第一篇引论(企业战略管理(天津大学和金生)

1、企业战略管理企业战略管理和金生和金生天津大学管理学院工商管理系主任天津大学管理学院工商管理系主任电话：电话：简历介绍简历介绍1 学历学历天津大学自动化仪表专业本科毕业天津大学自动化仪表专业本科毕业天津大学系统工程硕士天津大学系统工程硕士Master of Science in Technology Management, Offered by Imperial College，London University 简介介绍简介介绍2 相关课题研究相关课题研究天津市产业结构的系统分析天津市产业结构的系统分析国家科委国家科委:“:“技术进步与产业结构技术进步与产业结构研究研究”天津市工业发展战略研究

2、天津市工业发展战略研究工业企业技术评价研究工业企业技术评价研究企业委托战略研究企业委托战略研究: :建筑企业战略建筑企业战略, ,塑料集团战略塑料集团战略, , 机电公司战略等机电公司战略等第一篇第一篇 引论引论-战略管理内容简介战略管理内容简介 战略分析战略分析环境分析环境分析; ; 资源分析资源分析; ; 范式和期望范式和期望; ;目标和愿景目标和愿景 战略选择战略选择可选战略可选战略; ; 战略评价战略评价; ;战略选择战略选择 战略实施战略实施资源配置资源配置; ;组织结构组织结构; ;文化体系文化体系第一章第一章 企业战略和战略管理企业战略和战略管理第一节第一节 市场竞争和企业战略市

3、场竞争和企业战略第二节第二节 企业战略和军事战略企业战略和军事战略第三节第三节 战略管理的发展历程战略管理的发展历程第四节第四节 战略管理的性质战略管理的性质第五节第五节 战略管理研究的内容战略管理研究的内容第六节第六节 战略管理者战略管理者第一节第一节 市场竞争和企业战略市场竞争和企业战略 市场经济中的企业如同战场上市场经济中的企业如同战场上的军队的军队孙子：兵者，国之大事，生孙子：兵者，国之大事，生死之地，死之地， 存亡之道，不可不存亡之道，不可不查也。查也。对企业也是如此对企业也是如此, ,请看实例请看实例: :企业兵败实例企业兵败实例 IBM 1993年的危机年的危机 可耐冰箱破产可耐

4、冰箱破产 万万燕燕VCD, 爱多爱多(胡志标胡志标)VCD 战略管理与管理咨询战略管理与管理咨询 Mckinsey & Company： ATKernael; PE公司公司 我国企业的战略研究和战略管理我国企业的战略研究和战略管理IBM in 1991IBM 1993 and after实例实例: : 麦金西咨询公司麦金西咨询公司 成立于成立于: 1926: 1926年年 专业顾问专业顾问: 3100: 3100人人 年收入年收入: 12: 12亿美元亿美元(1992(1992年年) ) 除退役专家除退役专家: 3600: 3600人分布于不同人分布于不同产业产业:1993:1993年

5、美国大型企业走马换年美国大型企业走马换将将: : 运通运通: :加利伯加利伯; ; IBM: : 郭士纳郭士纳(Gerstner); ; 西屋电器西屋电器: :乔登乔登第二节企业战略和军事战略第二节企业战略和军事战略 相同点：相同点：建立使命（建立使命（mission) 确定目的、目确定目的、目标标 适应环境、把握时机适应环境、把握时机配置资源、取得优势配置资源、取得优势组织管理、协同行动组织管理、协同行动 不同点：不同点：企业战略在大多数情况下不以消灭企业战略在大多数情况下不以消灭对方为目的对方为目的竞争和合作同等重要竞争和合作同等重要, ,竞合竞合(co-pitition)第第三节三节 企

6、业战略管理起源和发展历程企业战略管理起源和发展历程见下表见下表战略规划系统的发展：战略规划系统的发展： 第一阶段第一阶段 第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段 第四阶段第四阶段 50606070早早70中中 80初初80 基本财务规划基本财务规划基于预测的规划基于预测的规划外向性规划外向性规划战略管理战略管理优先事项优先事项作业控制作业控制增长规划增长规划竞争响应竞争响应创造竞争优势创造竞争优势主要特征主要特征年度预算、年度预算、中期预测、中期预测、竞争分析、战略规划框架、竞争分析、战略规划框架、内部功能内部功能 静态资源配置静态资源配置动态资源配置动态资源配置创造、灵活规创造、灵活规划过程、支援

7、划过程、支援 内聚内聚价值系统价值系统实现预算实现预算预测未来预测未来战略思考战略思考创造未来创造未来战略规划系统的发展战略规划系统的发展 第一阶段第一阶段基本财务规划基本财务规划(50-60)决定性优决定性优先事项先事项作业控制作业控制主要特征主要特征年度预算年度预算面向功能面向功能价值系统价值系统实现预算实现预算战略规划系统的发展战略规划系统的发展第二阶段第二阶段基于预测规划基于预测规划(60-70初期初期)决定性优决定性优先事项先事项为增长而进行有为增长而进行有效规划效规划主要特征主要特征对环境的中期预对环境的中期预测静态资源配置测静态资源配置价值系统价值系统预测未来预测未来战略规划系统

8、的发展战略规划系统的发展第三阶段第三阶段外向型规划外向型规划(70中中-80初期初期)决定性优决定性优先事项先事项竞争响应竞争响应主要特征主要特征竞争分析竞争分析,动态资源配置动态资源配置价值系统价值系统战略思考战略思考战略规划系统的发展战略规划系统的发展第四阶段第四阶段 战略管理战略管理 (80-)决定性优决定性优先事项先事项创造竞争优势创造竞争优势主要特征主要特征战略规划框架战略规划框架,创创造性、灵活性造性、灵活性,参参与和支持与和支持价值系统价值系统创造未来创造未来第四节第四节 企业战略的性质企业战略的性质一、一、 企业战略管理的内涵企业战略管理的内涵1 企业战略的定义企业战略的定义

9、安德鲁斯（安德鲁斯（K. Andrews）：）：企业总体企业总体战略是一种决策模式，这种模式把企战略是一种决策模式，这种模式把企业的目的、方针、政策和经营活动有业的目的、方针、政策和经营活动有机的结合起来，使企业形成自己的特机的结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势。殊战略属性和竞争优势。 魁因魁因（J. B. Quinn）：）：战略是一种模战略是一种模式或计划式或计划, 他将一个组织的主要目的、他将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。通过战略可以使企业、个紧密的整体。通过战略可以使企业、组织根据自己的优势和劣势，针对预组

10、织根据自己的优势和劣势，针对预期的环境变化以及竞争对手的行为动期的环境变化以及竞争对手的行为动向而合理的配置自己的资源。向而合理的配置自己的资源。 安索夫（安索夫（H. I. Ansoff）：）：通过分析企通过分析企业的共同的经营主线，可把握企业的业的共同的经营主线，可把握企业的经营方向，同时企业也可以正确的利经营方向，同时企业也可以正确的利用这条经营主线，恰当的指导自己的用这条经营主线，恰当的指导自己的内部管理。内部管理。 安索夫的企业战略的定义安索夫的企业战略的定义是围绕着企业经营方向提出的是一种是围绕着企业经营方向提出的是一种狭义的定义。狭义的定义。明茨伯格（明茨伯格（H. Mintzb

11、erg）的定义：的定义：企业战略可以通过五种规范的定义来企业战略可以通过五种规范的定义来加以阐明，即计划（加以阐明，即计划（plan）, 计策计策（plot）, 模式模式（pattern）, 定位定位（position）和观念和观念（perspective）等等5PS。 从而可以认为战略可以是一种计划，从而可以认为战略可以是一种计划，一种计策，一种模式，一种定位，一一种计策，一种模式，一种定位，一种观念。种观念。当前的战略的定义当前的战略的定义英国战略学者格瑞英国战略学者格瑞.约翰森（约翰森（Gerry Johnson）的定义并综合考虑其他学的定义并综合考虑其他学者的论述给出战略的以下定义：者

12、的论述给出战略的以下定义：战略是指一个组织在广泛的环境中，战略是指一个组织在广泛的环境中，利用各种资源以获得竞争优势的行动利用各种资源以获得竞争优势的行动计划。计划。2企业战略管理的定义企业战略管理的定义 有了企业战略的定义就不难理解企业有了企业战略的定义就不难理解企业战略管理的概念。企业战略管理一词战略管理的概念。企业战略管理一词最初由安索夫在最初由安索夫在1976年出版的年出版的从战从战略计划走向战略管理略计划走向战略管理一书中提出。一书中提出。他在他在1979年又出版了年又出版了战略管理论战略管理论一书，对企业战略管理的概念作了进一书，对企业战略管理的概念作了进一步的阐述。一步的阐述。安

13、索夫安索夫 安索夫认为，企业战略管理是将企业安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策（战略）日常业务决策同长期计划决策（战略）相结合而形成的一系列经营管理任务。相结合而形成的一系列经营管理任务。拜亚斯拜亚斯 美国学者拜亚斯在其美国学者拜亚斯在其1984年出版的年出版的战略管理：规划与实施，概念和案战略管理：规划与实施，概念和案例例一书中指出：战略管理是指对一一书中指出：战略管理是指对一个组织未来方向做出的决策以及实施个组织未来方向做出的决策以及实施这些决策的活动。拜亚斯还指出，战这些决策的活动。拜亚斯还指出，战略管理大体可分为战略计划与战略实略管理大体可分为战略计划与战略实施

14、两个阶段。施两个阶段。战略管理的定义战略管理的定义 战略管理是指战略制定、战略决策和战略管理是指战略制定、战略决策和战略实施的整个过程。战略实施的整个过程。战略制定是指战略计划的形成过程，战略制定是指战略计划的形成过程，战略决策是指战略的选择和批准过战略决策是指战略的选择和批准过程，而战略实施就是安索夫所称的程，而战略实施就是安索夫所称的企业日常业务决策同战略决策相结企业日常业务决策同战略决策相结合而形成的一系列经营管理任务。合而形成的一系列经营管理任务。 战略管理定义的解释战略管理定义的解释 该定义强调，战略是为企业创造近期该定义强调，战略是为企业创造近期和长远的竞争优势的计划和策略，由和长

15、远的竞争优势的计划和策略，由于计划的制定和选择决策往往是相对于计划的制定和选择决策往往是相对独立的两个过程，战略决策由于涉及独立的两个过程，战略决策由于涉及到高层的参与而值得特别关注，战略到高层的参与而值得特别关注，战略的实施需要与企业日常业务决策相结的实施需要与企业日常业务决策相结合，这就使得战略管理合，这就使得战略管理-即战略制定、即战略制定、决策和实施不再是一种一次性活动，决策和实施不再是一种一次性活动，而是日常经营管理的一部分。而是日常经营管理的一部分。二、战略决策的特点二、战略决策的特点1. 经营范围的确定经营范围的确定：战略决定干什：战略决定干什么？么？2. 环境适应性环境适应性：

16、天时地利决定企业：天时地利决定企业成败成败3. 资源适应性资源适应性：配置资源以形成竞：配置资源以形成竞争优势争优势4. 价值观和期望的影响价值观和期望的影响：人是竞争：人是竞争力的根本力的根本5. 全局性全局性：企业竞争是整体性竞争，全：企业竞争是整体性竞争，全局决定、影响局部，局部让步全局；局决定、影响局部，局部让步全局；6. 长远性长远性：解决长远发展问题：如何做：解决长远发展问题：如何做成百年老店；成百年老店；7. 生存决定性生存决定性：回答生死存亡的根本问：回答生死存亡的根本问题；题；8. 复杂性复杂性：不确定因素（社会、政治、：不确定因素（社会、政治、文化、经济、法律、技术、人口、

17、国文化、经济、法律、技术、人口、国际关系）际关系）三、企业战略的层次三、企业战略的层次公司战略：有关企业经营方向（在公司战略：有关企业经营方向（在什么产业领域里竞争）的方针策略什么产业领域里竞争）的方针策略业务战略：（竞争战略）企业在某业务战略：（竞争战略）企业在某个领域进行经营管理以创造竞争优个领域进行经营管理以创造竞争优势的策略势的策略功能战略：职能部门的业务活动策功能战略：职能部门的业务活动策略略1、2两部分是本课研究的重点两部分是本课研究的重点企业战略的层次企业战略的层次竞争战略竞争战略:怎么做怎么做职能战略：各部门怎样做职能战略：各部门怎样做公司战略公司战略:做什么做什么第五节第五节

18、 战略管理研究的内容战略管理研究的内容一、战略分析一、战略分析环境分析；资源分析；企业文化因素环境分析；资源分析；企业文化因素（范式和期望）分析（范式和期望）分析二、战略选择二、战略选择目标和愿景；可选战略；战略评价、目标和愿景；可选战略；战略评价、选择和决策选择和决策三、战略实施三、战略实施资源规划；组织结构；人和体系资源规划；组织结构；人和体系第六节第六节 战略管理者战略管理者 企业战略管理者是企业战略的制企业战略管理者是企业战略的制定者和实施领导者，他们在整个定者和实施领导者，他们在整个企业战略管理过程中起着关键的企业战略管理过程中起着关键的作用。企业战略管理者的构成和作用。企业战略管理

19、者的构成和相互之间的关系、企业战略管理相互之间的关系、企业战略管理者的素质和能力以及管理方式都者的素质和能力以及管理方式都直接影响着整个企业战略管理的直接影响着整个企业战略管理的水平和效果。水平和效果。一、企业战略管理者的构成一、企业战略管理者的构成 战略管理者因企业的性质不同而不战略管理者因企业的性质不同而不同由于公司制企业的法人治理结构同由于公司制企业的法人治理结构比较科学、规范，已形成一套较为比较科学、规范，已形成一套较为完善的战略管理机制。因此我们将完善的战略管理机制。因此我们将以公司制企业为例来讨论战略管理以公司制企业为例来讨论战略管理者的构成。者的构成。 对公司制企业，战略管理者通

20、常对公司制企业，战略管理者通常包括董事会、高层管理者（经理包括董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和分、子公层）、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。其中司经理以及公司内外专家。其中董事会和高层管理者起关键作用。董事会和高层管理者起关键作用。1. 1. 董事会董事会 董事会的基本成员是董事长和董事董事会的基本成员是董事长和董事 董事会代表投资者的利益董事会代表投资者的利益 董事会的作用董事会的作用过去过去 ( (主要在形式上主要在形式上) )：批准管理者的：批准管理者的建议建议当前趋势当前趋势1 1： 参与重大决策制定和指导参与重大决策制定和指导2 2 董事会成员专业化董事会成

21、员专业化 不直接经营管理不直接经营管理董事会在企业战略管理中的任务董事会在企业战略管理中的任务（1 1） 提出提出企业的宗旨企业的宗旨，为高层管理者，为高层管理者制定战略确定工作范围；制定战略确定工作范围；（2 2） 为高层管理者提供参考或指导性为高层管理者提供参考或指导性意见，意见，审批重大的建议、决策和行动审批重大的建议、决策和行动；（3 3） 董事会通过其所设立的委员会董事会通过其所设立的委员会1 1监视内外环境监视内外环境的变化，并提醒管理者的变化，并提醒管理者这些变化可能给企业带来的影响。这些变化可能给企业带来的影响。 2. 2. 高层管理者高层管理者 由于其专业素质和领导能力，作为

22、由于其专业素质和领导能力，作为高层管理者的经理人员在企业战略管高层管理者的经理人员在企业战略管理过程中起着核心作用，其角色职能理过程中起着核心作用，其角色职能包括以下三个方面：包括以下三个方面：（1 1）担任关键角色。具体包括）担任关键角色。具体包括：名誉人物名誉人物 作为企业形式上或法作为企业形式上或法律上的领导，需要担负社会、法律、律上的领导，需要担负社会、法律、礼节性工作；礼节性工作；领导者角色领导者角色 部署和下达董事会部署和下达董事会决议，同时激励和指导下级；决议，同时激励和指导下级；沟通者角色沟通者角色 建立内外部通畅的建立内外部通畅的信息来源和支持的网络；信息来源和支持的网络；发

23、言人角色发言人角色 向董事会进行年度向董事会进行年度汇报，举行新闻发布会等向特定群汇报，举行新闻发布会等向特定群体和人物提供经营信息；体和人物提供经营信息；协调者角色协调者角色 协调与公司相关不同协调与公司相关不同群体的不同利益关系；群体的不同利益关系；资源分配者角色资源分配者角色 通过决策和预算通过决策和预算等来分配企业的资源；等来分配企业的资源；企业家角色企业家角色 通过引入新的管理通过引入新的管理方法、新的技术等为企业发展注入方法、新的技术等为企业发展注入活力；活力；谈判人角色谈判人角色 代表企业参加与债权代表企业参加与债权人、供应商、消费者等相关团体的人、供应商、消费者等相关团体的谈判

24、。谈判。（2 2）参与或领导制定战略方案）参与或领导制定战略方案（3 3）领导战略的实施）领导战略的实施战略实施是整个战略管理过程的关战略实施是整个战略管理过程的关键。战略实施过程中，企业职工需键。战略实施过程中，企业职工需要领导者的带动和榜样作用，高层要领导者的带动和榜样作用，高层管理者要努力作好这方面的工作。管理者要努力作好这方面的工作。 树立榜样；树立榜样； 提出富有远见的设想提出富有远见的设想; ; 积极进取性的指标积极进取性的指标. .3.3.专职计划人员专职计划人员负责收集和分析各种信息数据负责收集和分析各种信息数据提出和评价各种可能的战略选择提出和评价各种可能的战略选择提供战略制

25、定的方法和程序提供战略制定的方法和程序作为战略制定过程中具体的管理者作为战略制定过程中具体的管理者和设计人和设计人为各生产经营部门制定分战略提供为各生产经营部门制定分战略提供指导和帮助指导和帮助4.4.中层管理者中层管理者战略的实施者和战略制定的重要战略的实施者和战略制定的重要参加者参加者, ,其在战略管理中的作用日其在战略管理中的作用日益重要益重要: :长处长处: :最了解情况最了解情况缺点缺点: :可能缺乏整体观念可能缺乏整体观念-其最终作用因企业不同而不其最终作用因企业不同而不同同二、战略管理的管理风格二、战略管理的管理风格-由于对环境变化的不同认识和领由于对环境变化的不同认识和领导人的

26、能力和性格导致对战略管理导人的能力和性格导致对战略管理的不同风格的不同风格（1 1）进攻型战略管理）进攻型战略管理 认为环境是一种可以利用并认为环境是一种可以利用并可加以控制的因素，他们将焦点可加以控制的因素，他们将焦点放在把握和利用机会上，以企业放在把握和利用机会上，以企业的增长为首要目标，目前的经营的增长为首要目标，目前的经营问题只放在第二位。因此这是一问题只放在第二位。因此这是一种主动型战略，战略管理者们制种主动型战略，战略管理者们制定的战略不仅仅是适应环境，还定的战略不仅仅是适应环境，还要利用甚至改变环境。要利用甚至改变环境。（2 2）适应型战略管理）适应型战略管理 认为战略就是要适应

27、环境。因为认为战略就是要适应环境。因为环境中可变因素太多根本无法驾驭，环境中可变因素太多根本无法驾驭，战略管理是对当前环境的认识和把握，战略管理是对当前环境的认识和把握，是使企业适应当前环境，而不会主动是使企业适应当前环境，而不会主动地发现、创造机会。因此这是一种消地发现、创造机会。因此这是一种消极、被动的管理方式。极、被动的管理方式。（3 3）规划型战略管理）规划型战略管理 认为通过分析外部环境变化和认为通过分析外部环境变化和内部自身条件，可以发现企业潜在的内部自身条件，可以发现企业潜在的优势和劣势、机会和威胁，从而可做优势和劣势、机会和威胁，从而可做出由近及远或由远及近的远近结合的出由近及

28、远或由远及近的远近结合的规划。这是将企业的长远发展和近期规划。这是将企业的长远发展和近期适应相结合的管理方式。适应相结合的管理方式。 这是一种相对最为合理的也是目这是一种相对最为合理的也是目前多数企业普遍采用的管理方式。前多数企业普遍采用的管理方式。三、战略管理责任人三、战略管理责任人 根据董事会和高层管理者对根据董事会和高层管理者对战略管理参与程度的不同，承担战略管理参与程度的不同，承担战略管理的责任者有如下四种类战略管理的责任者有如下四种类型：型：1. 1. 无人负责战略管理无人负责战略管理 这种情况是指董事会和高层管理这种情况是指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理人员谁都不实际参

29、与战略管理/ /董事董事会对战略管理放任自流，等待高层管会对战略管理放任自流，等待高层管理人员的反应；而高层管理或是由于理人员的反应；而高层管理或是由于安于现状，墨守陈规，或是忙于应付安于现状，墨守陈规，或是忙于应付日常事务日常事务，无暇考虑战略管理。当然无暇考虑战略管理。当然这种情况实际上也就不存在战略管理。这种情况实际上也就不存在战略管理。2. 2. 企业家负责战略管理企业家负责战略管理 作为高层经理人员的企业家全权作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理，对战略的制定及实施负责战略管理，对战略的制定及实施起决定作用，董事会只提供参考性建起决定作用，董事会只提供参考性建议。这或者是由于高层

30、经理人员的能议。这或者是由于高层经理人员的能力很强而董事会相对较弱，或者是由力很强而董事会相对较弱，或者是由于总经理本身就是公司的大股东而董于总经理本身就是公司的大股东而董事会处于其控制下，或者是由于在股事会处于其控制下，或者是由于在股份分散的大型股份有限公司中，股东份分散的大型股份有限公司中，股东权力很分散，总经理有较大权力。权力很分散，总经理有较大权力。3. 3. 董事会负责战略管理董事会负责战略管理 这是指由董事会负责整个战略管这是指由董事会负责整个战略管理，即包括制定又包括实施，而高层理，即包括制定又包括实施，而高层管理人员只起辅助作用。管理人员只起辅助作用。4. 4. 共同负责战略管

31、理共同负责战略管理 这是指董事会和高层经理人员共这是指董事会和高层经理人员共同参与战略管理，董事会作为公司的同参与战略管理，董事会作为公司的最高决策机构负责制定和最高决策机构负责制定和/ /或审订战略，或审订战略，而以总经理为首的最高管理层负责实而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。这样既能发挥集体智慧又能施战略。这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。把决策与执行有机结合。-那种方法最有效随条件应有变那种方法最有效随条件应有变化化第七节第七节 战略形成过程讨论战略形成过程讨论一、战略制定的理性过程和经验过程一、战略制定的理性过程和经验过程理性过程理性过程：对环境的理性分析，对战：对环

32、境的理性分析，对战略的系统思考和全面评价略的系统思考和全面评价经验过程经验过程：随环境发展和战略实施进：随环境发展和战略实施进行经验演化的过程，在实施中行经验演化的过程，在实施中“雕雕琢琢”，“应变应变”，实践中完善，实，实践中完善，实施部门参与施部门参与二者结合二者结合：理性和直觉的结合；规范：理性和直觉的结合；规范和灵活的结合和灵活的结合二、战略决策制定的实际过程二、战略决策制定的实际过程问题察问题察觉与酝觉与酝酿酿引发引发信息信息收集收集问题问题确定确定搜寻搜寻设计设计选择选择 问题察觉：问题察觉： 问题察觉与酝酿；引问题察觉与酝酿；引发发 问题诊断：信息收集；问题确定问题诊断：信息收集

33、；问题确定 方案产生：搜索；设计方案产生：搜索；设计 方案选择：决策过程方案选择：决策过程问题察觉和酝酿问题察觉和酝酿 从管理、财务等角度获得初步定性观从管理、财务等角度获得初步定性观察察 个别人受到刺激个别人受到刺激引发引发 问题已不能忽视问题已不能忽视 在一些绩效指标上得到了反应在一些绩效指标上得到了反应信息收集信息收集 往往是定性信息往往是定性信息 通过分析信息之间关联和征求意通过分析信息之间关联和征求意见进行信息的理性化见进行信息的理性化 依据外交活动获得支持和赞同依据外交活动获得支持和赞同问题确定问题确定 倾向于通过定性的争论倾向于通过定性的争论 有可能返回重新引发新问题有可能返回重新引发新问题 依据管理经验获得一致依据管理经验获得一致搜寻或设计搜寻或设计 有找寻经验