国际工程合同管理_工程管理

1、国际工程合同管理本文以南非一个大型矿区土方项目为例，探讨国际工程实施中的合同管理 随着国家“走出去”战略的实施，越来越多的中国企业走出国门，参加国际工程的竞争，但目前大多数中国施工企业的状况是：缺乏国际工程实施阅历，缺少懂外语与工程管理的复合型人才，使得中国企业在走出去的第一步便举步维艰，往往要交上昂贵的学费。合同管理在国际工程管理中是一个令中国企业比较挠头的难题，对国际通行的合同条款(如FIDIC条款)不熟识，对当地法律法规不熟识，对条款外文语句的意思把握不准等，使中国企业往往不得以用重金来聘请外国合同工程师，外国合同工程师虽然阅历丰富,了解当地状况，但终究没有自己人管理起来便利;另外，中国

2、企业要从长远考虑，在这一关键岗位上，必需要培育自己的合同工程师。笔者结合刚刚实施完成的南非一个大型矿区土方项目，来探讨国际工程实施中的合同管理。该项目合同遵照FIDIC施工合同条件(1991年第1版)-用于雇主设计的建筑和工程相应条款编制，具有肯定的代表性，而且该项目最终获得了很好的经济效益和社会效益，下面就该项目合同管理中的一些方法进行探究，以期能为其他项目借鉴。一、分析合同，做到心中有数，争取变更，不被索赔要想做好合同管理，必需通读合同全部文本，并做到逐字逐句的理解，这看上去很简洁，但也是合同管理中最难的一件事，由于一份合同往往就是一本书，而且还要涉及图纸、规范等等资料，把一份合同吃透，不

3、花些时间，确定是办不到的。就本项目来说，合同文本就有近300页，还不包括图纸和规范资料。FIDIC合同条件的合同文件组成一般相对固定，有时增加一些特别要求，例如本项目的合同文件组成主要包括：合同协议书;保密协议;合同条件：专用条件;通用条件;通用条件附录;雇主要求/规范;商务部分;工程量清单;对当地黑人经济支持(BBEEE)的要求等。由于工程项目具有单一性的特点，各个项目都有各自的特点，要针对每个项目的特点要进行详细分析，抓住合同中关键条款，以及执行起来困难较大的条款，逐条分析、逐条应对。本项目的特点是体量大，工期空前紧急，折合人民币近5个亿的项目要在160个日历天内完成，扣除南非当地的法定假

4、日后，实际有效工作日只有120天，而且夜间不允许加班，平均每天要完成约400万人民币的产值，可见施工任务之繁重。合同中对误期的罚款为：每拖延一周罚款为合同额的1%，即500万/周，亦可见误期罚款之重。如何能避开误期罚款，就必需要深化了解项目的实际状况，通过对图纸的认真讨论，合同施工内容有：10个场区约50万平米的清除灌木表土以及约25万立方的换填料;近5公里的三种路面道路;近5公里的暴雨排水沟;近20万立方的2个蓄水池及其构筑物。这么大的工程量，在这么短的时间里，按常规是不行能完成的。从这个方面来看，这个合同可以说是雇主设计的一个陷阱，艰险无比，虽然利润很高，但前提是要承包商按期完成，否则罚款

5、将使全部利润化为乌有，不能按期完成任务，甚至会被没收保函。但利润和风险永久都是一同存在的，这也是国际市场竞争的客观规律，假如由于有风险而放弃合同，那么中国公司将很难在国际市场立足。面对如此大的困难怎么办，合同既然签订，保函业已提交，便无退路，只有迎难而上，好在有一支优秀的项目管理团队。一方面，充分调动一切可以调动的资源，加大投入;另一方面，困则思变，集思广益，项目组意识到设计变更将是加快施工速度最有效的途径，最终锁定了以设计公司作为突破口，使设计公司为我所用，加大公关力度，先后取得了六项关乎全局的重大设计变更，为项目胜利奠定了基础。由此可见，分析合同，找出合同执行中的关键点，是项目胜利的前提，

6、而这其中“人”是关键要素，优秀的管理团队是实现一切合同管理目标的保障。二、运用合同，行使合同权利，先发制人，准时索赔合同管理中很重要的一条，就是要将合同执行过程中遇到的各种合同大事，准时以书面信函的形式，通知雇主，以主见承包商的合同权利或要求雇主履行其合同义务。在合同大事发生时，要充分把握FIDIC条款中的时效性规定，准时以书面形式向雇主发函，并保留好信函收据，使自己始终处于主动地位，避开承包商非自身缘由而需担当的风险。FIDIC中关于时效性的关键条款规定，笔者整理如下：1. 承包商应在收到中标函后28天内向雇主提交履约担保; 2. 承包商未能在收到雇主要求订正违约的通知后42天内进行订正，雇

7、主有权没收履约担保;3. 承包商应在不少于21天前，将任何生产设备或每项其他主要货物将运到现场的日期，通知工程师;4. 承包商应在收到依据规定发出的通知后28天内，向工程师提交一份具体的进度方案;5. 假如所述的暂停已持续84天以上，承包商可以要求工程师允许连续施工。如在提出这一要求后28天内工程师没有给出许可，承包商可以通知工程师，将工程受暂停影响的部分视为规定的删减项目。假如暂停影响到整个工程，承包商可以依据的规定发出终止通知;6. 承包商可在他认为工程将竣工并做好接收预备的日期前不少于14天，向工程师发出申请接收证书的通知。工程师在收到承包商的申请后28天内，向承包商颁发接收证书，或拒绝

8、申请，说明理由。假如工程师在28天期限内既未颁发接收证书，又未拒绝承包商的申请，而工程或单位工程(视状况而定)实质上符合合同规定，接收证书应视为已在上述规定期限的最终一日颁发;7. 履约证书应由工程师在最终一个缺陷通知期满日期后28天内颁发，或在承包商供应全部承包商文件，完成全部过程的施工和试验，包括修补任何缺陷后尽快颁发;8. 在收到履约证书时，承包商应从现场撤走任何剩余的承包商设备、多余材料、残余物、垃圾和临时工程等。假如全部这些物品，在雇主收到履约证书副本后28天内，尚未被运走，雇主可以出售或另行处理任何这些剩余物品;9. 在雇主收到并认可履约担保前，不确认或办理付款。其后，工程师应在收

9、到有关报表和证明文件后28天内，向雇主发出期中付款证书，说明工程师公证地确定的应付金额，并附支持资料;10. 各期中付款证书确认的金额，支付时间在工程师收到报表和证明文件后56天内;以及最终付款证书确认的金额，支付时间在雇主收到该付款证书后56天内;11. 承包商在收到工程接收证书后84天内，应按的要求，向工程师提交竣工报表及证明文件，一式六份;12. 工程师在收到根据和中规定的最终报表和结清证明后28天内，应向雇主发出最终付款证书;13. 工程师应要求承包商提出最终支付申请，如承包商在28天期限内未能提交申请，工程师应按其公证确定的应付款额颁发最终支付证书;14. 假如承包商在无合理解释状况

10、下，未能在收到根据或的规定发出通知后28天内，遵守通知要求，雇主应有权终止合同;15. 假如承包商消失令雇主有权终止合同行为时，雇主可提前14天向承包商发出通知，终止合同，并要求离开现场;16. 在消失承包商有权终止合同的大事或状况下，承包商可通知雇主，14天后终止合同。17. 不行抗力的通知应在该方察觉或应已察觉到构成不行抗力的有关大事或状况后14天内发出;18. 承包商的索赔通知应尽快在承包商察觉或应已察觉该大事或状况后28天内发出;假如承包商未能在上述28天期限内发出索赔通知，则竣工时间不得延长，承包商应无权获得追加付款，而雇主应免除有关该索赔的全部责任;19. 在承包商察觉(或应已察觉

11、)引起索赔的大事或状况后42天内，或在承包商可能建议并经工程师认可的其他期限内，承包商应向工程师递交一份充分具体的索赔报告，包括索赔的依据、要求延长的时间和(或)追加付款的全部具体资料。20. 假如引起索赔的大事或状况具有连续影响，承包商应按月递交中间索赔报告，在引起索赔的大事或状况产生的影响结束后28天内，或在承包商可能建议并经工程师认可的其他期限内，递交一份最终索赔报告;21. 工程师在收到索赔报告或对过去索赔的任何进一步证明资料后42天内，或在工程师可能建议并经承包商认可的此类其他期限内，作出回应，表示批准、或不批准并附详细看法。他还可以要求任何必要的进一步资料，但他仍要在上述期限内对索

12、赔的原则做出回应;以上条款中时效性的规定，均是FIDIC合同条件中的要害，在合同管理实践中，必需严格遵照，仔细领悟，时刻警惕，要在“正确的时间做正确的事”，否则将会丢失自己应得的合同权利，而会担当本不属于自己的义务。例如，本合同中主要发生了2个合同大事为可索赔大事，其一是由雇主供应的施工用水不能满意合同要求，其二是施 工图纸始终不能按合同要求准时发放。针对这两个大事都按合同时效性要求准时提交了书面索赔信函;例如图纸延误大事，属于FIDIC条款中“有连续影响(Continuing Effect)”的索赔大事，按合同要求，每月提交一份工期索赔报告，并附上相应的支持资料，如图纸签收单等，使索赔做到有

13、理有据、资料齐全。三、遵照合同，按时验工计价，现金为王，获得支付按时获得工程进度款支付，是保障项目顺当实施的物质保障，也是合同管理中的重中之重，现金为王，只有将真金白银拿到手，才是合同管理胜利的标志。为准时拿到工程进度款，必需要保证全部计价程序严格遵照合同要求进行。本项目每月验工计价程序主要包括如下内容：1. 每月21日向雇主发出要求雇主代表在每月28日进行现场计量的正式通知信函。2. 每月28日伴随雇主聘请的测量工程师(测量公司)对当月完成工程量进行测量。3. 每月30日测量工程师(测量公司)出具正式的当月测量报告。4. 下月5日前，依据测量报告编制当月期中支付申请报告(Interim Pa

14、yment Application)，并书面正式提交至雇主工程师及其指定的计量工程师(计量公司QS)。5. 下月25日前，雇主工程师和雇主指定的计量工程师(计量公司QS)批复当月期中支付证书(Interim Payment Certificate)。6. 依据期中支付证书(Interim Payment Certificate)，承包商向雇主开具正式发票。7. 雇主收到正式发票后下一个月1日后的36天内向承包商拨付工程进度款。以上程序任中任意一个环节消失问题，都将导致不能准时拿到工程进度款;所以首先要保证由承包商履行的程序不能拖延，然后是准时督促各相关方：测量公司、计量公司、雇主工程师能准时地

15、、公证地出具测量报告和支付证书，这期间需要进行有效的沟通和完成大量细致而严谨的工作。例如，在本项目验工计价方面，主要遇到的是雇主工程师方面的困难，主要反映在PG(Preliminary General)费用的计量方式上。根据合同规定，PG费用中固定费用在进场时支付80%，退场时支付20%;与时间有关费用按合同工期所包含月份均分，很是简洁明白。项目组按该合同要求按时提交了第一期验工和其次期验工，但始终未得到批复，缘由是雇主工程师认为承包商未按合同要求，供应PG费用各子项(Item)的分解细目(Breakdown)。为了准时拿到工程款，项目组根据工程师的要求重新提交了第一期验工和其次期验工;同时提

16、交了分解细目。然而雇主工程师却将简洁问题简单化，PG费用中人员、办公设施、管理费用以及设备费用(Tool Equipment)等的批复，要根据施工日志(Daily Diary)中记录的实际数量结合分解细目计算得出，其结果明显与合同的支付条件相去甚远。从这一点上来看，在以后投标报价中，PG费用的计取要吸取该项目的教训，不能过高，一般不能高于合同价的15%，也不能错误的认为PG费用类似国内项目的“开办费”，雇主会无条件支付。根据该项目雇主工程师的观点，PG费用一样需要计量才能获得支付，而不是按固定价(Lump Sum)比例支付。四、深化合同，查找新利润点，二次经营，扩大效益合同签订标志着“一次经营

17、”的胜利，而在项目设施过程中如何扩大效益，将利润最大化，“二次经营”便是合同管理中又一个重要课题，发掘出合同中的新利润点是实现“二次经营”的关键。国内工程合同管理中很重视“二次经营”，阅历许多，在国际工程合同管理中一样也可以拿来使用，要抓好“二次经营”这把利剑，其方式方法不拘一格，依据实际状况敏捷把握。对于本项目，主要通过如下手段来实现“二次经营”目标：1. 与设计公司搞好关系，通过变更设计内容，有意识地增加工程量表中利润高的项目，削减工程量表中利润底的项目;2. 与测量公司搞好关系，通过核实测量报告，尽可能地保证测量数据均为正误差，避开测量消失负误差;3. 与计量公司搞好关系，通过确定新增项

18、目的单价，努力保证新增项目利润率高于原合同基本利润率;4. 与现场工程师搞好关系，通过计日工的签订，充分利用好现场人员 和设备，削减人员窝工和设备闲置现象;5. 抓住有利于承包商的合同大事，准时索赔费用。6. 把握调价(Escalation)手段，依据政策规定的人工和物价调价指数进行调价。例如，本项目“人工费”和“燃油费”可以依据南非当地官方出台的物价指数表(CPA)进行调整，合同中分别规定了二者占合同造价的比例，人工费为5.1%和燃油费为5.7%，依据每月批复的“期中支付证书(IPA)”所确定的当月产值，按如下调整系数进行调价，计入合同价格：Pn = a + b Ln/Lo + c En/Eo + d Mn/Mo + “Pn”是用于在“n”