的职责员工在流程中的职责从主观上，敦促、确保从主观上，敦促、确保每个员工有效地执行每个员工有效地执行为了确保业务流程得以正确、有效的执行，必须建立与之相适应的组织架构为了确保业务流程得

35、以正确、有效的执行，必须建立与之相适应的组织架构 和和绩效管理体系绩效管理体系岗位职责岗位职责绩效管理体系 绩效管理体系业务流程业务流程 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 23组织设计首先必须明确若干指导原则组织设计首先必须明确若干指导原则项目成果示例项目成果示例组织架构与工作设计的指导原则组织架构与工作设计的指导原则 引进新型营运模式，建立行政支援资源共享之职能管理中心，将类似的专业资源与技 能通过共享模式集中提供服务，并结合相关企业流程，成为一个以市场客户为导向的 组织，以便能迅速应对瞬息万变的市场需求 以各部门核心能力

36、分析、设计、明确其组织单元及岗位 配合企业发展目标设计各部门核心能力，并以需求规划垂直分工，进而配合各项企业流程及流程 负责人的规划，确保矩阵式组织的运作成效，使组织兼具功能性与流程工作小组的弹性，并向扁 平式组织目标迈进 依部门分工单位的核心能力规划必要岗位，以改善关键业务与人力运用的连贯性，达到关键工作 的设计与关键业务的整合，并使员工能清楚了解任务角色 建立明确的架构原则 组织单元与组织单元之间建立明确的层及对应关系，为未来职位管理、薪资制度建立明确的发展 基础 通过明确水平与垂直层级设计，建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统 Copyright 2002 Version 2.0机密文

37、件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 24总部职能中心总部职能中心集中管理模集中管理模式式要确定母子公司的管理集分权的程度，以及公司总部的职能部门设置要确定母子公司的管理集分权的程度，以及公司总部的职能部门设置报告关报告关系系理由理由项目成果示例项目成果示例股份公ABCD司总部职能部 职能中心的关系必须集中以便：门- 实现公司对资源和经营的有效控制- 制定有效的政策并使其得到贯彻执行- 明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率业务总部 单元职能- 为给销售公司/生产厂各业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础- 制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的 技能和为他们的长远发展提供机会

38、运营业务单元单元总部职能前提条件前提条件 为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能描述描述，总部职能中心必须：- 确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多 对股份公司，销售公司及生产厂的总部职能进行整合层次的服务需求 销售公司/生产厂的总部职能部分将首先向股份公司总部- 建立各功能领域的能力和管理技能 相关职能中心领导报告，然后向所在的业务单位领导报告- 建立考核总部职能部门业绩的管理体系 业务单元的总部职能部分将首先向相关业务的职能中心领导报告，然后向所在的业务单元领导报告潜在风险潜在风险 销售公司/生产厂的业务单元业务领导的意见将作为考核 相关职能中心业绩的重要参考 股份公司

39、总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并 对于某些业务单位，由于过去总部职能的控管程度较低，与集中管理体制可可能发生抵触， 因此，高层管理应 给销售公司/生产厂的各业务单元提供专业和策略性的指采取适应措施来对应这种情况导 如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以 销售公司/生产厂的各业务单元将负责公司政策和程序的致相关部门会重新试图建立自己的职能体系向下传达和执行 对销售公司/生产厂及下属业务或运营单元提供职能服务 如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响所发生的成本由相关单单位负担 考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困 *不包括策略

40、规划职能部门难，因为这些一向也不是股份公司的管理强项 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 25销售公司股份公司生产厂明确、简化组织层次设计，明确、简化组织层次设计， 不同的管理层次赋予不同的管理使命与任务不同的管理层次赋予不同的管理使命与任务项目成果示例项目成果示例销售公司股份公司生产厂分管副总策略发展总经理厂长专业领导财务部. 物资部售後服市场推务部广部职能管 理部制造部工艺部职能管理部会计处业务管理财务处工段应收组应付组采购组业务执行维修组调研组 成本组现场工人事组 艺组 Copyright 2002 Version 2.

41、0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 26在明确了组织结构的同时，太原钢铁必须完善公司总部的关键管理流程在明确了组织结构的同时，太原钢铁必须完善公司总部的关键管理流程战略规划计划和预算投资项目管理经营绩效管理信息系统管理行业趋势经营历史数据项目背景资料计划和预算公司的信息战略流程市场分析战略规划目标项目进展统计数其他绩效目标公司及各成员单位的信输入经营绩效历史数据行业可比企业的测据息部门组织架构岗位说明书算数据（成本、费用、单价等）战略目标资金业务计划薪酬激励，资金预算远景目标公司和各成员单位项目可行性报告分解后的绩效目标信息系统功能需求及排序流程 输出3-5年各项业务增 长目

42、标资源（资金，资产，人力等）获取和 应用的方案的经营计划公司和各成员单位 的财务预算既往计划预算执行 跟踪的结果项目计划书项目跟踪结果投资收益/质量评估各成员单位的评估结果满足这些功能需求的时间、人员和资金分配各岗位人员绩效评估结果信息部门的服务质量协议根据评估结果的奖惩措施根据评比结果的经营措施流程 作用为公司各成员单位 进行战略定位作为短期计划的依 据将战略目标落实为 可操作的步骤为各部门和成员单 位提供操作指南控制投资风险监控投资收益产生的过程监控计划、预算执行确保信息建设战略的实施 为各成员单位和个人提供制订和里的信息系统预算绩效反馈意见确保业务部门对信息系统 筛选重点业务和优秀人员的

43、功能需求能够在最短时明确公司总部对于实现公司对经营状间内获得性能/价格比最高各个成员单位具有况的监控，管理的满足的功能保证信息部门的服务质量 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 27基础架构和支持流程实现实现由由“人人治治”转转向向“制制度度”化的建设化的建设组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管 理体制。优点优点流流流流程程程程拥拥拥拥有有有有者者者者产产品品开开发发 消除组织缝隙 改进合作与协调 缩短响应时间流流流流程程程程拥拥拥拥有有有有者者者者客客户户关关系系管管理理客客 增加可

44、信度 增强以客户为核心的概念执执 丰富工作内容首席执行官首席执行官行行流流流流程程程程拥拥拥拥有有有有者者者者营营销销管管理理委委员员缺点缺点会会户户流流流流程程程程拥拥拥拥有有有有者者者者财财务务管管理理 经常需要重新设计设施 需要变革传统的部门文化 需要重新研究传统的纵向职业发展道路流程拥有者流程拥有者销售管理可能比传统的功能性组织架构成本更高流程拥有者流程拥有者销售管理基础架构和支持流程 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 28为了使管理流程设计的结果具有可操作性，毕马威管理咨询公司会向太原钢为了使管理流程设计的结果具有

45、可操作性，毕马威管理咨询公司会向太原钢 铁铁交付细化的流程描述（流程设计结果示意：计划和预算管理流程）交付细化的流程描述（流程设计结果示意：计划和预算管理流程）- 公司年度计划和预算制定流程 -项目成果示例项目成果示例开始十月十一月十二月 公司总提出计划和预审核年度计划裁算的指导原则和预算规划发展部将战略实施方案 下发制订年度计提交年度计划汇总年度计划下达年度计划 分解为经营计划划和预算的通知预算草案和预算财务部提供预算模板提交年度计划汇总年度预算 预算草案各全资单位提交年度计划/预算草案各控股单位（通过董事会）提交年度计划/预算草案各参股单位（通过董事会）提交年度计划/预算草案各成本中心提交

46、年度计划/（含管理部门）预算草案 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 29岗位名称岗位名称销售总监销售总监所属部门所属部门 销售部销售部组组 织织 关关 系系主主 要要 管管 理理 权权 限限 对年度销售计划/预算制定有牵头组织和计划内容建议权营销副总 对片区年度销售计划/预算的落实分解有决策权 对年度片区业务费用和管理费用有决策权销售总监 对片区销售预算追加有决策权 对片区总经理的任免有建议权 对线经理的任免有决策权片区总经理客户服务部渠道销售部清欠部* 对商业客户的销售政策制定有牵头组织和建议权（24位） 对片区销售管理政

47、策有建议权和决策权 对销售队伍奖励政策有建议权线经理 对老款清收政策制定有建议权上上 下下 级级 关关 系系任任 职职 要要 求求教育背景： 大学本科学历，营销管理、商业或医学专业直属汇报上级：营销副总资历经验： 5年以上区域销售管理经验和产品经验 能力/技能： 熟悉国内产品市场的销售运作机制，对Xx产下属人员：片区总经理、客户服务部、渠道销售部、品销售的行业发展趋势有深入了解 有杰出的领导统筹清欠部 有较强的策划能力 有良好的计划制定能力和实施组织能力 有良好的团队合作意识 有很强的沟通协调能力组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报关系以及各个岗位的职责组织结构设计的核心在于明确各个岗

48、位之间的汇报关系以及各个岗位的职责 与与权限权限项目成果示例项目成果示例 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 30岗岗 位位 使使 命命建立总体的销售管理体系，实现对销售渠道拓展、客户服务、销售控制、销售队伍管理的高效运作确保销售部实现年度市场目标和销售任务岗岗 位位 职职 责责计计划划/分析：分析：制度建制度建立立/业务协调业务协调：财务管理：财务管理：提出全国性的年度销售预测建议销售组织结构，建立销售管理控审批片区年度费用向片区总经理落实确定的片制系统和客户服务制度监督片区总经理的费用使用 区销售目标确定总体销售政策审批片

49、区总经理的预算追加申请指导片区总经理制定片区年审批片区的销售队伍奖励提成方案负责销售货款回笼 度销售计划/预算负责老款清欠目标确定和任务下达报告报告：业务监控业务监控：人力资源管理：人力资源管理：向营销副总汇报年度、季度、月监督销售计划的执行进展，确定改负责片区总经理的管理（任免提议 度销售计划执行进度和费用控制、考核、奖惩建议）情况善策略决定片区总经理提出的对线经理的向公司提供有效的市场信息任免建议确定销售队伍培训策略和年度计划主主 要要 绩绩 效效 领领 域域*财务绩效财务绩效：目标市目标市场场/客户绩效客户绩效：营运管理绩效营运管理绩效：人员学人员学习习/发展：发展：产品总销售额重点品种

50、的铺货率（%）客户服务管理体系的运作效人均销售额总体销售费用和可控市场商业客户渠道建设进展率销售队伍能力培养 费用的控制*货款回笼率总体老款清收率销售管理机制的建设成效组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报关系以及各个岗位的职责组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报关系以及各个岗位的职责 与与权限（续）权限（续）项目成果示例项目成果示例 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 31提高市场份 额2.5提高客户盈 利持续提高员 工技能水平4.3创建企业文 化4.4提高员工满 意度4.5提高应用系统的应用水 平最终，确定太

51、原钢铁的绩效考核体系，将战略指标与各业务单位和岗位联系最终，确定太原钢铁的绩效考核体系，将战略指标与各业务单位和岗位联系 起起来来财务方面财务方面1.1企业发展目标企业发展目标和和策策略略1提高净资产回报率提高企业盈1.2 提高资产利 利水平用率提高最终客2.4建立良好的 户满意度企业和品牌形象3.4 提高客户关3.3 提高供应链 系管水平管理水平建立并持续改善企业流程和制度 提高整体劳动生产率1.3控制合理的财务结构3.6提高职能管 理水平2.1客户方面客户方面2.2提高经销商 2.3满意度3.1提高技术创3.2 提高对市场内部营运方面内部营运方面新水平的洞察力3.5学习与成长方面学习与成长

52、方面4.14.2 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 32绩效指标体系不仅考核财务指标，同时也考核非财务指标绩效指标体系不仅考核财务指标，同时也考核非财务指标总经理总经理部门部门小组小组岗位岗位企业目标财务性指标非财务性指标关键成功因素/关键成功因素指标指标关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素/ 指标指标指标指标关键关键 关键关键 关键关键 关键关键关键关键 关键关键 关键关键 关键关键 成功成功 成功成功成功成功 成功成功成功成功 成功成功 成功成功 成功成功 因因素素/ 因素因素/ 因素因素/ 因素因素/ 因素

53、因素/ 因素因素/ 因素因素/ 因素因素/ 指标指标 指标指标指标指标 指标指标指标指标 指标指标 指标指标 指标指标 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 33绩效的考核指标必须可量化绩效的考核指标必须可量化关键成功因素关键成功因素 2.1提高市场份额2.2提高经销商满意度22.3增加客户价值和盈提高最终客户满意 利水平度2.4建立良好的企业和 品牌形象2.5核心指标核心指标一般指标一般指标提高市场盈利关键绩效指标关键绩效指标市场份额经销商的满意度经销商流失率 最终客户满意度品牌市场价值公司对客户的平均 利润水平主要负责部门主

54、要负责部门示意示意股份公司股份公司/销售公司/物资部销售公司股份公司/销售公司/技术中心/生产厂股份公司/营销规划部销售公司 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 34来源:中外运公司介绍企业管理系统企业管理系统人力资源管理系统财务系统数据库主机安全开发工具网络操作平台内部接口内部接口业务系统业务系统基础架构应用系统基础架构应用系统知识管理存档及恢复系统销售运作销售运作供应链服务供应链服务货物跟踪 查询仓库 管理物品 管理货物处理信息管理决策支持帐单管理结算系统财务财务-Intranet呼叫中心呼叫中心直接客户直接客户-Emai

55、l-Tel/Fax-X M L-Internet分支机分支机-Tel/Fax构销售构销售-Internet内部管理 系统仓库管理业务伙伴业务伙伴-X M L-Email财务管理人员调度订单管理 运力管理及 实际装载调度进销存系统 客户信息管理定价系统客户投诉 管理示意示意根据战略的要求，设计一套完整的业务管理信息系统来支持其业务运作，而根据战略的要求，设计一套完整的业务管理信息系统来支持其业务运作，而 这这个信息系统是企业未来的核心竞争力之一个信息系统是企业未来的核心竞争力之一外部接外部接口口外部接外部接口口 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有

56、限公司使用Page 35项目背景与项目目标项目背景与项目目标对太原钢铁项目的理解对太原钢铁项目的理解项目工作方法与方法论项目工作方法与方法论项目团队与工作计划项目团队与工作计划为什么选择毕马威管理咨询为什么选择毕马威管理咨询目录目录利用毕马威管理咨询的工具及经验，结合太原钢铁高级管理层的专长与智慧利用毕马威管理咨询的工具及经验，结合太原钢铁高级管理层的专长与智慧 我我们能够协助太原钢铁形成一个可靠的、基于事实的、内容详实的行业拓展们能够协助太原钢铁形成一个可靠的、基于事实的、内容详实的行业拓展 战略战略123456组织机构设组织机构设置置信息系统规信息系统规 与与调调整整划划5.1 评估组织结

57、6.1对企业现有的 构IT能力进行5.2 确定组织设评估 计原则6.2确定企业的 IT5.3 设计新的组发展蓝图 织结构6.3制定实施IT的行动方案7行动计划行动计划7.1 未来1年的阶 段性目标及行 动计划7.2 未来5年的行动重点7.3 不锈钢业务管理架构市场评估与市场评估与 内部评估内部评估多种方案评估多种方案评估高层决策高层决策业务流程再造业务流程再造1.1 行业发展趋势2.1 产生可能的经 3.1 高级管理层决4.1 评估管理业概览营及竞争战略策会议务流程现状1.2 目标市场分析1.3 太原钢铁能力方案2.2 定性分析方案3.2 战略方案的最终选择4.2 确定管理业 务流程设计原评估

58、优劣则2.3 各方案的投入4.3 设计新的管理产出及风险分业务流程析 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 371.1 行业发展趋势概 览1.2 目标市场分析1.3 太原钢铁能力评估项目工作之初，项目团队首先会进行市场评估，以求获得对全球不锈钢行业项目工作之初，项目团队首先会进行市场评估，以求获得对全球不锈钢行业 的的深入理解深入理解1234567市场评估与市场评估与多种方案评多种方案评估估高层决高层决策策业务流程再业务流程再造造组织机构设组织机构设置置信息系统信息系统规规行动计划行动计划内部评估内部评估与调与调整整划划步骤与工

59、具步骤与工具项目阶段性成果项目阶段性成果1.1.1 不锈钢技术发展趋势分析 不锈钢技术发展趋势 毕马威管理咨询知识库 二手资料研究1.1.2 不锈钢行业贸易政策趋势分析 不锈钢行业贸易政策趋势 行业专家深度访谈 二手资料研究1.1.3 顾客需求趋势分析 客户需求趋势 评分 二手资料研究1.1.4 全球不锈钢行业关键成功因素分析 全球不锈钢行业关键成功因素及案 研讨会例分析 基准比较 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 381.2 目标市场分析1.3 太原钢铁能力评 估而且项目团队还会对重点区域市场的市场规模、竞争状况、贸易政策

60、障碍及而且项目团队还会对重点区域市场的市场规模、竞争状况、贸易政策障碍及 顾顾客行为进行研究客行为进行研究1234567市场评估市场评估与与多种方案评多种方案评估估高层决高层决策策业务流程再业务流程再造造组织机构设组织机构设置置 信息系统信息系统规规行动计划行动计划 内部评内部评估估与调与调整整划划1.1 不锈钢行业发展 趋势概览步骤与工具步骤与工具项目阶段性成果项目阶段性成果1.2.1 市场规模分析 行业报告 主要国内外不锈钢市场的市场规模研究1.2.2 竞争分析 毕马威管理咨询最佳实践数据库 主要国内外不锈钢市场的竞争研究 基准比较1.2.3 技术应用分析 毕马威管理咨询知识库1.2.4 贸易政策研究 主要国内外不锈钢