工程总承包项目组织机构及其运作_工程管理

1、工程总承包项目组织机构及其运作工程总承包项目合同签定后将组建项目部，任命项目经理，实行项目经理负责制。项目部在项目经理的领导开展工程承包建设工作。项目组织机构的形式虽然多样，但基本组成相像，主要由项目经理、现场经理、设计经理、商务经理、施工经理、掌握经理、平安经理等职位(部门)构成。一、 EPC典型组织结构二、 项目关键人员的职责分工1.项目经理项目经理的职责 项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中担当合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。 项目经理负责根据项目合同所规定的工作范围、工作内容以及商定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任

2、务，为顾客供应满足服务。 项目经理根据总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。依据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工预备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理的主要工作任务 建立质量管理体系和平安管理体系并组织实施。 在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中消失的问题。 建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。 负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行方案，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目根据总目标的要求协调进行。 负

3、责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、选购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并准时实行措施处理项目消失的问题。 定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展状况及项目实施中的重大问题，并负责恳求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。 负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。2.现场经理现场经理的职责 在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。 负责项目合同的施工

4、、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。现场经理的主要工作任务现场经理由总包公司任命，代理项目经理履行由项目经理授权的项目施工现场工作的项目经理负责的管理职责，经项目经理授权，现场经理的主要工作任务有： 对施工现场的项目组内部管理。 对施工现场的分包商、供货商的管理和协调工作。 代表项目经理对施工现场与雇主代表的协调、沟 通工作。 授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的选购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。3.设计经理设计经理的职责 在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。 在设计中贯彻执行公司关于设

5、计工作的质量管理体系。设计经理的主要工作任务 依据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。 在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计原则并分解设计任务。 组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作。 依据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。 依据项目实施进度方案向选购部门提交必需的技术文件，并要求选购部门准时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。 组织技术人员对选购招标的技术标评审。 会同商务经理、掌握经理就投资费用的掌握、进度等召开协调会议，并就在进度、费控方面的问题准时报告给项目经理。 协同平安经理，对设计文件中

6、涉及平安、环保问题的审查。 组织处理项目在选购、施工、开车和竣工保修阶段中消失的设计问题。 组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告。4.施工经理施工经理的职责 负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。 负责对分包商的协调、监督和管理工作。 未设现场经理时，在项目经理的授权下代行现场经理职责。施工经理的主要工作任务 在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出看法和要求。 根据合同条款，核实并接受业主供应的施工条件及资料，如坐标点、施工用水电的接口点、临时设施用地、运输条件等。 依据项目合同，编制施工方案，明确项

7、目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标/投标管理、施工预备工作、施工的质量、进度、费用掌握的原则和方法。 依据总进度方案，编制施工方案、设备进场方案、费用使用方案，经项目经理批准后执行。 编制和确定施工组织方案，施工方案、施工平安文明管理等;制订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项目经理批准执行。 建立材料、设备的检查程序，建立仓库管理。 协同平安经理对施工过程中的平安、环卫的管理。 会同商务经理和选购经理设备进场、交接工作。 会同掌握经理，执行费用掌握方案，进度掌握方案。 组织对施工分包投标的技术标评审工作。 在项目经理的授权下签订小额分包合同。 编制项目施工竣

8、工资料，帮助项目经理办理工程交接。 编制项目完工报告，施工总结。5.商务经理商务经理的职责 负责项目的商务工作，主要包括：EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和选购合同的商务审查。 负责项目的分包方案、投资掌握，选购的进度、质量和费用指标。 负责与供应分承包商的工作联系和协调。商务经理的主要工作任务 在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用方案书。 按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、选购、施工经理，作为项 目各阶段费用掌握的依据。 在项目实施过程中，定期监测和分析费用进展的趋势，并

9、就费用使用状态、费用使用方案、资金风险准时报告项目经理。 当项目消失重大变更时，协作进行相应的费用估算和商务谈判。 依据总进度方案，编制选购方案书和具体进度方案，明确项目选购工作的范围、分工、选购原则、程序和方法。 选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。 编制和审查投标/招标文件的商务文件。 负责选购招标、合同签订。 组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。 会同项目掌握经理，制订项目总体掌握目标，并检查执行。 编制选购完工报告。6.掌握经理掌握经理的职责 帮助项目经理/现场经理做好现场施工分包商的管理和协调工作。 帮助项目经理负责项目的进度

10、掌握和管理。 现场项目组与公司其他部门的协调工作，包扩人事考核、上级检查、文件审核等工作。 负责与商务经理就设备/材料的进场、退场及实施进行协调和管理掌握经理的主要工作任务 在项目经理的领导下，汇总编制项目的具体的全面的进度方案，并形成总进度表、月进度方案表、周进度方案表，分发各相关单位和部门经理。 监督上述进度方案的执行状况，并就进度方案的调整协调。 对分包商文件、资料、批文进行管理，对分包商的现场行为、实施状态进行监督，并编制检查报告提交项目经理。 对监理方、业主和其他第三方来文件进行管理，并分发和监督回复。 确定设备/材料详细的进场时间和挨次，准时与商务经理协调，以协作现场施工进度。 负

11、责现场的信息管理，文件资料管理，编制现场管理日志。7.平安经理平安经理的职责 负责组织合同项目的平安管理工作。 负责监督、检查项目设计、选购、施工、开车的平安工作。平安经理的主要工作任务 在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、平安、卫生、消防、环保等方面的平安方针、平安法规。 编制项目的平安、卫生、环保管理方案书，并监督、检查实施状况。 监督、检查各分包商专职平安工程师的工作，并编制平安检查日志和平安预警报告。 审查设计文件、施工文件内有关平安、卫生、消防、环保等方面的问题。 建立项目现场的平安、卫生、消防、环保管理体系和设施。 负责临时设施(临时水、电、道路，临时建筑物)建设和管理，负责门

12、卫人员、环卫清洁人员、平安巡查人员的管理工作。 处理平安问题、事故紧急处理。 负责与项目所在地的平安、卫生、消防、环保等部门的工作联系。 负责编写项目平安报告。三、 EPC机构运作目前从事EPC服务的公司绝大多实行矩阵式组织结构。矩阵型组织结构的特点是，既有按部门的垂直行政管理体系，也有根据项目合同组建的横向运行管理结构。其最大的优点就是把公司优秀的人员组织起来，形成一个工作团队(Work Team)，为完成项目而一起工作，工作团队的领导核心是项目经理，项目经理直接向公司高级领导层负责。EPC组织机构在项目合同签订后即行组建。依据项目的大小、简单程度、技术难度，其规模也不同。下表依据目前国内大

13、多数总包公司的组织模式统计得出。表中“项目部人数”是主指在项目管理过程中核心的管理团队人数。实际上要完成一个EPC项目的全过程不是几个人所能全部承当的，需要EPC工程公司各行政部门的大力支持和协作才能取得胜利，这 些部门是项目部的中坚后盾和智囊。合同总额 项目部人数 岗位设置 选配支持人员1500万以下 34 项目经理(兼现场经理、施工经理、设计经理)、选购经理、平安与掌握经理 施工经理、技术工程师(依据简单程度)15005000 46 项目经理(兼现场经理)、设计经理、施工经理、商务经理、平安与掌握经理 选购经理、技术工程师(依据简单程度)50001亿 612 项目经理(兼现场经理)、设计经

14、理、施工经理、商务经理、平安与掌握经理 现场经理、选购经理、平安工程师、技术工程师(依据简单程度)、信息管理员1亿5亿 1530 项目经理、项目副经理、设计经理、现场经理、施工经理、商务经理、选购经理、开车经理、掌握经理、平安经理 平安工程师、技术工程师、信息管理员、现场设计小组、财务经理、行政经理等。EPC项目管理的内容与程序必需体现承包商企业的决策层、管理层(职能部门)参加的由项目经理部实施的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现方案、实施、检查、处理 (PDCA)的持续改进过程。EPC项目部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的"项目管理目标责任书"确定，

15、并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承包商管理层按规定程序提出的导致的额外项目任务或工作，均应列人项目管理范围。项目管理应体现管理的规律，承包商将根据制度保证项目管理按规定程序运行。假如承包商指定工程询问公司进行项目管理时，工程询问公司成立的项目经理部应按承包商批准的"询问工作方案"和询问公司供应的相关实施细则的要求开展工作，接受并协作承包商代表的检查和监督。项目管理的内容应包括:编制"项目管理规划大纲"和"项目管理实施方案"，项目进度掌握，项目成本掌握，项目质量掌握，项目平安掌握，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。项目管理的程序应依次为: 选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的托付组建项目经理部，编制项