试论建筑企业如何控制成本提高效益_工程管理

1、试论建筑企业如何控制成本提高效益论文近几年我国建筑 企业 管理不断在完善，如何提高企业的 经济 ，掌握成本成是最关键的。本文通过笔者多年的阅历，提出了一些关于如何掌握好建筑企业的成本，做了一些简要的分析。1施工项目成本掌握现状掌握成本是企业增加盈利，提高竞争力的主要方式。随着企业面临竞争加剧，掌握成本将面临越来越多的挑战。这主要表现为：人工成本增长过快;能源价格持续上升;设备更新改造资金筹措困难;环保压力与日俱增等。都使企业掌握成本面临挑战。只有不断改善企业经营环境，重视影响企业成本掌握的不利因素，企业才能应付成本掌握面临的挑战。施工项目管理的内容是讨论如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目

2、经理负责制为基础，对项目有效地方案、组织、协调和掌握，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用 现代 化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。2项目部在成本管理上存在的不足及缘由分析2.1.管理体制不够健全2.1.1管理人员的素养有待提高施工项目成本掌握，是指项目经理部在项目成本形成的过程中，为掌握人、机、材消耗和费用支出，降低工程成本，达到预期的项目成本目标，所进行的成本猜测、方案、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列活动。因此可以说项目经理的好坏关系到整个项目部的成败。2.1.2机构设置不合

3、理有些工程的项目机构的设置不合理，不能根据工程规模大小和工程难易程度等因素做出合理的人事支配，造成人浮于事，肯定程度上增加了管理费用。2.1.3工期支配不合理在施工过程中，由于各二级施工单位只重视短期活动，忽视整体工程框架，施工班组问缺乏沟通与协商，使各期工程间缺乏连接性，最终造成意外损失。2.2施工方案不 科学施工前没有做出正确合理的猜测和规划，在施工阶段临时更改施工方案，造成材料铺张、成本提高。2.2.1施工带有肯定随便性许多小建筑企业问都存在这种漏洞，施工单位拿不到正式图纸，又缺乏和甲方的足够沟通和商讨，导致施工中纠纷不断。2.2.2开办费用严峻超标项目施工中还有一些事前未预算到的额外开

4、办费用：如工期严峻拖期，后期为了加赶工期会造成很多的预算外费用，这样就会使例如施工临时道路修理费，抽水、清泥花费，文明施工清理费等费用大幅增加，从而造成费用严峻超标的结果。2.3材料掌握体制不合理2.3.1生产要素配置不好使用材料不能进行科学合理的规划和使用新技术来降低成本，在工程进程中选择了价格高的材料，其铺张造成了公司不应有的损失。2.3.2措施费过高由于管理粗疏，或不甚科学，铺张较大，企业成本很难降低。2.3.3“清包”方式使项目部的材料费难于掌握施工项目中一些技术含量较低的部分往往会承包给一些分包商，分包方式有“双包”和“清包”，“双包”是指分包商以肯定的分包价承包施工所用的全部材料和

5、人工，“清包”则是分包商只供应人工，材料由项目部担当。在分包前应做好充分的分析以打算合适的分包方式。3降低工程施工项目成本的对策要解决上述问题，需要进行科学的施工项目管理和项一目成本掌握。降低施工项目成本的途径，应当是既开源又节流。只开源不节流，或者只节流不开源，都不行能达到降低成本的目的，至少是不会有抱负的降低成本效果。掌握项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。3.1加强成本掌握的组织措施(1)人员素养上，注意项目经理队伍建设。一是强化培训，使他们真正学会管理项目;二是竞争上岗，择优录用;三是加强监督约束，健全完善项目管理各项规章制度，定期对工程项目进行审计、财务检

6、查;四是企业对于不称职或素养低下的项目经理要坚决撤换，以防造成更大的损失，使隐性成本增加。(2)精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。精简管理机构，避开人浮于事，削减不必要的工资性支出;掌握业务费等各项非生产性开支的数量。项目机构的设置要依据工程规模大 小和工程难易程度等因素，根据组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应准时把握和分析盈亏状况，并快速实行有效措施项目经理部的其它部门和班组都应细心组织，为增收节支尽职尽责。(3)实行项目股份制或风险经营。实行风

7、险经营其实质是维护企业利益和增加个人(项目部管理人员)的风险度，即包赢包亏。一是确保上交，可实行个人资产抵押二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在着“黑洞”导致亏损的应准时调离岗位，并追究责任。(4)抓结账催讨，加强完工后的成本考核。落实到项目责任，做到完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个在处理一些实际问题时，应遵循以下原则：项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收人人账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额;分包工程按合同逐一清算。弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对合同付款必需查明，落实责任。欠付款要制定还款方案，原则上由项目经理

8、负责清还;清理各种往来款项，分清性质进行处理内部单位和人员借款必需清理完毕，外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理;项目工程完工并不代表整个项目的结束，要通过结账，保证资金到位，才意味着整个项目的结束。为了提高结账质量保证资金到位，在施工过程中，要积累好各项资料，使之正确、完整、清晰、经得起验证，避开资料不详实，影响结账。3.2严格进行项目的技术审核与可行性分析(1)仔细审核图纸，乐观提出修改看法。编制项目可行性讨论报告。利用足够的时间根据正常程序细心进行项目可行性讨论报告的编制工作。此期间，需要充分的相关数据资料和工作时间，细致的分析和优化，特殊是其中的市场调查、技术方

9、案、投资估算、融资方案、财务评价风险分析方面的内容。在项目实施过程中，施工单位必需按图施工。施工单位应当在保证工程质量的前提下，对设计图纸进行仔细的会审，并提出乐观的修改看法，避开给自己在施工中遇到不必要的损失。(2)制订先进的、 经济 合理的施工方案。同时制订两个或两个以上的可行的施工方案，以便从中优选最合理最经济的一个。施工方案包括四大内容：施工方法的确定施工机具的选择、施工挨次的支配和流水施工的组织。正确选择施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。(3)严把质量关，节约费用开支。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。走技术与经

10、济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。(4)目标成本的分析和评估。项目部要通过对目标和实耗数据的不断对比分析，准时发觉过程中存在的问题确保项目成本处于受控状态真正实现项目成本从事后反映向事前和事中掌握的转变。3.3严格推行成本掌握责任制(1)建立成本掌握责任制。保证工程质量，为顾客供应满足的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的 企业 形象，为企业的长远 进展 奠定基础。因此，应非常重视提高工程质量水平。建立一个严密的成本掌握责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重

11、要。(2)人工费和材料费的掌握管理。人工费掌握主要从用工数量方面进行掌握。第一，依据劳动定额 计算 出定额用工量，并将平安生产、文明施工及零星用工按肯定比例(一般为5%一10%)一起包给领工员或班组，进行包干掌握;其次，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，削减和避开无效劳动，提高劳动效率，精简人员;第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，实行包干掌握，降低工费。分包队伍一般通过招标方式确定，应按定额工Et单价或平方米包干的方式一次包死，以便管理。在施工过程中，严格掌握支出，并每月预结算一次，发觉超支现象准时分析缘由。在工程成本中，材料费要占总额的50%一6

12、0%，甚至更多。因此，在成本管理里工作中，材料的掌握既是成本掌握的重点，也是成本掌握的难点。从肯定程度上可以说，材料费的盈亏左右着整个施工项目施工成本的盈亏。要从材料的流程开头争论材料成本的掌握方法。主要是改进材料的选购、运输、收发、保管等方面的工作，通过市行情的调查讨论，择优购料，确保合同要求质量。依据施工进度方案 科学 组织材料的使用方案，避开停工待料现象发生;合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本;考虑资 金、时间价值，削减资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备;坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用;合理堆置

13、现场材料，避开和削减二次搬运，降低堆放、仓储损耗;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节省材料的技术措施，合理使用材料。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;制定并贯彻节省材料措施，合理使用材料，扩大代用材料、修旧利废;坚持余料回收，降低料耗水平。材料收料、保管、发料等环节责任到人，做到帐物相符，台帐清晰，留意各环节的相互监督，相互制约。(3)间接费及其它直接费掌握。主要是项目部的差旅费、 交通 费、办公费、业务款待费掌握，对各项目部的通勤费，依据每个项目部路程远近不同，制定不同标准，实行包干制度。通过总额掌握、重点掌握、责任掌握和领导审批等各种形式协作就可以达到费

14、用降低的目的。(4)建立各分包商名目，招标选择劳务队伍。依据贯标要求，建立分包商名目，对进入名目的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核，年审评定，优胜劣汰。从某种意义上讲，工程质量优劣取决于包工队素养的凹凸，工程成本取决于对承包队伍管理的松紧程度。(5)制定严密的合同条款。承包合同的各项条款要细化、细化、再细化。特殊是简单发生纠纷和索赔的条款更要细化。随着我国加入WTO，工程项目的管理也逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是建设单位的首选课题。用合同给予的权利合理的增加收入，削减支出。(6)做好项目部责任成本的分解预算。每个中标工程，由于降价幅度不同，中标价格也有肥瘦差异。为了统一考核标准，对中标工程要进行标价分别。工程价格可以分成两块，一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，另一块是上交费用，包括各级管理费，各项税费和利润等。这一分解，直接关系到项目责任成本考核是否公正、合理。通过大量项目工程与标价的比较测算，把项目责任成本确定在标价的肯定百分比之内，确保项I的估计利润。项目成本掌握的组织措施技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本掌握中心，要以投标报价